Gerald Pilz Controlling Mit Aufgaben und Definitionen UVK Verlagsgesellschaft mbH • Konstanz mit UVK/ Lucius • München Dr. Dr. Gerald Pilz lehrt Betriebswirtschaftslehre an deutschen Hochschulen. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-819-6 (Print) ISBN 978-3-7398-0352-4 (EPDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2017 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 • 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 • Fax 07531-9053-98 www.uvk.de Inhaltsverzeichnis 1 Aufgaben und Funktionen ........................................................... 7 - 2 Kosten- und Leistungsrechnung ............................................... 15 - 3 Kalkulation ................................................................................... 25 - 4 Teilkostenrechnung ..................................................................... 31 - 5 Die Investitionsrechnung ........................................................... 35 - 6 Das strategische Controlling ...................................................... 39 - 7 Das operative Controlling .......................................................... 44 Lösungen ................................................................................................ 49 Glossar ................................................................................................... 59 - Ziel und Nutzen Dieses Heft fasst die wichtigsten Lern- und Prüfungsinhalte im Bachelor-Studium zusammen. Kompakt und leicht verständlich vermittelt es Wirtschaftsstudenten das notwendige Wissen und fördert das Verständnis durch zahlreiche Aufgaben und Definitionen. Es eignet sich daher ideal zur Prüfungsvorbereitung oder zum Selbststudium. Bisher sind gelbe Hefte zu folgenden Themen erschienen:  Bilanzierung  Controlling  Finanzierung  Kosten- und Leistungsrechnung  Marketing 7 Controlling 1 Aufgaben und Funktionen Das Controlling gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn durch die fortschreitende Globalisierung und den stärkeren internationalen Wettbewerbsdruck müssen Unternehmen die angestrebten Ziele optimal und in einem überschaubaren Zeitraum erreichen. Hinzu kommen staatliche Regulierungen, der technologische Fortschritt und eine weitgehende Marktsättigung in den entwickelten Ländern, die es für die Unternehmen erforderlich macht, alle Prozesse zu optimieren. Das Controlling trägt maßgeblich dazu bei, die Ressourcen in einem Unternehmen optimal zu nutzen und ein effizientes Planungs- und Steuerungssystem zu etablieren. Das moderne Controlling stützt sich nicht nur auf Kennzahlen und Informationen aus dem Rechnungswesen, sondern bezieht auch zusätzliche Daten mit ein, die durch systematische empirische Erhebungen gewonnen werden und auch qualitativen Charakter haben können. Charakteristische Aufgaben des Controlling sind beispielsweise: Die Umsetzung, Entwicklung und Steuerung einer Unternehmensstrategie die Operationalisierung von Zielen, so dass sie in der Praxis konkret anwendbar und anhand von Kriterien intersubjektiv überprüfbar sind die systematische Beschaffung und Auswertung von Informationen die Entscheidungsfindung anhand von Kennzahlen die Steuerung und Optimierung von Unternehmensprozessen. 8 Controlling Das Controlling lässt sich in einzelne Grundfunktionen auffächern: die Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion die Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion die Steuerungsfunktion die Kontrollfunktion Der Begriff „Controlling“ muss eindeutig vom umgangssprachlichen Wort „Kontrolle“ abgegrenzt werden. „Kontrolle“ im Sinne von Überwachung und Revision stellt nur einen nebensächlichen und untergeordneten Teilaspekt des Controlling dar. Das Controlling ist primär gegenwarts- und zukunftsbezogen und rückt die innovative Weiterentwicklung und Optimierung der Unternehmensziele in den Vordergrund. Das externe Rechnungswesen, das unter anderem als Datenbasis dient, ist hingegen vorwiegend vergangenheitsorientiert. Die Aufgabe des Controlling besteht auch darin, die vergangenheitsbezogene Perspektive des Rechnungswesens in eine zukunftsorientierte Vision zu übersetzen, die es dem Unternehmen ermöglicht, sich neue Märkte zu erschließen und zu expandieren. Das Rechnungswesen beruht auf einer Ex-post-Betrachtung, während das Controlling eine Ex-ante-Betrachtung vornimmt, die die Innovationsfähigkeit und das Entwicklungspotenzial des Unternehmens akzentuiert. 9 Controlling Es wird differenziert zwischen strategischem und operativem Controlling. Das strategische Controlling fokussiert sich auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens und versucht, das Gesamtpotenzial, die adäquate Positionierung auf den Absatzmärkten und die strategische Ausrichtung zu fördern. Das operative Controlling befasst sich mit der Sicherung der Rentabilität, des unternehmerischen Erfolgs und der Produktivität auf den einzelnen Unternehmensebenen bis hin zu den verschiedenen Ablaufprozessen. Strategisches Controlling Operatives Controlling langfristig kurzfristig Gesamtunternehmen im Blickfeld einzelne Abteilungen, Maßnahmen, Prozesse Gesamtpotenzial Optimierung einzelner Abläufe Stärken-Schwächen-Analyse, Marktpotenzial Kosten und Leistungen, Prozessorganisation primär qualitative Analyse primäre quantitative Analyse zusätzliche Erhebungen als Datenquelle vorrangig Rechnungswesen als Datenquelle 10 Controlling kurzfristig einzelne Abteilungen, Maßnahmen, Prozesse Optimierung einzelner Abläufe Vorrangig Rechnungswesen als Datenquelle primäre quantitative Analyse Kosten und Leistungen, Prozessorganisation langfristig Gesamtunternehmen im Blick Gesamtpotenzial zusätzliche Erhebungen als Datenquelle primäre qualitative Analyse Stärken- Schwächen- Analyse, Marktpotenzial Controlling operatives strategisches Das strategische Controlling hat eine unterstützende und beratende Funktion für das Management und trägt dazu bei, das Erfolgspotenzial eines Unternehmens zu realisieren. Diese Zielsetzung erfolgt durch eine systematische Prozessoptimierung, durch eine umfassende Koordination und eine gezielte Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen. Dabei werden verschiedene Etappenziele definiert und entsprechende Kennzahlen festgelegt, die bei der Analyse von Soll-Ist-Abweichungen behilflich sind und eine präzise Auswertung gestatten. Beim operativen Controlling geht es um die einzelnen Unternehmensebenen, -bereiche und -prozesse, die optimiert werden sollen. 1 1 Controlling Das operative Controlling bezieht die wichtigsten Kennzahlen aus dem internen und externen Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung, Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung). Diese Größen beleuchten den Aufwand und den Ertrag sowie Kosten und Leistungen, die im Unternehmen anfallen. Das operative Controlling ermöglicht eine systematische Koordination der einzelnen Maßnahmen im Rahmen des Gesamtplans. Dabei werden die vorab definierten Ziele einem Controlling unterzogen und überprüft. Eine zentrale Aufgabe des operativen Controlling besteht auch in der Budgetierung, bei der einzelne Bereiche anhand von Kennzahlen bewertet werden. Bei Abweichungen von den festgelegten Budgetwerten werden neue Ziele ins Visier genommen und ausgearbeitet. Eine weitere Funktion des operativen Controlling ergibt sich aus der Budgetkontrolle, die anhand von verschiedenen Informationen erfolgt. Die genaue Analyse ergibt sich bei dem Vergleich zwischen Plan- und Ist-Werten sowie durch die Ermittlung von Plan-Ist-Abweichungen, die sich als Leistungs- oder Verbrauchsabweichungen manifestieren können. Darüber hinaus trägt das operative Controlling die Verantwortung für die Informationsversorgung im Unternehmen. Durch die Rückmeldungen in den einzelnen Unternehmensbereichen und -sparten wird es ermöglicht, die Unternehmenssteuerung genauer zu justieren und zu verfeinern. Das operative und das strategische Controlling sind miteinander vernetzt und ergänzen sich im unternehmerischen Alltag. 12 Controlling Die Controllingabteilung Die Aufgaben einer Controllingabteilung sind: Erstellung, Ausarbeitung und Umsetzung von Unternehmenszielen und -strategien, Berichterstattung, Auswertung und Interpretation von Kennzahlen-Kontrolle und Revision von Zielvorgaben strategische und operative Unternehmensentwicklung Planung, Implementierung und Steuerung der Budgetierung Beratung des Managements und Unterstützung bei der Entscheidungsfindung Die Controllingabteilung kann hinsichtlich der Organisationsstruktur weiter aufgefächert werden, um ein höheres Maß an Differenzierung und Arbeitsteilung zu erzielen. Hierbei unterscheidet man zwischen der Spezialisierung nach Verrichtungen, nach Funktionen und nach Adressaten. Ein weiteres Kriterium der Systematik in Controllingbereichen ist die Divergenz zwischen einem dezentralen und einem zentralen Controlling. Beim dezentralen Controlling wird häufig das Projektmanagement als ein autonomer Bereich angesehen. Auch die Implementierung eines regionalen Controlling spielt beim dezentralen Controlling eine gewisse Rolle. In kleinen und mittelständischen Unternehmen wird häufig keine eigene Controllerstelle bereitgestellt, um Kosten zu sparen. In diesen Fällen werden die unterschiedlichen Controllingaufgaben vom Rechnungswesen wahrgenommen, was jedoch in der Praxis zur Überforderung führen kann. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Controllingaufgaben ausgewählten Führungsstellen zuzuordnen, die dann für die 1 3 Controlling Koordination und für die Umsetzung des Controlling in den verschiedenen Unternehmensbereichen verantwortlich zeichnen. Eine grundlegende Systematik der Controllingorganisation kann nach den jeweiligen Organisationstypen vorgenommen werden. Organisationstypen Linienorganisation Stab-Linien-Organisation Matrixorganisation Spartenorganisation Tensororganisation Projektorganisation Darüber hinaus kann das Controlling auch ein Costcenter oder ein Profitcenter umfassen. Controlling wird auch zunehmend in der staatlichen Verwaltung und im öffentlichen Dienst praktiziert, um die einzelnen Prozesse und Abläufe weiter zu optimieren und Einsparungspotenziale zu realisieren. Im Zusammenhang mit dem öffentlichen Dienst spricht man von Public Management. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Was sind Aufgaben des Controlling? Steuerung des Unternehmens Kontrolle Dokumentation und Beratung 14 Controlling 2. Wie kann eine Controlling-Abteilung organisiert sein? Spartenorganisation Nichtregierungsorganisation Matrixorganisation Ablauforganisation Tensororganisation 3. Welche Aufgaben hat das Controlling? Kontrolle und Revision von Zielvorgaben mehr Effizienz und Effektivität höhere Innovationsfähigkeit strategische Unternehmensentwicklung 4. Welche Formen des Controlling können unterschieden werden? strategisches Controlling temporäres Controlling operatives Controlling 1 5 Controlling 2 Kosten- und Leistungsrechnung Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung Kalkulation von Waren und Dienstleistungen Preiskalkulation Wirtschaftlichkeitskontrolle (Soll-Ist-Analyse) Kostenvergleichsrechnung (alternative Produktions- und Absatzprogramme) Erfolgsermittlung Gewinnschwellenanalyse Die Kostenrechnung ist ein Bereich des betrieblichen Rechnungswesens und wird aufgegliedert in Kosten- und Leistungsrechnung Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Die Kosten- und Leistungsrechnung ermöglicht eine systematische und effiziente Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, indem die einzelnen Kostenarten systematisiert und verschiedenen Kostenstellen im Rahmen der Kostenstellenrechnung zugeordnet werden. Hierzu verwendet man einen Betriebsabrechnungsbogen (BAB), der die Verrechnung der angefallenen Kosten zwischen verschiedenen Kostenstellen ermöglichen soll. Darüber hinaus dient die Kosten- und Leistungsrechnung als Grundlage für die systematische Preiskalkulation bei der Ermittlung von Verkaufs- und Absatzpreisen. Dieses Verfahren wird im Rahmen der Kostenträgerrechnung angewendet, wobei die Zuschlagskalkulation in der Praxis eine herausragende Stellung einnimmt. 1 6 Controlling Bei der Kostenzurechnung werden bestimmte Prinzipien angewandt. Eines der wichtigsten ist das Verursachungsprinzip, dem zufolge die entstandenen Kosten nur einen bestimmten Kostenträger zugeschrieben werden sollen. Darüber hinaus gibt es noch andere Kriterien wie beispielsweise das Tragfähigkeitsprinzip oder das Beanspruchungsprinzip, das bei der Zuordnung von Kostenstellen maßgeblich ist. Auch das Kostenüberwälzungsprinzip, das in der Vollkostenrechnung zum Tragen kommt, spielt bei der Analyse eine entscheidende Rolle. Die Kostenrechnung kann entweder als Vollkostenrechnung praktiziert werden oder als Teilkostenrechnung. Die Kostenartenrechnung Die Kostenartenrechnung unterscheidet nach einer Systematik die verschiedenen im Unternehmen angefallenen Kosten. Dabei werden verschiedene Kriterien zur Kategorisierung herangezogen. Kostenartenrechnung Aspekt Kostenart Produktionsfaktor Materialkosten Personalkosten Dienstleistungskosten Unternehmensfunktion Fertigungskosten Beschaffungskosten Lagerkosten Verwaltungskosten Vertriebskosten 1 7 Controlling Verrechnung Einzelkosten Gemeinkosten Erfassung Aufwandsgleiche Kosten Zusatzkosten Anderskosten Variabilität Fixe Kosten Variable Kosten Gemischte Kosten Kalkulatorische Kosten Zusatzkosten Anderskosten kalkulatorische Miete kalkulatorische Abschreibung kalkulatorische Eigenkapitalzinsen kalkulatorische Wagnisse kalkulatorischer Unternehmerlohn Nach Art der betrieblichen Funktionen gliedert man die Kosten in Beschaffungskosten, Lagerkosten, Vertriebskosten, Verwaltungskosten und Fertigungskosten. Hinsichtlich der Art der Verrechnung wird differenziert zwischen Einzelkosten, die dem Kostenträger unmittelbar zugeordnet werden können wie beispielsweise Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne, Sondereinzelkosten der Fertigung, die für Spezialwerkzeuge oder für einzelne Modelle anfallen, oder Sondereinzelkosten des Vertriebs, wie sie für Sonderfrachten oder Spezialverpackungen erforderlich sind. 1 8 Controlling Neben den Einzelkosten und den Sondereinzelkosten gibt es noch die Gemeinkosten, die mehr oder weniger direkt einen Kostenträger zugeordnet werden können. Hierzu zählen Mietkosten, Kosten für Energie und Wasser sowie die Gehälter von Angestellten in Verwaltungspositionen. Wichtige Kennzahl: Gemeinkostenzuschlagssatz = Gemeinkosten ___ Zuschlagsbasis Es wird weiter differenziert in echte und unechte Gemeinkosten. Von unechten Gemeinkosten spricht man, wenn die Gemeinkosten zwar im Prinzip aufgegliedert werden können, aber der Aufwand für eine solche Kostenerfassung zu hoch wäre. Ein weiteres Kriterium für die Systematisierung der Kosten ist die Art der Erfassung. Hierbei gibt es zwei grundlegende Kategorien, nämlich aufwandsgleiche Kosten, die direkt aus dem externen Rechnungswesen und der Finanzbuchhaltung entnommen werden können, und kalkulatorische Kosten, die in Zusatzkosten und Anderskosten aufgeschlüsselt werden. Die Zusatzkosten stellen keinen Aufwand dar, es handelt sich beispielsweise um den kalkulatorischen Unternehmerlohn, kalkulatorische Eigenkapitalzinsen, die kalkulatorische Miete. Anderskosten sind aufwandsungleiche Kosten, die sich von dem erfassten Aufwand in der Finanzbuchhaltung unterscheiden. Beispiele dafür sind kalkulatorische Wagnisse und kalkulatorische Abschreibungen. 1 9 Controlling Eine weitere Systematik bezieht sich auf die Variabilität der Kosten, die durch Beschäftigungsänderungen entstehen. Hierbei wird grundlegend unterschieden zwischen fixen Kosten und variablen Kosten, die weiterhin in proportionale, degressive oder progressive Kosten untergliedert werden. Die Kostenstellenrechnung In der Kostenstellenrechnung erfolgt die innerbetriebliche Verrechnung, bei der anhand innerbetrieblich festgelegter Bezugsgrößen die Kosten auf die einzelnen Kostenstellen verteilt werden. Hierfür ist der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) zuständig, der monatlich erstellt wird. Die Aufgaben der Kostenstellenrechnung sind: die Verteilung der Gemeinkosten aus der Kostenartenrechnung die Durchführung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung die Vorbereitung einer verursachungsgerechten Kalkulation die Kontrolle und sorgfältige Überprüfung der Wirtschaftlichkeit Kostenstellen gelten als Teilbereiche im Unternehmen, in denen Dienstleistungen und Produkte verbraucht werden. Die Kostenstellen können weiter aufgefächert werden in Hauptkostenstellen und Hilfskostenstellen sowie Vor- und Endkostenstellen. 20 Controlling Kostenstellenplan Vorkostenstelle Endkostenstelle Hilfskostenstelle Hauptkostenstelle Die Verrechnung der Kosten erfolgt mithilfe von Zuschlagssätzen, um die Gemeinkosten genauer zuzuweisen. Als Schlüssel für die Verteilung der Gemeinkosten dienen Leistungseinheiten, Äquivalenzziffern oder vorgegebene Ersatzschlüssel. Die Kriterien für einen optimalen Kostenstellenplan: Genaue, objektive und eindeutige Maßstäbe der Kostenverursachung festlegen systematische und konsistente Zuordnung aller vorhandenen Kostenbelege ermöglichen selbstständige und sinnvolle Verantwortungsbereiche definieren. Bedeutsam ist, dass die Kostenverursachung genau für eine Kostenstelle definiert wird. Systematik der Kostenstellen funktionsorientiert Allgemeiner Bereich Materialbereich Fertigungsbereich Vertriebsbereich raumorientiert Niederlassung Zweigwerk Zentrale organisationsorientiert Costcenter Servicecenter Sparte rechnungsorientiert versachungsgerechte Einheiten 21 Controlling Damit die Kosten auch sinnvoll verwaltet und verringert werden können, ist es unerlässlich, dass jede Kostenstelle eigenständig über die Kosten zumindest bis zu einem gewissen Ausmaß bestimmen kann. Nur dann lässt sich das Wirtschaftlichkeitsprinzip durch den Kostenstellenplan realisieren. Die Berechnung der Gemeinkostenzuschläge geschieht wie folgt: Wichtige Kennzahlen: Ist-Materialgemeinkostenzuschlag = Materialgemeinkosten ____ Fertigungsmaterial Ist-Fertigungsgemeinkostenzuschlag = Fertigungsgemeinkosten ____ Fertigungslöhne Ist-Verwaltungsgemeinkostenzuschlag = Verwaltungsgemeinkosten _____ Herstellkosten des Umsatzes Ist-Vertriebsgemeinkostenzuschlag = Vertriebsgemeinkosten _____ Herstellkosten des Umsatzes Bei der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung kommen unterschiedliche Verfahren zum Einsatz, die entweder einseitig oder reziprok (gegenseitig) erfolgen. Eine bekannte Methode der gegenseitigen Leistungsverrechnung ist das Verrechnungspreisverfahren. Einseitige Leistungsverrechnung Kostenartenverfahren Kostenstellenausgleichsverfahren Kostenträgerverfahren 22 Controlling Gegenseitige Leistungsverrechnung Verrechnungspreisverfahren Beim Kostenartenverfahren werden nur die Einzelkosten, die auf der Kostenstelle angefallen sind, der empfangenden Kostenstelle zugewiesen; die Gemeinkosten bleiben unberücksichtigt. Dadurch werden die Gemeinkostenzuschläge beträchtlich erhöht. Beim Kostenstellenausgleichsverfahren werden die Gemeinkosten zusätzlich der empfangenden Kostenstelle zugerechnet. Bei dem komplexeren Kostenträgerverfahren werden die entstandenen Einzel- und Gemeinkosten einer Ausgliederungsstelle zugeordnet. Dies dient der Ermittlung der Kosten aktivierbarer Eigenleistungen und dem Vergleich von Eigen- und Fremdfertigung im Sinne einer Make or Buy Decision. Beim Verrechnungspreisverfahren, das auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit beruht, werden unternehmensinterne Wertansätze oder Marktpreise mit einbezogen, um die Verrechnung vornehmen zu können. In der daran anschließenden Kostenträgerrechnung werden die Einzelkosten der Kostenartenrechnung und die Gemeinkosten der Kos- Phasen der Kostenstellenrechnung Phase 1 Erhebung der Einzelkosten Phase 2 Erhebung der Gemeinkosten Phase 3.1 Verteilung der primären Gemeinkosten Phase 3.2 Verteilung der sekundären Gemeinkosten Phase 4 Ermittlung der Gemeinkostenzuschläge Phase 5 Ermittlung der Normal-Gemeinkosten Phase 6 Feststellung von Über- oder Unterdeckungen 23 Controlling tenstellenrechnung berücksichtigt. Die zentrale Aufgabe der Kostenträgerrechnung besteht darin, die einzelnen Kosten auf die Kostenträger, das sind in der Regel Waren oder Dienstleistungen, die das Unternehmen erstellt, umzulegen. Die Kostenträgerrechnung Die Kostenträgerrechnung spielt eine wichtige Rolle bei der Kosten- und Erfolgsermittlung des Unternehmens. Sie ist zeit- und auch stückbezogen. Die Verrechnung auf einzelne Kostenträger erfolgt nach dem Prinzip der Kostenverursachung. Die Kostenträgerrechnung wird untergliedert in die Kostenträgerstückrechnung und die Kostenträgerzeitrechnung. Entscheidende Aufgaben der Kostenträgerrechnung sind: die stück- und zeitbezogene Ermittlung der Kosten der Kostenträger die stück- und zeitbezogene Erhebung des Erfolges der Kostenträger die Zurverfügungstellung von exakten Informationen für die Programmpolitik, die Beschaffungswirtschaft, die Bewertung der Bestände und die verschiedenen Planungsrechnungen. Bei der Kostenträgerstückrechnung geht es um die Prinzipien der Kalkulation, wobei man zwischen Vorkalkulation, Zwischenkalkulation und der eigentlichen Kalkulation unterscheidet. 24 Controlling Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Was sind Teilbereiche der Kosten- und Leistungsrechnung? Kostenstellenrechnung Gewinn- und Verlustrechnung Kostenträgerzeitrechnung Kalkulation Kostenartenrechnung 2. Welche Kostenarten werden unter dem Kriterium der Verrechnung unterschieden? Fixkosten Fertigungskosten Gemeinkosten Prozesskosten 3. Was sind Kostenträger? soziale Einrichtungen Produkte und Dienstleistungen Abteilungen 4. Welches Kalkulationsverfahren wird vorwiegend in Rohstoffunternehmen mit nur einem Produkt verwendet? Zuschlagskalkulation Kuppelkalkulation Äquivalenzziffernkalkulation Divisionskalkulation 25 Controlling 3 Kalkulation Die Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) ermittelt die Herstellkosten und die Selbstkosten des Unternehmens für eine Kostenträgereinheit. Kalkulation der Selbstkosten Kosten Zuschlagsbasis Materialeinzelkosten (MEK) + Materialgemeinkosten (MGK) = MEK Materialkosten (MK) Fertigungseinzelkosten (FEK) + Fertigungsgemeinkosten (FGK) + FEK Sondereinzelkosten d. Fertigung (SEF) = Fertigungskosten (FK) Herstellkosten (HK) = MK + FK Verwaltungsgemeinkosten (VwGK) HK Vertriebsgemeinkosten (VtGK) HK Sondereinzelkosten des Vertriebs (SEV) Selbstkosten = HK + VwGK + VtGK + SEV Die Vorkalkulation dient als Vorschaurechnung vor der Annahme eines Auftrags und vor dem Beginn der eigentlichen Produktion und fungiert daher als Angebotskalkulation; sie beinhaltet die Schätzung der zu erwartenden Herstellkosten und Selbstkosten. Bei Produkten, die eine längere Herstellungszeit haben wird eine Zwischenkalkulation angefertigt. Die Nachkalkulation erfolgt nach der Herstellung der Erzeugnisse und umfasst die angefallenen Herstell- und Selbstkosten. 26 Controlling Die Anwendung dieser Kalkulationsansätze richtet sich nach der Art des Fertigungsverfahrens. Kalkulation Zuschlagskalkulation Einzel- und Serienfertigung, auch Dienstleistungen Divisionskalkulation Massenfertigung (auch Rohstoffsektor) Äquivalenzziffernkalkulation artverwandte Produkte, Sortenfertigung Kuppelkalkulation gleichzeitig entstehende Maschinenstundensatzrechnung maschinelle Einzel- und Serienfertigung Die Anwendung dieser Kalkulationsansätze richtet sich nach der Art des Fertigungsverfahrens. Die Divisionskalkulation beispielsweise wird in der Massenfertigung eingesetzt. Die Divisionskalkulation lässt sich unterteilen in eine einstufige Divisionskalkulation (summarische Divisionskalkulation) und eine mehrstufige Rechnung, bei der Lagerbestandsveränderungen in die Kalkulation mit einfließen. Bei der einstufigen Variante geht es um einfache Massenprodukte wie beispielsweise die Zementherstellung. Bei der mehrstufigen Divisionskalkulation liegt eine mehrstufige Produktionsweise zugrunde. Bei der einstufigen Divisionskalkulation werden die Stückselbstkosten durch Division ermittelt, und zwar aus dem Quotienten der Gesamtkosten des Abrechnungszeitraums und der entsprechenden Produktionsmenge. 27 Controlling Das Äquivalenzziffernkalkulationsverfahren wird verwendet bei Produktionsweisen, bei denen verschiedene Varianten unterschieden werden können. Beispielsweise sind dies anspruchsvollere Produkte, die in der Fertigung nur geringfügig von der Standardproduktionsweise abweichen. Um nun die Kosten zu ermitteln, werden die jeweiligen Produkte mit einer Äquivalenzziffer multipliziert, die den Unterschied zum Standard widerspiegelt. Ein häufig verwendetes Kalkulationsverfahren ist die Zuschlagskalkulation, bei der die Einzelkosten unmittelbar dem Erzeugnis zugeordnet werden können und die Gemeinkosten durch den Betriebsabrechnungsbogen und den darin enthaltenen Zuschlagsätzen auf die jeweiligen Zuschlagsgrundlagen bezogen werden. Speziell für Maschinen wird die so genannte Maschinenstundensatzkalkulation verwendet. Bei ihr erfolgt die Gemeinkostenrechnung auf der Basis der Kostenträger, die Maschinenzeit benötigen. Der Maschinenstundensatz errechnet sich, indem die maschinenabhängigen Gemeinkosten durch die geleisteten Maschinenstunden dividiert werden. Die Maschinenstundensatzrechnung weicht lediglich bei der Berechnung der Fertigungskosten von der Zuschlagskalkulation ab. Die Gemeinkosten werden nach der Maschinenabhängigkeit differenziert: 28 Controlling Maschinenabhängige Gemeinkosten Energiekosten, Instandhaltungskosten, Werkzeugkosten, kalkulatorische Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen, Raumkosten Maschinenunabhängige Gemeinkosten Hilfslöhne, Gehälter, Sozialkosten, Heizungskosten, Hilfsstoffe, Umlagen von Hilfskostenstellen Die Maschinenlaufzeit setzt sich aus den Faktoren gesamte Maschinenlaufzeit, Stillstandszeit und Instandhaltungszeit zusammen. Ein weiteres wichtiges Verfahren ist die Kalkulation von Kuppelprodukten. Die Kuppelproduktion spielt vor allem in der Chemiebranche eine wichtige Rolle, wenn beispielsweise aus einem Ausgangsstoff wie Rohöl verschiedene Zwischen- oder Endprodukte entstehen. Bei Rohöl könnte man als Beispiel Benzin, Diesel, Kerosin und Heizöl anführen. Für solche Produkte gibt es spezielle Berechnungsverfahren, wobei die Produktionsmenge des jeweiligen Kuppelprodukts berücksichtigt wird und dadurch die Äquivalenzziffern, die Recheneinheiten und die Gesamtkosten ermittelt werden. Bei der Kuppelkalkulation gibt es zwei Ansätze, nämlich die Restwertrechnung (bei der ein Hauptprodukt vorliegt, aber mehrere Nebenprodukte vorhanden sind) und die Verteilungsrechnung (mehrere Hauptprodukte). Die Berechnung stützt sich auf Marktpreise (Marktpreismethode) oder auf Verrechnungspreise. 29 Controlling Ein weiteres Teilgebiet der Kostenträgerrechnung ist die Kostenträgerzeitrechnung, die die angefallenen Kosten und die Erlöse eines Zeitabschnitts erfasst. Ihre Hauptaufgabe besteht in der Berechnung der Selbstkosten, die auf einzelne Erzeugnisgruppen herunter gebrochen werden können. Im Mittelpunkt stehen auch die Wirtschaftlichkeitskontrolle und die kurzfristige Erfolgsrechnung. Der Erfolg kann nach unterschiedlichen Aspekten ausgewertet werden wie beispielsweise nach den verschiedenen Absatzgebieten, den Kundengruppen, den Fertigungsbereichen und den Absatzwegen. Bei der Kostenträgerzeitrechnung werden in der Praxis zwei verschiedene Verfahren verwendet, und zwar das Gesamt- und das Umsatzkostenverfahren. Umsatzkostenverfahren Umsatzerlöse (bereinigt um Erlösschmälerungen) - Herstellungskosten der absetzten Leistungen = Bruttoergebnis vom Umsatz - Vertriebskosten - allgemeine Verwaltungskosten - sonstige betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis Gesamtkostenverfahren Umsatzerlöse abzüglich Erlösschmälerung +/ - Bestandsveränderungen an un- und fertigen Erzeugnissen + andere aktivierte Eigenleistungen = Gesamtleistungen - betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis 30 Controlling Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Was ist eine retrograde Kalkulation? Prozesskostenrechnung Break-Even-Analyse Zielkostenrechnung Zuschlagskalkulation Äquivalenzziffernkalkulation 2. Was entspricht einer Aktivität in der Vollkostenrechnung? gar nichts Zuschlagsbasis Unterkostenstelle 3. Was sind die Verwaltungskosten in einer Bestellabteilung? leistungsmengeninduziert leistungsmengenneutral keines von beiden 4. Wie wird die Break-Even-Analyse noch bezeichnet? Gemeinkostenmanagement Activity Based Costing Gewinnschwellenanalyse Prozesswertanalyse 31 Controlling 4 Teilkostenrechnung Bei der Teilkostenrechnung werden verschiedene Ansätze unterschieden. Die Teilkostenrechnung ist ein eigenständiges Kostenrechnungssystem, das die Kosten in fixe und variable Bestandteile aufspaltet. Bei gemischten (semivariablen) Kosten, die sowohl fixe als auch variable Bestandteile enthalten, kann es erforderlich sein, sie durch ein mathematisches Verfahren, nämlich die Regressionsrechnung, zu trennen. Folgende Systeme der Teilkostenrechnung werden differenziert: die einstufige Rechnung, die mehrstufige Rechnung, die auch Fixkostendeckungsrechnung genannt wird, und die Rechnung mit relativen Einzelkosten, die auch relative Einzelkostenrechnung genannt wird. Dies sind Kostenrechnungssysteme auf Teilkostenbasis. Teilkostenrechnung Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) (Fixkostendeckungsrechnung) mit relativen Einzelkosten Bei der einstufigen Rechnung, die auch als Direct Costing bezeichnet wird, werden lediglich die variablen Kosten berücksichtigt und die Fixkosten ausgeklammert. 32 Controlling Bruttoerlös - Erlösschmälerungen = Nettoerlös - variable Erzeugniskosten = Bruttoergebnis = Deckungsbeitrag I = Deckungsbeitrag II = Deckungsbeitrag III = Deckungsbeitrag IV = Nettoergebnis Die einstufige Rechnung findet vor allem bei der Optimierung des kurzfristigen Produktionsprogramms in einem Unternehmen Anwendung. Hierbei wird die kurzfristige Preisuntergrenze ermittelt, indem festgestellt wird, ob der Preis größer oder gleich den variablen Stückkosten ist. Die langfristige Preisuntergrenze ergibt sich, wenn man vergleicht, ob der Preis größer oder gleich den gesamten Stückkosten zusätzlich der Fixkosten ist. Ist ein Unternehmen nach dieser Berechnung nicht vollständig ausgelastet, so können zusätzliche Aufträge angenommen werden. Die Entscheidung über die Aufträge erfolgt mithilfe der einstufigen Rechnung und der Ermittlung der Preisuntergrenzen. Durch dieses Verfahren kann das kurzfristige Produktionsprogramm optimiert werden. Kostenrechnungssysteme Kostenrechnungssysteme gehen von einer unterschiedlichen Basis der Kosten aus. Hierbei wird differenziert zwischen der Istkosten-, der Normalkosten- und der Plankostenrechnung. 33 Controlling Bei der Istkostenrechnung werden nur die tatsächlich vorhandenen Kosten berücksichtigt. Die Normalkostenrechnung hingegen geht von Durchschnittskosten aus, die aus den Vergangenheitswerten abgeleitet werden. Kostenrechnungssysteme Vollkostenrechnung Normalkostenrechnung Plankostenrechnung Istkostenrechnung Teilkostenrechnung Normalkostenrechnung Plankostenrechnung Istkostenrechnung Die Plankostenrechnung hingegen berücksichtigt erwartete oder zukünftige Kosten, die durch eine Schätzung ermittelt werden. Bei der Normalkostenrechnung kann von Verrechnungspreisen ausgegangen werden oder von normalisierten Kostensätzen oder Kalkulationsätzen. Die Plankostenrechnung wird untergliedert in eine starre Plankostenrechnung, eine flexible Plankostenrechnung und eine Grenzplankostenrechnung. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Durch welche Kosten unterscheiden sich Deckungsbeitrag III und IV? durch erzeugnisfixe Kosten durch Kostenstellenfixkosten durch bereichsfixe Kosten durch Unternehmensfixkosten 34 Controlling 2. Was ist ein Synonym für Fixkostendeckungsrechnung? Prozesskostenrechnung Direct Costing mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Gewinnschwellenanalyse 3. Welche Größen liegen der Normalkostenrechnung zugrunde? Ist-Werte Planwerte Durchschnittswerte Soll-Werte 35 Controlling 5 Die Investitionsrechnung Die Investitionsrechnung ermöglicht es, den Nutzen und die Rentabilität einer Investition zu ermitteln. Sie dient zudem der Entscheidungsunterstützung. Neben ökonomischen Faktoren kommen auch andere Aspekte wie rechtliche, technologische und ökologische Gesichtspunkte zum Tragen, die die Entscheidung für oder gegen eine Investition beeinflussen. Eine Investition ist eine Umwandlung von Kapital in Sach- oder Finanzvermögen. Finanzmathematisch gilt eine Investition als der gesamte Zahlungsstrom von Ein- und Auszahlungen. Grundsätzlich wird zwischen statischen und dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung differenziert. Statische Ansätze beruhen auf den Erfolgsgrößen der Kostenrechnung, wobei Durchschnittswerte zugrunde gelegt werden. In der betrieblichen Praxis führt diese Vereinfachung zu Ungenauigkeiten. Bei den dynamischen Verfahren erfolgt eine stärkere Differenzierung, bei der einzelne Perioden betrachtet werden. Der Barwert einer Investition wird mit dem Barwert der Einnahmen verglichen. Hierfür verwendet man die Verfahren der Auf- und Abzinsung. 36 Controlling Investitionsarten: Investitionen Immaterielle Investitionen Finanzinvestitionen Sachinvestitionen Ersatzinvestition Rationalisierungsinvestition Erweiterungsinvestition sonstige Investitionen Bei den Ersatzinvestitionen kommt es nur darauf an, ein bereits vorhandenes Objekt durch Investitionen zu ersetzen. Eine solche neue Investition kann unter Umständen kostengünstiger sein, als das alte Objekt beizubehalten. Darüber hinaus kann der technologische Fortschritt erfordern, dass einzelne Maschinen oder Anlagen durch technologisch neuere ersetzt werden. Bei den Rationalisierungsinvestitionen steht die Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Mittelpunkt. Der Rationalisierungseffekt wird meist durch Ersatzinvestitionen bewerkstelligt. Erweiterungsinvestitionen dienen dazu, das Potenzial des Unternehmens und die Produktionskapazitäten zu erhöhen, um Engpässe zu vermeiden. Durch zusätzliche Investitionsobjekte wird die Effektivität und Effizienz der Fertigung und der Dienstleistungen beträchtlich erhöht. Die Investitionsrechnung selbst wird untergliedert in Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung und jene der Unternehmensbewertung. 37 Controlling Die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung werden weiter aufgeschlüsselt in statische Verfahren und dynamische Verfahren. Zu den statischen Verfahren zählen die Gewinnvergleichsrechnung, die Kostenvergleichsrechnung, die Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung. Die dynamischen Verfahren werden systematisiert in die Kapitalwertmethode, die interne Zinsfußmethode und die Annuitätenmethode. Im Rahmen des Controlling kann auch eine Bewertung des Unternehmens vorgenommen werden, um dessen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu bestimmen. Hierfür gibt es verschiedene Verfahren in der Betriebswirtschaftslehre, die weit verbreitet sind. Eine dieser Methoden ist der Zukunftserfolgswert, der auf einem subjektivem Bewertungsansatz basiert. Dabei wird der zukünftige Erfolg als Zukunftserfolgswert zusammengefasst. Traditionelle Verfahren der Unternehmensbewertung sind das Ertragswertverfahren, das Substanzwertverfahren und das Mittelwertverfahren. Beim Ertragswertverfahren werten die Zinsgewinne des Unternehmens ermittelt. Als Zukunftserfolgswert wird der Kalkulationszinsfuß für risikofreie Anlagen zugrunde gelegt. Dieser Ansatz ist abhängig von der jeweiligen Rechtsform des Unternehmens, der Größenklasse sowie der Branche. 38 Controlling Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Was sind Ansätze in der dynamischen Investitionsrechnung? Kapitalwertmethode Amortisationsrechnung Annuitätenmethode 2. Wie sind Beispiele für Sachinvestitionen? Erweiterungsinvestitionen Rationalisierungsinvestitionen Finanzinvestitionen immaterielle Investitionen Ersatzinvestitionen 3. Welcher Ansatz der Unternehmensbewertung beruht auf dem Reproduktionswert? Ertragswertverfahren Substanzwertverfahren Mittelwertverfahren 39 Controlling 6 Das strategische Controlling Ein wichtiger Gesichtspunkt bei der Umsetzung ist die Strategiedefinition, die für jedes Unternehmen unerlässlich ist. Beim Strategieprozess geht es darum, eine Strategie zu entwickeln, die differenziert den Rahmenbedingungen und den spezifischen Charakteristika des Unternehmens entspricht. Funktionen von Zielen Steuerungsfunktion Orientierungsfunktion Motivationsfunktion Beurteilungsfunktion Kontrollfunktion Filterfunktion Magnetfunktion Rückkopplungsfunktion Die SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse ist eine Methode, um bei Unternehmen die Stärken und Schwächen zu ermitteln. Sie dient als Instrument zur Strategieentwicklung. Das Akronym SWOT steht für die englischen Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Das Life Cycle Costing Aus dem Lebenszyklusmodell wurde ein eigenes Controlling- Instrument entwickelt, das als Life Cycle Costing (LCC) oder auf Deutsch als Lebenszykluskostenrechnung bezeichnet wird. 40 Controlling Dabei wird der gesamte Prozess bei der Herstellung eines Produkts beleuchtet und die Kosten, die in den einzelnen Phasen anfallen, werden umfassend analysiert. Bei den Kosten wird zwischen zeitlichen und sachlichen Aspekten differenziert. Die sachlichen Kriterien thematisieren das herzustellende Objekt, während die zeitlichen Aspekte die Struktur der Phasen und die Dauer untersuchen. Neben den Produktionskosten (auch Produktentwicklung, Design, Verpackung, Logistik, Kundenservice) werden auch Kosten für das Recycling und die Entsorgung berücksichtigt. Die Portfolioanalyse Bei der Portfolioanalyse erfolgt eine Positionierung innerhalb eines Quadrantensystems. Berücksichtigt werden Aspekte wie der Produktlebenszyklus sowie der Marktlebenszyklus. Die Portfolioanalyse unterscheidet bestimmte Bereiche, in denen das Unternehmen eingeordnet wird. Hierfür gibt es so genannte Matrizen, die der Veranschaulichung dienen. Die Vier-Felder-Matrix betrachtet vorwiegend das Marktwachstum und den relativen Marktanteil, der sich aus dem Quotienten von dem Marktanteil des Unternehmens und dem Marktanteil des stärksten Wettbewerbers ergibt. Ein weiteres Instrument des strategischen Controlling ist die Produkt-Markt-Matrix, die nach dem Erfinder auch Ansoff- Matrix oder Z-Matrix genannt wird. Sie dient der Strategieselektion. Die Ansoff-Matrix differenziert zwischen vorhandenen und neuen Produkten. In einer zweiten Dimension 41 Controlling berücksichtigt sie die Märkte und die Intensität der Marktdurchdringung. Ein weiteres Hilfsmittel der Portfolioanalyse im Rahmen des strategischen Controlling ist das McKinsey-Portfolio, das auch den Namen Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken- Portfolio oder Neun-Felder-Portfolio trägt. Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (auf Deutsch: „Ausgewogenes Kennzahlensystem“) ist ein Controllinginstrument, das für verschiedene Bereiche zur Steuerung des Unternehmens komplexe Kennzahlen zur Verfügung stellt. Dabei werden verschiedene Bereiche des Unternehmens mit einbezogen, die auch qualitative Aspekte wie Kundenzufriedenheit widerspiegeln. Durch einen Soll-Ist-Vergleich soll festgestellt werden, wie hoch der Zielerreichungsgrad ist. Die Kennzahlen fungieren als Indikatoren für den Erfolg eines Unternehmens und stellen eine Rückmeldung für das Management dar. Shareholder Value und Stakeholder Value Der Shareholder Value betrachtet das Unternehmen aus der Sicht des Kapitalmarktes und strebt eine Erhöhung des Wertes für den Anteilseigner an. Im Vordergrund stehen daher Rentabilitätskennzahlen. Besonders häufig zum Einsatz gelangen der Discounted Cashflow (DCF) und das Konzept des Economic Value Added (EVA). 42 Controlling Der Stakeholder-Value-Ansatz fokussiert sich auf die so genannten Anspruchsgruppen. Hierzu gehören neben den Mitarbeitern und Führungskräften auch Kunden, Anteilseigner, Lieferanten und Geschäftspartner. Wissensmanagement und Wissensbilanz Eine Wissensbilanz (im Englischen: intellectual capital statement) ist eine Methode, um das Wissenspotenzial eines Unternehmens zu erfassen und zu bewerten. Das Wissen der Mitarbeiter wird als eine strategisch äußerst bedeutsame Ressource aufgefasst, die maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Das Wissensmanagement ist auf der operativen Ebene angesiedelt, während die Wissensbilanz die strategische Dimension beleuchtet. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Wofür steht das „s“ in der Abkürzung SWOT? Strengths Strategy Sign 2. Welcher Aspekt wird vom Lebenszyklusmodell vorwiegend berücksichtigt? Marketingaspekte Organisationsaspekte ökologische Aspekte 43 Controlling 3. Wofür stehen die Quadranten in der BCG-Matrix? Stars, Question Marks, Wild Dogs, Slow Cats Stars, Question Marks, Poor Dogs, Cash Cows Stars, Question Marks, Poor Dogs, Money Foxes 4. Welche Determinanten beeinflussen die Marktattraktivität? Marktwachstum Marktgröße Markteintrittsbarrieren 5. Welche Perspektiven umfasst die Balanced Scorecard? Finanzperspektive Kundenperspektive Mitarbeiterperspektive 44 Controlling 7 Das operative Controlling Das operative Controlling hat einen mittelfristigen und kurzfristigen Zeithorizont und dient vor allem dazu, die Liquidität im Unternehmen zu sichern und die Produktivität zu erhöhen und das Unternehmen insgesamt zu optimieren und Kostensenkungsprogramme zu implementieren. Budgetierungsverfahren Ein wichtiges Instrument im Bereich des operativen Controlling sind die Budgetierungsverfahren. Die Budgetierung ist die Planung des Einsatzes von Finanzmitteln. Für einzelne Pläne wie den Absatz-, Umsatz-, Personal-, Liquiditäts- oder Marketingplan werden eigene Budgets definiert. Das Zero Base Budgeting (die Nullbasis-Budgetierung) ist eine Controllingmetheode, die im Rahmen des Kostenmanagements erfolgt. Bei diesem Budgetansatz wird in einer Fiktion so gehandelt, als ob das Unternehmen von Grund auf neu gegründet und das Budget entsprechend geplant würde. Sinn und Zweck dieser Vorstellung ist es, alle bisherigen Budgetplanungen und die Routinen, die dadurch entstanden sind, zu durchbrechen. Benchmarking Unter Benchmarking versteht man den Vergleich mit den besten innerhalb der Branche. Das Benchmarking ermöglicht eine Optimierung der Ausrichtung des Unternehmens und eine Verbesserung der operativen Abläufe. Benchmarking kann intern erfolgen, wobei ein Vergleich innerhalb des Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe angestellt wird, 45 Controlling sowie extern, wenn andere Unternehmen in den Vergleich mit einbezogen werden. Hauptziel des Benchmarking ist die Leistungsoptimierung durch die Best Practices anderer Unternehmen oder Branchen. Die Effizienz („die Dinge richtig tun“) und die Effektivität („die richtigen Dinge tun“) sollen gesteigert werden. Berichtswesen und Reporting Das betriebliche Berichtswesen (Reporting) umfasst alle Mittel, Ressourcen und Maßnahmen eines Unternehmens, die der Informationsversorgung und -verarbeitung im Unternehmen dienen. Berichte sind systematisch aufbereitete Informationen. Kennzahlensysteme Ein Kennzahlensystem ist eine Anzahl von aufeinander abgestimmten Kennzahlen, die den gesamten Erfolg eines Unternehmens anschaulich und nachvollziehbar abbilden sollen. Kennzahlensysteme berücksichtigen verschiedene Kriterien, die bei ihrer Zusammensetzung zur Anwendung kommen. Eines der wichtigsten Kriterien ist die Quantifizierbarkeit der Kennzahlen; denn sie müssen sich mengenmäßig erfassen lassen. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass die Kennzahlen nur einen begrenzten Umfang von Daten widerspiegeln, denn die Beschaffung von einer hohen Menge von Informationen wäre im Unternehmen zu aufwändig und würde die Wirtschaftlichkeit des Controlling beein- 46 Controlling trächtigen. Zudem sollten die Kennzahlen eine hohe Prognosequalität enthalten, die auch einen Zukunftsbezug ermöglicht. Früherkennungssysteme Durch Früherkennungssysteme wird es möglich, sich schneller an die Umwelt- und Unternehmensveränderungen anzupassen und auch mögliche Gefahren frühzeitig zu identifizieren. Darüber hinaus geht es darum, auch Chancen rechtzeitig wahrzunehmen und zu nutzen. Zu den strategischen Früherkennungssystemen zählt beispielsweise die Gap-Analyse. Die Gap-Analyse ermöglicht es, Lücken, die bei der Zielerreichung auftreten, zu identifizieren. Die Gap-Analyse gestattet somit eine sachliche und eine zeitliche Kontrolle. Diese Kontrolle erstreckt sich auch auf die Implementierung und potenzielle Prognosefehler. Verständnisfragen Haben Sie alles verstanden? Mit den folgenden Fragen können Sie das Gelernte schnell prüfen: 1. Was ist eine andere Bezeichnung für Zero Base Budgeting? Grundbugetierung Nullbasis-Budgetierung Nullgrundlagen-Budgetierung 47 Controlling 2. Welche Budgetformen gibt es im Zero Base Budgeting? Minimalbudget Normalbudget Standardbudget Spezialbudget 3. Wie findet der Vergleich beim Best-Practice-Benchmarking statt? zwischen Abteilungen zwischen Unternehmen derselben Branche zwischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zwischen Unternehmen in einem Konzern 4. Was wird mit der Gap-Analyse ermittelt? der Zielerreichungsgrad die Aufbauorganisation die Divergenz zwischen Soll- und Ist-Werten die Wettbewerbslücke der Cashflow 48 Controlling Literaturtipps Friedl, Birgit (2013): Controlling. 2. Auf. Konstanz/ München: UTB/ UVK Lucius. Friedl, Birgit (2012): Fit für die Prüfung: Kosten- und Leistungsrechnung (Lerntafel). Konstanz/ München: UTB/ UVK Lucius. Horváth, Peter (2009): Controlling. 11. Aufl. München: Vahlen. Jung, Hans (2011): Controlling. 3., überarb. Aufl. München: Oldenbourg. Nagel, Michael; Mieke, Christian (2014): BWL-Methoden. Konstanz/ München: UTB/ UVK Lucius. Schmeisser, Wilhelm u. a. (2014): Personalcontrolling. Konstanz/ München: UTB/ UVK Lucius. Weber, J.; Schäffler, U. (2010): Einführung in das Controlling. 12. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel AA Lösungen 5 1 Aufgaben und Funktionen 1. Was sind Aufgaben des Controlling? Steuerung des Unternehmens Kontrolle Dokumentation und Beratung 2. Wie kann eine Controlling-Abteilung organisiert sein? Spartenorganisation Nichtregierungsorganisation Matrixorganisation Ablauforganisation Tensororganisation 3. Welche Aufgaben hat das Controlling? Kontrolle und Revision von Zielvorgaben mehr Effizienz und Effektivität höhere Innovationsfähigkeit strategische Unternehmensentwicklung 4. Welche Formen des Controlling können unterschieden werden? strategisches Controlling temporäres Controlling operatives Controlling 2 Kosten- und Leistungsrechnung 1. Was sind Teilbereiche der Kosten- und Leistungsrechnung? Kostenstellenrechnung Gewinn- und Verlustrechnung Kostenträgerzeitrechnung Kalkulation Kostenartenrechnung 2. Welche Kostenarten werden unter dem Kriterium der Verrechnung unterschieden? Fixkosten Fertigungskosten Gemeinkosten Prozesskosten 3. Was sind Kostenträger? soziale Einrichtungen Produkte und Dienstleistungen Abteilungen 4. Welches Kalkulationsverfahren wird vorwiegend in Rohstoffunternehmen mit nur einem Produkt verwendet? Zuschlagskalkulation Kuppelkalkulation Äquivalenzziffernkalkulation Divisionskalkulation 5 5 3 Kalkulation 1. Was ist eine retrograde Kalkulation? Prozesskostenrechnung Break-Even-Analyse Zielkostenrechnung Zuschlagskalkulation Äquivalenzziffernkalkulation 2. Was entspricht einer Aktivität in der Vollkostenrechnung? gar nichts Zuschlagsbasis Unterkostenstelle 3. Was sind die Verwaltungskosten in einer Bestellabteilung? leistungsmengeninduziert leistungsmengenneutral keines von beiden 4. Wie wird die Break-Even-Analyse noch bezeichnet? Gemeinkostenmanagement Activity Based Costing Gewinnschwellenanalyse Prozesswertanalyse 4 Teilkostenrechnung 1. Durch welche Kosten unterscheiden sich Deckungsbeitrag III und IV? durch erzeugnisfixe Kosten durch Kostenstellenfixkosten durch bereichsfixe Kosten durch Unternehmensfixkosten 2. Was ist ein Synonym für Fixkostendeckungsrechnung? Prozesskostenrechnung Direct Costing mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Gewinnschwellenanalyse 3. Welche Größen liegen der Normalkostenrechnung zugrunde? Ist-Werte Planwerte Durchschnittswerte Soll-Werte 54 5 5 Die Investitionsrechnung 1. Was sind Ansätze in der dynamischen Investitionsrechnung? Kapitalwertmethode Amortisationsrechnung Annuitätenmethode 2. Wie sind Beispiele für Sachinvestitionen? Erweiterungsinvestitionen Rationalisierungsinvestitionen Finanzinvestitionen immaterielle Investitionen Ersatzinvestitionen 3. Welcher Ansatz der Unternehmensbewertung beruht auf dem Reproduktionswert? Ertragswertverfahren Substanzwertverfahren Mittelwertverfahren 6 Das strategische Controlling 1. Wofür steht das „s“ in der Abkürzung SWOT? Strengths Strategy Sign 2. Welcher Aspekt wird vom Lebenszyklusmodell vorwiegend berücksichtigt? Marketingaspekte Organisationsaspekte ökologische Aspekte 3. Wofür stehen die Quadranten in der BCG-Matrix? Stars, Question Marks, Wild Dogs, Slow Cats Stars, Question Marks, Poor Dogs, Cash Cows Stars, Question Marks, Poor Dogs, Money Foxes 4. Welche Determinanten beeinflussen die Marktattraktivität? Marktwachstum Marktgröße Markteintrittsbarrieren 5. Welche Perspektiven umfasst die Balanced Scorecard? Finanzperspektive Kundenperspektive Mitarbeiterperspektive 56 5 7 Das operative Controlling 1. Was ist eine andere Bezeichnung für Zero Base Budgeting? Grundbugetierung Nullbasis-Budgetierung Nullgrundlagen-Budgetierung 2. Welche Budgetformen gibt es im Zero Base Budgeting? Minimalbudget Normalbudget Standardbudget Spezialbudget 3. Wie findet der Vergleich beim Best-Practice-Benchmarking statt? zwischen Abteilungen zwischen Unternehmen derselben Branche zwischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zwischen Unternehmen in einem Konzern 4. Was wird mit der Gap-Analyse ermittelt? der Zielerreichungsgrad die Aufbauorganisation die Divergenz zwischen Soll- und Ist-Werten die Wettbewerbslücke der Cashflow AA Glossar Glossar ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist ein Verfahren zur Bestimmung relativer Wertbindungen. Ursprünglich wurde das Verfahren zur Analyse der Wertbindung in Lagerbeständen entwickelt. Die ABC-Analyse basiert auf der Beobachtung, dass meist nur ein kleiner Prozentsatz der Materialmengen einen großen Prozentsatz des Lagerbestandswertes bindet. Werden die drei Materialklassen A, B, C nach ihrem relativen Anteil am Wert des Gesamtbestandes unterschieden, ergibt sich beispielsweise folgendes Bild: A-Güter umfassen ca. 10 % der Mengen und binden ca. 80 % des Wertes, B-Güter umfassen ca. 20 % der Mengen und binden ca. 15 % des Wertes, C-Güter umfassen ca. 70 % der Mengen und binden ca. 5 % des Wertes. Nach Bedarf können weniger oder mehr Materialklassen gebildet werden. Agilität Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit zu agieren. Arbeitsproduktivität Hierbei handelt es sich um den Output pro eingesetzter Einheit Arbeit. Auditierung Eine Zertifizierung ist eine Beglaubigung oder Bescheinigung, dass eine Person oder Organisation bestimmte Voraussetzungen erfüllt. Eine solche Bescheinigung (Zertifikat) wird in der Regel aufgrund einer Auditierung, also einer systemati- 60 Glossar schen und dokumentierten Überprüfung ausgestellt. Die Zertifizierung hat ein besonderes Gewicht, wenn die Autditierung durch ein unabhängige und vertrauenswürdige Institution auf der Basis transparenter Standards erfolgt. Mittlerweile lassen viele Unternehmen ihre CSR prüfen und zertifizieren, bspw. von speziellen gemeinnützigen Organisationen, von etablierten Prüfinstituten wie dem TÜV oder von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. Der Standard Social Accountability 8000 sieht die Möglichkeit zur Zertifizierung ausdrücklich vor, bei der CSR-Norm ISO 26000 ist dagegen eine Zertifizierung nicht vorgesehen. Ausfallquote Hierbei handelt es sich um den Anteil der Personen einer Bruttostichprobe, die nicht befragt werden konnten. Gründe für Ausfälle sind: Zielperson ist verzogen oder verstorben, verreist oder aus sonstigen Gründen nicht erreichbar. Zielperson verweigert die Teilnahme an der Befragung. Dieser letzte Ausfallgrund ist mit Abstand der häufigste. Balanced Scorecard Hierbei handelt es sich um Kennzahlensystem, das die vier Perspektiven Finanzperspektive, Marktperspektive, Mitarbeiterperspektive und Technische Perspektive verbindet und jeweils in den Dimensionen beschreibt: Strategie, Strategische Zielsetzung, Messgröße, Zielwert und strategische Aktionen. Ziel der Balanced Scorecard ist einerseits ein ausgewogenes Zielsystem zu schaffen, bei dem die Beziehungen zwischen strategischen Rahmenfestlegungen und Einzelaktionen transparent gemacht werden und die Kennzahlen aus den nichtfinanziellen Perspektiven als Frühwarn-Indikatoren für Abweichungen in der Finanzperspektive gelten können. 61 Glossar Betrieb In der Betriebswirtschaftslehre wird als Betrieb die ökonomische, technische, soziale und umweltbezogene Einheit (Wirtschaftseinheit) mit der Aufgabe der Bedarfsdeckung, mit selbstständigen Entscheidungen und mit eigenen Risiken bezeichnet. Bonität Hierbei handelt es sich um die Güte eines Unternehmens als Schuldner nach Finanzmarktkriterien: Kreditwürdigkeit (Schuldner-Qualität); primär dessen Zahlungsfähigkeit bzw. die Sicherheit einer Geldforderung. Relevant hinsichtlich des mit der Geldanlage (Kapitalüberlassung) verbundenen Risikos und der geforderten Verzinsung des überlassenen Kapitals. Break-even-Analyse Unter Break-even-Analysen (Break-even-Chart, Break-even- Diagramm, Profitgraph) sind Prognosemodelle (Prognoseverfahren) zu verstehen, die den Zweck verfolgen, für verschiedene Zielfunktionen (Entscheidungstheorie) unter bestimmten Bedingungen kritische Schwellenwerte (Breakeven- Points) zu berechnen (zu prognostizieren). Budgetierung Hierbei handelt es sich um Planung, Koordinierung und Kontrolle von Wertansätzen, i.d.R. in Form von Ausgaben oder Kosten. 62 Glossar Businessplan Ein Businessplan ist ein zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung schriftlich fixiertes Unternehmenskonzept in Form von Planzahlen für die nächsten drei bis fünf Jahre. Der Businessplan bildet die Ziele, die Strategie sowie die einzelnen Schritte zur Strategieimplementierung, insbesondere die erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen ab. Cost Driver Cost Driver (Kosteneinflussgrößen) sind sowohl Messgrößen für die Inanspruchnahme von Ressourcen als auch für den Output. Der auch verwendete Begriff „Kostenantriebskraft“ soll betonen, dass die Anzahl der zur Leistungserstellung notwendigen Prozesse das Volumen der Kosten antreibt. Economies of scale Im Fall von economies of scale - auch steigende Skalenerträge genannt - führt eine Verdoppelung aller Produktionsfaktoren dazu, dass sich die Produktionsmenge mehr als verdoppelt. Economies of scale bedeuten daher sinkende Grenz- und Durchschnittskosten und sind eine produktionstechnologische Ursache für das Entstehen eines Monopols. Economies of scope Economies of scope (scope engl.: Tätigkeitsbereich) entstehen bei mehrfacher Nutzung von Erfahrung. Dabei findet eine Übertragung von Kernkompetenzen auf andere Bereiche statt. Beispiel: Ein Hersteller von Kohlekraftwerken erweitert seine Produktpalette um Fotovoltaik-Kraftwerke. Die 63 Glossar praktische Bedeutung der Economies of scope liegt in der horizontalen Diversifikation. Effektivität Effektivität soll ausdrücken, dass ein Prozess den richtigen Output zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis liefert. Maßstab für die Effektivität eines Prozesses sind die Erwartungen der Kunden. Effizienz Effizienz soll das ökonomische Prinzip in den Ausprägungen des Maximal- und Minimalprinzips zum Ausdruck bringen: maximales Leistungsniveau bei konstantem Verbrauch von Ressourcen wie Material, Raum, Arbeitszeit und Maschinen oder Minimierung des Ressourcenverbrauchs. Eigenfinanzierung Nach der Rechtsstellung des Kapitalgebers kann zwischen Eigenfinanzierung und Fremdfinanzierung unterschieden werden. Eigenfinanzierungen findet dann statt, wenn die Kapitalgeber Eigenmittel zur Verfügung stellen. Dies kann auf dem Wege der Außenfinanzierung und der Innenfinanzierung geschehen. Eigenfinanzierung von außen (Außenfinanzierung) erfolgt durch Einlagen von Eigentümern an das Unternehmen, etwa durch eine Kapitalerhöhung bei der Aktiengesellschaft. Eigenfinanzierung von innen (Innenfinanzierung) wird auch als Selbstfinanzierung bezeichnet. Sie erfolgt über die Thesaurierung (Einbehaltung) von Gewinnen. 64 Glossar Eigenkapitalquote Hierbei handelt es sich um eine Kennzahl der Kapitalstruktur. Die E. ermittelt sich als Quotient aus dem Eigenkapital und dem Gesamtkapital. Je höher die Kennzahl ist, desto solider ist ein Unternehmen finanziert, da sich mit steigendem Eigenkapital die Haftungssubstanz erhöht und die Gefahr einer Überschuldung sinkt. Aus diesem Grund verbessert eine hohe Eigenkapitalquote das Rating und erleichtert die Aufnahme von Fremdkapital. Ein weiterer Vorteil einer hohen Eigenkapitalquote ist die damit verbundene relative Unabhängigkeit von Fremdkapitalgebern und die Dispositionsfreiheit bezüglich der Vermögenswerte. Diese resultieren aus der Tatsache, dass das Eigenkapital in der Regel langfristig zur Verfügung gestellt wird. Außerdem werden durch eine Finanzierung mit Eigenkapital keine festen Zins- und Tilgungsverpflichtungen eingegangen, was in Krisenzeiten einen positiven Effekt auf die Liquidität des Unternehmens hat. Eine hohe Eigenkapitalquote reduziert allerdings die Eigenkapitalrendite. Liegt außerdem der Fremdkapitalzinssatz unter der Gesamtkapitalrentabilität (engl. Return on Invested Capital), ist eine hohe Eigenkapitalquote bezüglich der Eigenkapitalrentabilität (engl. Return on Equity) unvorteilhaft. Grundsätzliche Aussagen zu einer optimalen Eigenkapitalquote. erfordern entsprechende Normvorstellungen zum optimalen Verschuldungsgrad, die den zentralen Gegenstand der Theorie der Unternehmensfinanzierung darstellen. Ergebnis, außerordentliches Das außerordentliche Ergebnis besteht aus der Differenz von außerordentlichen Erträgen und außerordentlichen Aufwendungen. Das außerordentliche Ergebnis resultiert nicht unmittelbar aus der betrieblichen Leistungserstellung. 65 Glossar Ergebnis, operatives Hierbei handelt es sich um ein Ergebnis aus dem normalen, operativen (leistungswirtschaftlichen) Geschäft, entsprechend dem eigentlichen Unternehmenszweck (Beschaffung - Produktion - Absatz). D.h. Ergebnis ohne Finanzergebnis und ohne außerordentliches Ergebnis (Aufwendungen und Erträge mit einmaligem bzw. seltenem Charakter), sowie vor Ertragsteuern Indikator für die nachhaltige Ertragskraft des eigentlichen Geschäftes. Erlöse Erlöse sind die Rechnungsbeträge aus Verkäufen (Umsätzen). Von den Erlösen werden Rabatte (Mengen-, Staffel-, Treuerabatte), Skonti, Boni und die Umsatzsteuer abgezogen. Erlösrechnung Die Erlösrechnung hat die Aufgabe, die Höhe der faktisch angefallenen bzw. geplanten sachzielbezogenen, bewerteten Güterentstehung festzustellen. Sie ist ein Instrument des Erlösmanagements. Ebenso wie die Kostenrechnung (Kostenrechnungssystem) ist die E. eine kalkulatorische Rechnung, d. h., sie kann sich bei der Verrechnung der Erlöse von den Zahlungsvorgängen lösen. Ertrag Hierbei handelt es sich um einen monetär bewerteten Wertzuwachs eines Unternehmens. Ertrag ist das Gegenteil von Aufwand. Als weiterer Ertragsbegriff wird der Rohertrag (gross profit) und Vorsteuergewinn (net profit) verwendet. 66 Glossar Finanzcontrolling Aufgabenbereich, der die Unterstützung des Finanzmanagements beinhaltet, die sich auf die Sicherstellung der Informationsströme bzw. die Bereitstellung von Informationen, die entlastende Durchführung von Finanzplanungs- und Finanzkontrollarbeiten - einschließlich Koordination - sowie die geeignete Gestaltung des Finanzcontrolling-Systems (Planung, Kontrolle und Berichtswesen sowie unterstützende Instrumente und Organisation der Prozesse) bezieht. Fremdkapital Hierbei handelt es sich um alle über Fremdfinanzierung beschafften Geldmittel (Lieferantenverbindlichkeiten, Bankverbindlichkeiten, Rückstellungen, passivische Rechnungsabgrenzungsposten). Das Fremdkapital wird in kurz-, mittel- und langfristig unterteilt. Das Fremdkapital wird nach der Fristigkeit (Fälligkeit) gegliedert. Für die Bewertung von Verbindlichkeiten gilt das Höchstwertprinzip. Führung In einer engen Interpretation wird hierunter die Personalführung verstanden d.h., es geht um die zielgerichtete Beeinflussung von Mitarbeitern durch Führungskräfte. In einer weiteren Fassung wird hierunter jede Beeinflussung innerhalb einer Auftraggeber-/ Auftragnehmerbeziehung verstanden. Gap-Analyse Eine Lücke (engl.: gap) ist die Differenz zwischen der gewünschten langfristigen Entwicklung eines Unternehmens, also der Zielprojektion, und der Status-quo-Projektion (er- 67 Glossar wartete Entwicklung ohne Ergreifen von Maßnahmen). Die Gap-Analyse (gap analysis) bzw. Lückenanalyse hat nun die Aufgabe, im Rahmen einer Ursachenforschung solche Strategien zu entdecken, die geeignet sind, die strategische Lücke zu schließen. Gemeinkosten Bei Gemeinkosten kann lediglich eine indirekte Zuordnung zu einem Kostenträger vorgenommen werden, indem Kalkulationssätze genutzt werden. Geschäftsbereich Bei der divisionalen Organisation werden auf der zweiten Hierarchieebene verschiedenartige Verrichtungen zusammengefasst, die jeweils für die Bearbeitung eines Objektes notwendig sind. Diese Verrichtungsbündel werden Organisationseinheiten zugeordnet, die als Geschäftsbereiche, Divisionen oder Sparten bezeichnet werden. Objekte können Produkte, Produktgruppen, Kunden, Kundengruppen oder Regionen sein. Geschäftsführung Jedes Tätigwerden zur Erreichung des Gesellschaftszweckes i.S.d. Unternehmensleitung mit Ausnahme der Grundlagenentscheidungen, die den Gesellschaftern vorbehalten sind. Geschäftsmodell Ein Geschäftsmodell überführt eine Produkt-Markt-Kombination bzw. ein Produktprogramm mittels einer Strategie in eine Wertschöpfungskette bzw. in ein Geschäftsprozessma- 68 Glossar nagement. Wenn dieses Geschäftsprozessmodell perfektioniert und schwer zu imitieren ist, z.B. durch permanente Innovationen, wird das Unternehmen wettbewerbsfähig und erfolgreich. Gewinnschwelle Hier entsprechen sich Preis und Durchschnittskosten (Stückbetrachtung) sowie Umsatz und Gesamtkosten (Gesamtbetrachtung). Haftungsmasse Hierbei handelt es sich um die Gesamtheit aller Vermögensgegenstände und Rechte, welche zur Befriedigung der Ansprüche von Gläubigern zur Verfügung stehen. Hierzu zählen das Vermögen des Schuldners selbst sowie sämtliche Formen der Personalsicherheiten, also z.B. Bürgschaft, Garantie, Verlustübernahmevertrag, Patronatserklärung, Gewährträgerhaftung. Humankapital Humankapital gilt als Unwort des Jahres 2005. Philologen vertreten dabei die Ansicht, dass man Menschen nicht verkaufen darf und kann (Sklaverei! ? ). Sie verwechseln in ihrem rigorosen, ethischen Kritizismus den „Menschenverkauf“ mit dem „Arbeitsleistungsverkauf“ eines Menschen. Beispielsweise verkaufen auch Germanisten ihre Arbeitsleistung, z.B. die Deutschstunde gegen Gehalt. Betriebswirte wollen also wissen, was das Know-how oder die Arbeitsleistung im Unternehmen wert ist (welcher Ertrag der Mitarbeiter erbringt) und welches Gehalt dafür zu bezahlen ist. Wissensbasiertes Humankapital: Erarbeitung qualitativ neuartigen Wissens z.B. durch die Ingenieure im Forschungs- und 69 Glossar Entwicklungsbereich eines Unternehmens, das idealerweise zu einer Erfindung einem Patent und zu einem Prototyp einer Innovation führt. Man kann auch sagen, das wissensbasiertes Humankapital durch den Kognitionsprozess bei Erfindern beschrieben werden kann: Der Kognitionsprozess bei Erfindern ist durch das naturwissenschaftlich-technische Beobachten und technische Nachdenken des Erfinders geprägt, damit er dadurch seine Erkenntnisse sein naturwissenschaftlich-technischen Wissen bewahrt und zu neuen Erkenntnissen gelangt, sprich zu einem wissensbasierten Humankapital. Technologisches Humankapital bzw. technologieorientiertes Humankapital: Überführung des wissensbasierten Humankapitals in technologisches, arbeitsteiliges Wissen der Mitarbeiter im Produktions- und Marketingbereich, um die Innovation in einem Diffusionsprozess massenhaft herzustellen und zu vermarkten. Die externe Qualifizierung der Mitarbeiter und die interne Schulung der Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen dienen dazu. technische Innovationen im Industriebetrieb beherrschen zu lernen. Innovationscontrolling Aufgabe des Innovations- oder Technologiecontrollings kann als Führungsunterstützung des Innovationsmanagements innerhalb des betrieblichen Innovationsprozesses verstanden werden. Dem Innovationsmanagement kommt hierbei die Aufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle zu, um so Ergebnistransparenz innerhalb der gesamten Innovationswertschöpfungskette zu erzielen (vgl. dazu auch Innovationserfolgsrechnung). Das Management erhält so jederzeit Einblick in den Erfolg eines Innovationsprojekts und kann dadurch jederzeit über die Fortführung oder den Abbruch eines Innovationsvorhabens entscheiden. Damit einher geht 70 Glossar die Auswahl geeigneter betriebswirtschaftlicher Verfahren und Instrumente. Die Controllinginstrumente und Verfahren müssen zum einen auf die Bedingungen des Innovationsvorhabens abgestimmt sein. Zum anderen müssen sie in der Lage sein den Innovationserfolg korrekt im Rechnungswesen abbilden zu können. Investition Unter Investition ist die Umwandlung (Bindung) von Kapital bzw. Geld in Sachgüter (Sachinvestition) oder Wertpapiere und Forderungen (Finanzinvestition) zu verstehen, die sich über mehrere Perioden erstreckt. Umgekehrt ist die Desinvestition die Freisetzung gebundenen Kapitals aus Sach- oder Finanzinvestitionen. Investitionsrisiko Hierbei handelt es sich um eine Komponente des Insolvenzrisikos, welche aus einer riskanteren Geschäftspolitik des Schuldners erwächst. Just-in-Time Just-in-Time ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise aller Material- und Informationsflüsse von der Produktion bis zum (End-)Kunden. Das Ziel ist eine nachfragesynchrone Bedarfsdeckung auf allen Stufen der Logistik-Kette. Kapazität Hierbei handelt es sich um das generelle Leistungsvermögen einer Einheit in einem Zeitabschnitt. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um eine wirtschaftliche oder technische Ein- 71 Glossar heit handelt. Differenzierend wird zwischen qualitativer und quantitativer Kapazität unterschieden. Kapitalbindung Kapitalbindung bezeichnet den Umstand, dass in einem Unternehmen das Kapital nicht in Form von Geld (und damit liquide) vorliegt, sondern in Vermögensgegenständen gebunden ist. Die Berechnung des Geldumschlags erfolgt über die entsprechenden Umschlagshäufigkeiten in Tagen, d.h. Lagerumschlag + Debitorenumschlag - Kreditorenumschlag. Dies beschreibt die Zeitdauer, bis Geld, das vom Unternehmen eingesetzt wird, zurückgewonnen wird. Diese Zeit muss vom Liquiditätsmanagement ausgeglichen werden. Kapitalkosten Kapitalkosten sind alle Kosten, die bei der Beschaffung und dem Einsatz von Kapital anfallen. Sie setzen sich aus den Eigenkapitalkosten und den Fremdkapitalkosten zusammen. Zur Ermittlung des Eigenkapitalkostensatzes und des Fremdkapitalkostensatzes vgl. Shareholder Value. Kennzahlanalyse Hierbei handelt es sich um die Bestimmung von Verhältniszahlen zur Beurteilung von Unternehmen im Rahmen der Jahresabschlussanalyse. Key Performance Indicator KPI Hierbei handelt es sich um Kennzahlen, anhand derer die Erreichung wesentlicher Ziele gemessen werden kann (Führungskennzahlen). 72 Glossar Konkurs Ein Betrieb wird zwangsweise aufgelöst, wenn ein Konkurs über das Vermögen eines Betriebes eröffnet wird. Die Eröffnung des Konkursverfahrens setzt die Zahlungsunfähigkeit des Gesamtschuldners voraus. Zahlungsunfähigkeit ist insbesondere dann anzunehmen, wenn Zahlungseinstellung erfolgt ist (§ 102 Konkursordnung). Kosten, kalkulatorische Der Teil Gesamtkosten, der artund/ oder betragsmäßig nicht den Aufwendungen der Periode gleich ist. Dies sind vor allem die Kosten, die nie zu Ausgaben führen, sondern z.B. entgangene Einnahmen aus der anderweitigen Verwendung der Produktionsfaktoren darstellen (Zusatzkosten) oder der Höhe nach von den entsprechenden Aufwendungen abweichen (Anderskosten). Ziel der Einbeziehung der kalkulatorischen Kosten in die innerbetriebliche Entscheidungsrechnung ist ein vollständiger Alternativenvergleich. So würde ein Außerachtlassen der kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen unterstellen, dass die eigenfinanzierten Mittel kostenlos zur Verfügung stehen, weil der anderweitige Einsatz der Mittel außerhalb des Unternehmens (z.B. in festverzinslichen Anlagen) nicht in Betracht gezogen wird, mit der Folge, dass ein Gesamtoptimum (im Totalentscheidungsfeld des Unternehmers) verfehlt werden könnte. Analog würde eine Vernachlässigung des kalkulatorischen Unternehmerlohnes die Alternative außer Betracht lassen, dass der tätige Unternehmer seine Arbeitskraft auch außerhalb des Betriebes Ertrag bringend einsetzen könnte, wodurch sich bei der Entscheidungssituation die Vorteilhaftigkeitsrangfolge der Alternativen ggf. umkehren könnte. Weitere Beispiele sind kalkulatorische Wagnisse und kalkulatorische Miete. Als Beispiele für 73 Glossar kalkulatorische Kosten, die zwar nicht wesens-, wohl aber gegenüber den entsprechenden Aufwandsposten betragsverschieden sind, sind zu nennen: kalkulatorische Abschreibungen (von den Wiederbeschaffungskosten) und kalkulatorische Zinsen (auf das betriebsnotwendige Kapital). Kostenstelle Hierbei handelt es sich um eine im Rahmen der Kostenstellenrechnung vorgenommene Verteilung von Kosten auf Haupt-, Neben- und Hilfskostenstellen. Hauptkostenstellen sind Unternehmensteile, die für die Erstellung von Hauptprodukten des Unternehmens zuständig sind. In der Regel handelt es sich um Fertigungshauptstellen. Nebenkostenstellen bearbeiten die mit dem Hauptprogramm zusammenhängenden Produkte, z.B. Kuppelprodukte oder das Recycling von Abfallgütern. Hilfskostenstellen tragen nur mittelbar zur Gütererstellung bei und lassen sich in allgemeine Kostenstellen (z.B. Kantine), Fertigungshilfsstellen (z.B. Arbeitsvorbereitung), Materialstellen (z.B. Einkaufsabteilung), Verwaltungsstellen (z.B. Buchhaltung) und Vertriebsstellen (z.B. Verkauf und Versand) einteilen. Im Gegensatz zu den Kosten der Hauptkostenstellen werden die Kosten von Hilfs- und Nebenkostenstellen nicht direkt auf die Kostenträger verteilt, sondern im Rahmen einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung zunächst auf die Hauptkostenstellen umgelegt (Betriebsabrechnungsbogen) (BAB). Nach abrechnungstechnischen Gesichtspunkten werden Vor- und Endkostenstellen unterschieden. Vorkostenstellen werden auf andere Vor- oder Endkostenstellen umgelegt, während Endkostenstellen auf die Kostenträger letztlich verteilt werden können. Für eine zweckmäßige Kostenstellengliederung ist darauf zu achten, dass die bei einer Kostenstelle verursachten Kosten genau messbar und möglichst auch personell eindeu- 74 Glossar tig verantwortet werden können. Diese eindeutige Abgrenzung lässt sich z.B. durch die Verbindung mit dem Konzept Strategische Geschäftseinheiten (SGE) oder durch die Kombination mit der Organisation des Unternehmens herstellen. Bezüglich der Tiefe der Kostenstellengliederung sollte so weit gegangen werden, dass eine Übersichtlichkeit einerseits, aber auch Wirtschaftlichkeit bei der Kostenverteilung andererseits gewährleistet ist. Kostenträger Hierbei handelt es sich um Objekte, denen in einer Organisation Kosten zugeordnet werden (z.B. Produkte, Prozessschritte oder Aktivitäten). Make or Buy Bei Make or Buy-Entscheidungen geht es um die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug (heute auch als Outsourcing bezeichnet). Mit der Entscheidung über Eigenfertigung und Fremdbezug wird die Fertigungstiefe festgelegt. Marke Der Begriff Marke geht auf das griechische Marka (dt.: Zeichen) zurück. In der betriebswirtschaftlichen wie auch juristischen Betrachtungsweise ist damit ein Warenzeichen verbunden, wobei auch Dienstleistungen unter einem geschützten Zeichen vertrieben werden können. Plankosten Plankosten sind alle Kosten, die z.B. in der Personalwirtschaft bei der Erstellung der Personalleistung, des Humankapitals, anfallen. 75 Glossar Planung Hierunter ist ein geistiger Akt zur Lösung von Entscheidungsproblemen unter Beachtung von Zielvorstellungen zu verstehen, d.h., es geht um die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen. Mit der Planung werden folglich mehrere Merkmale angesprochen: 1. sie ist zukunftsorientiert, 2. sie ist eine gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen und 3. sie ist zielorientiert. Ergebnis dieses Prozesses ist dann ein Plan, d.h. ein System von Vorgaben, das den Handlungsspielraum der Ausführenden und die zu vollziehenden Maßnahmen einengt und strukturiert. Produktivität Die Produktivität stellt eine Ausprägung von Wirtschaftlichkeit dar. Wirtschaftlichkeit ist das Verhältnis von Güterertrag zu Gütereinsatz. Wählt man als Output die produzierte Menge und als Input die Menge an Einsatzfaktoren, erhält man die Produktivität. Projekt Ein Projekt ist ein Vorhaben, das sich durch folgende Merkmale auszeichnet: Zeitliche Befristung: Für ein Projekt ist von Anfang an ein Termin für den Projektabschluss vorgesehen. Neuartigkeit: Ein Projekt stellt eine Herausforderung dar, da es sich nicht um einen wiederholten Routinevorgang handelt, 76 Glossar sondern um das Eindringen in ein mehr oder weniger unbekanntes Terrain. Einmaligkeit: Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben und unterscheidet sich insofern von den Routineaufgaben. Größe: Da ein Projekt ein spezifisches Management, u. a. einen spezifischen Planungsprozess und eine eigenständige Projektorganisation verlangt, muss eine bestimmte Größenordnung vorliegen, die diesen Einsatz rechtfertigt. Komplexität: Ein Projekt besteht aus verschiedenen voneinander abhängigen Teilaufgaben, die aufeinander abzustimmen sind, etwa durch Einsatz der Netzplantechnik. Prozesscontrolling Prozesscontrolling ist ein System, dass die Prozessverantwortlichen und Prozessmitarbeiter bei Planung und Kontrolle von Geschäftsprozessen unterstützt und die dafür erforderliche Informationsversorgung und Koordination durchführt. Qualität Die Qualität (qualitas [lat.] = Eigenschaft, Güte, Beschaffenheit) eines Produkts ist eine Relation, nach der die Produkteigenschaften bestimmten Zielvorgaben entsprechen sollen. Regelkreis Unter einem Regelkreis versteht man den geschlossenen Ablauf einer selbsttätigen Regelung. 77 Glossar Rentabilität Die Rentabilität ist der Quotient aus einer Erfolgsgröße und einer diesen Erfolg mitbestimmenden Einflussgröße. Als Einflussgröße finden das Eigenkapital (Eigenkapitalrentabilität), das Gesamtkapital (Gesamtkapitalrentabilität) und der Umsatz (Umsatzrentabilität) Verwendung. Risikoanalyse Hierbei handelt es sich um eine Untersuchung von Risiken und Risikozusammenhängen sowie deren quantitativen Auswirkungen hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und mutmaßlicher Schadenshöhe sowie Kumulationseffekten. Risikoanalysen werden regelmäßig mit Hilfe von Simulationen und Monte Carlo-Analysen durchgeführt und dienen der Bestimmung von Risikomanagementmaßnahmen wie Risikovermeidung, Risikoverminderung, Risikoübertragung und Risikotragung. Risikosteuerung Hierbei handelt es sich um eine Phase des Risikomanagementprozesses, welche auf die Ergreifung von Maßnahmen zur Behandlung der Risiken abzielt. Mögliche Maßnahmen beinhalten die Risikovermeidung, die Änderung der Risikoeintrittswahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen des Risikos, die Risikoverlagerung auf Versicherungen oder die Akzeptanz des Risikos, um eine damit verbundene Chance weiter zu verfolgen. Shareholder Ein Shareholder ist ein Anteilseigner. 78 Glossar SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) wird im Rahmen der Strategischen Planung eingesetzt. Die von der Harvard Business School entwickelte Analysetechnik geht von der Vorstellung aus, dass die Stärken und Schwächen einer Unternehmung im Zusammenhang mit den Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt gesehen werden müssen. Target Costing Hierbei handelt es sich um eine retrograde Kalkulation auch Zielkostenrechnung: Im Gegensatz zur Zuschlagskalkulation, bei der durch stufenweise Kostenaddition (Einzelkosten + Gemeinkosten) die voraussichtlichen Gesamtkosten eines Produktes oder Projektes ermittelt werden, verläuft die retrograde Kalkulation umgekehrt: Ausgangspunkt sind die vom Auftraggeber oder vom Markt maximal erlaubten Kosten für das Produkt oder das Projekt, von denen stufenweise die voraussichtlich anfallenden Einzel- und Gemeinkosten abgezogen werden bis zur Feststellung, ob durch die jeweiligen Wertansätze letztlich ein Gewinn verbleibt (Fragestellung: Welche Entwicklungskosten sind erlaubt? , Welche Gemeinkosten sind erlaubt? ). Umsatzrendite Hierbei handelt es sich um den Quotient aus Rohertrag (brutto) oder Vorsteuerergebnis (netto) und Nettoumsatzerlös. Die Umsatzrenditemisst, wie hoch der Erfolg (Rohertrag oder Vorsteuergewinn) pro abgesetztem Euro ist, d. h. wie gut ein Unternehmen seine Produkte am Markt verkaufen kann. 79 Glossar Vollmacht Hierbei handelt es sich um eine durch Rechtsgeschäft erteilte Vertretungsmacht. Wertanalyse Die Wertanalyse ist eine Rationalisierungsmethode für die Planung und Kontrolle eines Produkt- oder Dienstleistungsprogramms, die auf einer systematischen Analyse der Funktionen und Kostenkontrolle beruht, um bisherige Produkte funktions- und kostenorientiert zu optimieren. 80