Hans Geldern Management: 360 Grundbegriffe kurz erklärt Hans Geldern MANAGEMENT: 360 GRUNDBEGRIFFE KURZ ERKLÄRT UVK Verlagsgesellschaft mbH Konstanz und München Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-784-7 (Print) ISBN 978-3-7398-0284-8 (EPUB) ISBN 978-3-7398-0283-1 (EPDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2017 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Printed in Germany UVK Verlagsgesellschaft mbH S chützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de VVoorrwwoorrtt Welcher Berufstätige kennt das nicht; man ist in einer neuen Abteilung, einer neuen Position oder gar in einem neuen Unternehmen. Neue Aufgaben sind stets mit einer Vielzahl neuer Begriffe verbunden. Auszubildende müssen sich noch öfter mit neuen Bezeichnungen auseinandersetzen und diese verstehen. Auch Studierende werden Semester für Semester mit vielen Begriffen konfrontiert. Was ist ein Audit, was versteht man unter Basel III, einem Cafeteria-System oder dem Fünf- Kräfte-Modell und wofür steht eigentlich KPI? Dieses kompakte Buch gibt einen Überblick über die wichtigsten Grundbegriffe des Fachbereichs Management. Dabei lege ich Wert darauf, dass die 360 Begriffe kurz und knapp erklärt werden. Auf eine oft ausschweifende Ausführung - wie sie in großen Lexika vorgefunden wird - habe ich bewusst verzichtet. Ich hoffe, dass der Leser dieses Buches einen großen Vorteil für sein Studium, seine Ausbildung und seinen beruflichen Werdegang erhält. Also: viel Erfolg! München, im März 2017 Hans Geldern AAllllee BBeeggrriiffffee 4 P’s ................................................................... 19 Adoption ........................................................... 19 Akkulturation.................................................... 19 Aktivität ........................................................... 20 Allianz, internationale strategische................. 20 Allokationsstrategie ......................................... 20 Analyse, interne................................................ 21 Äquivalenzproblem .......................................... 21 Arbeitsverhalten ............................................... 21 Arbitragestrategie .............................................22 ARIS-Haus.........................................................22 Assimilation......................................................22 Audit .................................................................23 Aufgabe .............................................................23 Aufsichtsrat.......................................................23 Auslandsquote ..................................................25 Außenhandel ....................................................25 Basel II und III.................................................. 26 Bedingungen, beherrschte................................27 Beherrschung ....................................................27 Beirat.................................................................27 Benchmarking.................................................. 28 Berichtsjahr...................................................... 28 Betreibermodell ............................................... 28 Betriebsklima ................................................... 29 Betriebsmittel................................................... 29 Betriebswirtschaftslehre, Internationale......... 29 Bonität.............................................................. 30 8 Alle Begriffe Bonus ............................................................... 30 Born Global ...................................................... 30 Brainstorming ................................................... 31 BRIC-Staaten ..................................................... 31 Briefing.............................................................. 31 Budget ............................................................... 31 Budgetkommunikation.....................................32 Business Angel..................................................32 Business Continuity Plan..................................32 Business Intelligence ........................................32 Business Model Canvas ....................................33 Businessplan.....................................................33 Business Process Reengineering (BPR) ............ 34 Business Reengineering................................... 34 Business-to-Business B2B ............................... 34 Business-to-Consumer B2C............................. 34 Cafeteria-System ..............................................35 Chaebol .............................................................35 Change Agents ................................................. 36 Change Management....................................... 36 Change Management, strukturelles ................ 36 Chief Executive Officer CEO............................. 36 Compliance .......................................................37 Compliance vs. Integrity...................................37 Consulting........................................................ 38 Controlling ....................................................... 38 Coopetition ...................................................... 38 Corporate Governance ..................................... 39 Country-of-Origin-Effekt ................................ 39 De-Internationalisierung................................. 40 Dekulturation................................................... 40 Deregulierung .................................................. 40 Alle Begriffe 9 Deutscher Corporate Governance Kodex.........41 Diamantansatz................................................. 42 Differenzierungsstrategie ................................ 43 Distributionspolitik.......................................... 43 Divergenzthese ................................................ 43 Diversified Multinational Corporation ............ 44 Diversifikation ................................................. 45 Diversity Management .................................... 45 Division, internationale................................... 45 Dow-Jones-Index ............................................ 46 Downsizing ...................................................... 46 Drei-E-Konzept................................................ 46 dualistisches System ....................................... 47 Due-Diligence-Prüfung.................................... 47 EBIT .................................................................. 49 EBITDA ............................................................. 49 E-Business ....................................................... 49 Economies of scale .......................................... 50 Economies of scope ......................................... 50 Effizienz ........................................................... 50 EFQM Excellence Model ................................... 51 Eigenkapital, haftendes .................................... 51 Eigenkapitalquote ............................................. 51 Eisbergmodell der Kultur..................................52 Entrepreneurship..............................................53 Entscheidung ....................................................53 Entscheidungstheorie .......................................53 Entscheidungsunterstützungssysteme ........... 54 Entscheidungszentralisation ........................... 54 EPRG-Konzept.................................................. 54 Ergebnis ............................................................55 Erwartungswert ................................................55 10 Alle Begriffe Ethik, angewandte ............................................55 Ethik, normative .............................................. 56 Exit ................................................................... 56 Export................................................................57 Exzellenz, operative..........................................57 Family Business Network................................ 58 Financial Supply Chain Management ............. 58 Finanzinstrumente .......................................... 59 Finanzkennzahl ............................................... 59 Finanzmanagement......................................... 60 Finanzplan ....................................................... 60 Firmenwert ...................................................... 60 First-Mover-Strategie .......................................61 Fluktuation........................................................61 Folgenethik ...................................................... 62 Follower-Strategie ........................................... 62 Formalziel ........................................................ 63 Free Cashflow .................................................. 63 Fremdvergleichsgrundsatz .............................. 63 Frühwarnsystem.............................................. 64 Führungsaufgaben........................................... 64 Führungsinstrumente...................................... 64 Führungsprozesse............................................ 65 Führungsstile ................................................... 65 Führungstechniken.......................................... 65 Fünf-Kräfte-Modell ......................................... 65 Fusion .............................................................. 66 Fusionen, horizontale...................................... 66 Fusionen, konglomerate.................................. 66 Gemeinschaftsunternehmen........................... 67 Generalunternehmerschaft ............................. 67 Gerechtigkeit, organisationale......................... 68 Alle Begriffe 11 gesamthänderische Bindung ........................... 68 Gesamtleistung ................................................ 68 Geschäftsbereich.............................................. 68 Geschäftsbericht .............................................. 69 Geschäftsfeld, strategisches............................. 69 Geschäftsführung............................................. 69 Geschäftsmodell .............................................. 70 Geschäftsprozess ............................................. 70 Gesellschafter, geschäftsführerender .............. 70 Gesellschafter, stiller......................................... 71 Gesellschafterdarlehen ..................................... 71 Gesellschaftsrecht ............................................. 71 Gewinn..............................................................72 Gewinnwarnung ...............................................72 GLOBE-Kulturstudien .......................................72 Goodwill............................................................73 Handelsgewerbe ...............................................75 Handelsschrankenansatz .................................75 Handlung ......................................................... 76 Handlungsmöglichkeit .................................... 76 Heterarchie ...................................................... 76 Ideenmanagement........................................... 78 IMGT-Konzept ................................................. 80 Import .............................................................. 80 Incentive ........................................................... 81 Informationsmanagement ...............................81 Informationssystem .........................................81 Innenfinanzierung ............................................81 Innovation ....................................................... 82 Innovationsmanagement ................................ 85 Innovationsprozess ......................................... 85 Innovationswiderstände ................................. 85 12 Alle Begriffe Insolvenz ......................................................... 86 Insolvenzverfahren.......................................... 86 Insourcing ........................................................ 86 integrale Marktsegmentierung ........................ 87 Integration ....................................................... 87 Internalisierungsansatz ................................... 87 Internationalisierung....................................... 88 Internationalisierung, Strategien der .............. 88 Internationalisierung, Theorien der ................ 89 Internationalisierungsgebirge .........................90 Internationalisierungsgrad ..............................90 Internationalisierungsindex .............................91 Internationalisierungsprofil .............................91 Internationalisierungsprozessforschung der Uppsala-Schule........................................... 92 Internationalisierungsstrategie ....................... 93 Investment Management ................................ 93 ISO 31000 ......................................................... 93 IT-Controlling .................................................. 93 IT-Management ............................................... 93 Joint Venture.................................................... 95 Just-in-Time .................................................... 95 Kapitalgesellschaft, kapitalmarktorientierte ... 96 Keiretsu ............................................................ 96 Kennzahlensystem .......................................... 97 Kernkompetenzen ........................................... 97 Kernkompetenzfalle ........................................ 98 Key Performance Indicator KPI ....................... 98 Kompetenz, interkulturelle.............................. 98 Kompetenz, transkulturelle ............................. 98 Kompetenzzentrum ......................................... 99 Konfigurationsstrategie ................................... 99 Alle Begriffe 13 Konfliktmanagement..................................... 100 Konsortium .................................................... 100 Kontrolle, begleitende.................................... 100 Konvergenzthese ............................................ 101 Konzentrationsstrategie ................................. 101 Kooperation .................................................... 101 Koordination, horizontale .............................. 102 Koordination, vertikale................................... 102 koordinationsbedarfsdeckende Strategie ....... 102 koordinationsbedarfsreduzierende Strategie . 102 Koordinationsstrategie ................................... 103 Korruption ...................................................... 103 Kostenführerschaft .........................................104 Kostentreiber ..................................................104 kritische Erfolgsfaktoren KEF .........................104 Kultur eines internationalen Unternehmens .105 Kulturalismus ................................................. 105 Kulturstudien von Hall.................................... 105 Kulturstudien von Hofstede ........................... 106 Kulturstudien von Kluckhohn und Strodtbeck . 107 Kulturstudien von Trompenaars ..................... 107 Ländermarktattraktivität ............................... 109 Ländermarkteintrittsbarriere......................... 109 Ländermarktrisiko .......................................... 110 länderübergreifende Timingstrategie ............. 110 Landeskultur .................................................... 111 Lean Management ........................................... 111 Leistungsstrategie ............................................112 Leistungsziel ....................................................112 Leitungsbefugnisse ..........................................113 Liability of Foreignness ...................................113 Lizenzierung .................................................... 113 14 Alle Begriffe Local-Content-Vorschrift................................ 114 Machtdistanz ...................................................115 Make or Buy.....................................................115 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) .................................................... 116 Management Approach .................................. 116 Management Buy out MBO ............................ 116 Management by Objectives MbO ....................117 Management, internationales .........................117 Management, strategisches .............................117 Managementbewertung ................................. 118 Managementinformationssystem.................. 118 Managementvertrag ....................................... 118 Managementzyklus ........................................ 119 Markteintrittsstrategie .................................... 119 Marktpräsenzstrategie .................................... 120 Marktpräsenzstrategie, attraktivitätsorientierte .................................................. 120 Marktpräsenzstrategie, ausgleichsorientierte .121 Marktpräsenzstrategie, geografische...............121 Marktsegmentierung, intranationale ............. 122 Marktsegmentierungsstrategie....................... 122 Marktselektionsstrategie ................................ 122 Mehrstaatlichkeit, Prinzip der erweiterten ~.. 123 Meilensteine ................................................... 123 Minderheitsbeteiligung .................................. 123 Mindmapping ................................................. 124 Mitarbeiterziele ............................................... 124 monopolistischer Vorteil, Theorie des ~.......... 124 Motivation ...................................................... 125 Multikulturalität ............................................. 125 Multinational Corporation.............................. 126 Alle Begriffe 15 Netzwerkstruktur............................................ 127 Niederlassung ................................................. 127 Not-Invented-Here-Syndrom ........................ 128 Nutzwertanalyse............................................. 128 Offshoring ....................................................... 129 oligopolistisches Parallelverhalten, Theorie des ~ ........................................................... 129 OLI-Paradigma................................................ 130 Organigramm................................................... 131 Organisation, horizontale................................131 Organisationsstruktur der Internationalisierung............................................................. 131 Organisationsstruktur, integrierte.................. 132 Organisationsstruktur, unspezifische ............ 132 Orientierung, ethnozentrische ....................... 133 Orientierung, geozentrische ........................... 133 Orientierung, polyzentrische.......................... 134 Outpacing-Strategie ........................................ 135 Outside Directors ............................................ 135 Performance Measurement ............................ 136 Personalführung ............................................. 136 Personalkosten ............................................... 136 Planung, strategische...................................... 137 Potenzialgut .................................................... 137 Principal-Agenten-Theorie............................. 137 Produktzyklusansatz....................................... 138 Projektaudit..................................................... 139 Projektstruktur ................................................ 139 Prozessablaufgestaltung .................................140 Prozessverbund ..............................................140 Public Private Partnership PPP .......................140 Qualitätsführerschaft...................................... 141 16 Alle Begriffe Qualitätsmanagement .................................... 141 Rahmen, normativer ...................................... 143 Regionalisierung ............................................. 143 regiozentrische Orientierung.......................... 144 Rendite ............................................................ 145 Rentabilität...................................................... 145 Ressourcenverbund ........................................ 145 Return on Investment RoI .............................. 146 Risikodiversifikation....................................... 146 Risikomanagement......................................... 146 Risikomanagementsystem ............................. 146 Roadmapping.................................................. 148 Sachinterdependenz ....................................... 149 Sachziel ........................................................... 149 Sanierung........................................................ 149 Schichtenmodell von Dülfer ........................... 150 segregierte Organisationsstruktur .................. 150 Shareholder Value ...........................................151 Signatur, digitale..............................................151 Small and Medium-sized Enterprises SME .....151 SMART-Regel .................................................. 152 St. Galler Management-Modell ...................... 152 Stakeholder ..................................................... 152 Standardisierungsstrategie ............................. 153 Standortansätze .............................................. 153 Stelle................................................................ 154 STEP-Analyse.................................................. 154 Stille Gesellschaft............................................ 155 Strategie .......................................................... 155 Strategie, dominante ...................................... 156 Strategie, multinationale ................................ 156 Strategie, transnationale................................. 156 Alle Begriffe 17 Streuungsstrategie .......................................... 157 Stückkosten, fixe............................................. 157 Synergien ........................................................ 158 Taktik .............................................................. 159 Task Force ....................................................... 159 technisch-ökonomische Entwicklungspfade . 159 Technologiemanagement .............................. 160 Timingstrategie .............................................. 160 Timingstrategie, länderspezifische................ 160 Tochtergesellschaft ......................................... 161 Tochtergesellschaft, hundertprozentige ......... 162 Tochtergesellschaftsrollentypologie............... 162 Transithandel.................................................. 162 Triade .............................................................. 163 Universalismus ............................................... 164 Unsicherheit.................................................... 164 Unsicherheitsvermeidungsindex ................... 165 Unternehmen, internationales ....................... 165 Unternehmen, transnationales ...................... 166 Unternehmensführung, wertorientierte ........166 Unternehmenskultur, innovationsfördernde 167 Unternehmenssituation, interne.................... 168 Unternehmensübernahme ............................. 168 Unternehmensvision...................................... 168 Unternehmensziele ........................................ 169 Unternehmenszusammenschlüsse ................ 169 Unternehmung, ethnozentrische ................... 169 Unternehmungskultur.................................... 170 Unternehmungsziel ........................................ 170 Validierung ...................................................... 171 Value added Analyse ....................................... 171 Value Reporting ............................................... 171 18 Alle Begriffe Verbundvorteil................................................ 172 Veredelungsgeschäft....................................... 172 Verhaltensnorm.............................................. 172 Verrichtung ..................................................... 172 Vertragsfertigung ............................................ 173 Vision .............................................................. 173 Volition ........................................................... 173 Vorstand.......................................................... 174 Wasserfallstrategie ......................................... 176 Wertschöpfung ............................................... 176 Wertschöpfungskette...................................... 176 Wertschöpfungsstufe...................................... 177 Wissen, explizites ........................................... 177 Ziel................................................................... 178 Zielmarktstrategie ........................................... 178 Zielsystem....................................................... 178 Zielverbund..................................................... 179 00--99  44 PP’’ss Die 4 P’s gehen zurück auf die Klassifizierung der Marketinginstrumente von McCarthy in die vier Bereiche Product (Leistungspolitik), Price (Entgelt- und Vertragspolitik), Promotion (Kommunikationspolitik), Place (Distributionspolitik). Diese Einteilung hat in modifizierter Form und auch für das Innovationsmarketing immer noch seine Berechtigung. AA  AAddoop pttiioon n Hierbei handelt es sich um den schrittweisen Prozess der Übernahme einer Innovation.  AAkkk kuullttuurraat tiioonn Hierbei handelt es sich um das Hineinwachsen in eine fremde Kultur. 1. Endstadium der originalen U-Kurve. Es ist er- 20 reicht, wenn das Individuum vollständig an die fremde Kultur angepasst ist, indem neue Sitten und Gebräuche akzeptiert und sogar gemocht werden. 2. Es werden verschiedene Arten erfolgreicher Akkulturation unterschieden, z.B. Assimilation, Integration und Kreation (z.B. in M&A-Prozessen).  A Akkt tiivviittäätt Eine Aktivität ist die Durchführung von Verrichtungen an Objekten.  A Alll liiaannzz, , iinntteerrnna attiioonna allee ssttrraatteeg giisscchhee Hierbei handelt es sich um eine Kooperationsvereinbarung zwischen Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern mit dem Ziel, (strategische) Ziele zum gegenseitigen Nutzen zu erreichen.  A Alll lookkaattiioonnsss sttr raatteeggiie e Im Bereich des Internationalen Management ist es diejenige Strategie der Internationalisierung, die Fragen bezüglich des Umgangs mit dem Spannungsfeld zwischen Globalisierung und Lokalisierung beantwortet. Als die zwei Grundtypen der Allokationsstrategie gelten: 1. Konfigurationsstrategie 2. Leistungsstrategie 21  A Annaally yssee" iinntteerrnnee Teil des Strategieentwicklungsprozesses, der sich damit beschäftigt, die vorhandenen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Organisation zu identifizieren und deren Entwicklungsmöglichkeiten zu erfassen.  Ä Äqquui ivvaalleen nzzpprroob blleemm Als Äquivalenzproblem wird das Problem bezeichnet, dass Untersuchungssachverhalte, -situationen, -einheiten, -methoden und -aufbereitungen wissenschaftlicher Forschung zum Internationalen Management länder- und kulturübergreifend häufig nicht oder nur schwer miteinander vergleichbar sind.  AArrbbeeiittssv veer rhhaalltteenn Das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter hat zwei Dimensionen: das Leistungsverhalten und die Orientierung an allgemein akzeptierten Verhaltensregeln. Das Leistungsverhalten ist das Verhalten eines Mitarbeiters, das zur Leistung führt, d. h. zu einem Beitrag zur Erreichung der Unternehmungsziele. Zu den allgemein akzeptierten Verhaltensregeln zählen u.a. die Unterstützung von Kollegen bei arbeitsbezogenen Problemen, die Gewissenhaftigkeit bei der Erfüllung der Aufgaben, die Sorgfalt im Umgang mit dem Eigentum der Unternehmung, die Einbringung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, die 22 Bereitschaft, auch nicht ideale Bedingungen zu tolerieren.  A Arrbbiittrraag geessttr raatteeg giiee Hierbei handelt es sich um die Strategie, mit deren Hilfe ein internationales Unternehmen bestimmte Unterschiede zwischen den Ländern, in denen es aktiv ist, zu seinem Vorteil zu nutzen versucht. Zu den bedeutendsten Effekten zählen in diesem Zusammenhang die Faktor-, Finanz-, Steuer- und Informationsarbitrage.  A ARRIISS--HHaauuss Die fünf Beschreibungssichten: Organisationssi ch t, Da te ns ic ht , St eu er un gs si ch t, Fu nkt io ns sicht und Leistungssicht bilden zusammen das sogenannte ARIS-Haus. Zu jeder Beschreibungssicht existieren die drei Beschreibungsebenen Fachkonzept, DV-Konzept und Implementierung.  A Assssi immiillaat tiioonn Hierbei handelt es sich um eine Akkulturationsvariante bei Fusionen und Übernahmen. Von Assimilation spricht man in einer Situation, in welcher das dominante Unternehmen seine Kultur durchsetzt, so dass das andere Unternehmen seine Kultur aufgibt und sich an den Geschäftspartner anpasst. 23  A Auuddiitt Gemäß der ISO ist Audit ein unabhängiger und systematischer Prozess zur Erlangung objektiver Nachweise und deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, im welchem Umfang vorab festgelegte Anforderungen von dem auditierten Managementsystem erfüllt werden. Interne Audits werden von der Organisation selbst oder in ihrem Auftrag durchgeführt (Erstparteien-Audits). Externe Audits werden von interessierten Parteien, z.B. Kunden, durchgeführt (Zweitparteienaudits) oder von unabhängigen Auditierungsorganisationen (Drittparteienaudits).  A Auuffggaabbee Eine Aufgabe ist die dauerhafte Verpflichtung, eine bestimmte Leistung zu erbringen, indem Verrichtungen an Objekten durchgeführt werden.  A Auuffssiic chhtts srraatt Neben der Hauptversammlung und dem Vorstand notwendiges Organ bei einer Aktiengesellschaft (AG); in gewissen Fällen auch Organ bei einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats besteht in der Überwachung der Geschäftsführungstätigkeit des Vorstands (§ 111 AktG); sie kann als Gegengewicht zu der eigenverantwortlichen Leitungsbefugnis des Vorstands gesehen 24 werden. Die Kontrollfunktion wird primär im Nachhinein vorgenommen; dazu gehört auch die Prüfung und Durchsetzung von Schadensersatzansprüchen der Gesellschaft gegenüber dem Vorstand. Die Kontrolle erfasst aber auch die regelmäßige Beratung zu grundsätzlichen Fragen der Geschäftspolitik. Als Mittel zur Überwachung stehen dem Aufsichtsrat vor allem Informationsrechte zu (vgl. §§ 111 Abs. 2, 125 Abs. 2 AktG). Zudem vertritt der Aufsichtsrat gegenüber Vorständen die Gesellschaft gerichtlich und außergerichtlich (§ 112 AktG), auch die Bestellung und Abberufung des Vorstandes erfolgt durch den Aufsichtsrat (§ 84 AktG). Ferner hat der Aufsichtsrat die Kompetenz, eine Hauptversammlung einzuberufen, wenn das Wohl der Gesellschaft es fordert (§ 111 Abs. 3 AktG). Der Aufsichtsrat besteht grundsätzlich aus drei Mitgliedern, wobei die Satzung eine bestimmte höhere durch drei teilbare Zahl festsetzen kann (§ 95 AktG). Die persönlichen Anforderungen für die Wählbarkeit sind in § 100 AktG genannt. Dem Aufsichtsrat kann für seine Tätigkeit eine Vergütung gewährt werden (§ 113 AktG). Die zivilrechtliche Haftung des Aufsichtsrats für Pflichtverletzungen entspricht im Wesentlichen derjenigen des Vorstandes (§ 116 AktG). Auch bei der GmbH kann ein Aufsichtsrat eingerichtet werden (fakultativer Aufsichtsrat). Für diesen gelten, unter Vorbehalt abweichender Satzungsregelungen, über die Verweisung des § 52 GmbHG die aktienrechtlichen Vorschriften; im Gegensatz zur AG ist bei der GmbH die Einrich- 25 tung eines Aufsichtsrats nur in seltenen Fällen zwingend (obligatorischer A.) vorgegeben (vgl. § 77 Betriebsverfassungsgesetz). In Gesellschaften, die den gesetzlichen Regelungen zur Mitbestimmung unterliegen, werden Aufsichtsratsämter auch an Arbeitnehmervertreter vergeben (vgl. etwa § 77 BetrVG i.V.m. § 95 AktG).  AAuussllaannddssqquuootte e Die Auslandsquote ist eine Gliederungszahl zur quantitativen Betrachtung internationaler Unternehmen. Zur Berechnung der Auslandsquote wird eine absolute Auslandsgröße eines Unternehmens (z.B. Auslandsumsatz) entweder durch die entsprechende Inlandsgröße (z.B. Inlandsumsatz) oder durch die entsprechende Gesamtunternehmensgröße (z.B. Gesamtumsatz) dividiert. Im ersten Fall ergibt sich eine ‚Foreign to Domestic Operations [FDO]-Ratio‘, im zweiten Fall eine ‚Foreign to Total Operations [FTO]-Ratio‘.  AAuußßeennhhaan nddeel l Unter Außenhandel wird der länderübergreifende Güterhandel eines internationalen Unternehmens verstanden. Dieser kann − je nach Betrachtungsperspektive − sowohl die Ausfuhr von Gütern aus dem Inland ins Ausland als auch die Einfuhr von Gütern aus dem Ausland ins Inland umfassen. Zu den unterschiedlichen Arten des Außenhandels siehe ‚Export‘ bzw. ‚Import‘, ‚Transithandel‘ sowie ‚Veredelungsgeschäft‘. 26 BB  BBaasse ell IIII uunndd I IIIII Hierbei handelt es sich um das Rahmenwerk des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht. Basel II wurde in den Jahren 1999 bis 2004 entwickelt, verhandelt und kalibriert. Es basiert auf drei Säulen: 1. Mindesteigenkapital-Anforderungen mit verfeinerten Regeln für die Messung der Kreditrisiken. 2. Aufsicht über die Überprüfungsverfahren und Überwachung der Unterlegung. 3. Erweiterte Offenlegungspflichten zur Stärkung der Marktdisziplin. Insbesondere erhalten die Banken im Rahmen der ersten Säule die Möglichkeit, eigene Rating- Systeme anzuwenden. Da der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht in den einzelnen Ländern keine Gesetze verabschieden kann, haben die Konzepte „nur“ empfehlenden Charakter. Basel III stellt eine Weiterentwicklung der Ansätze von Basel II dar und wurde nach der Finanzkrise von 2008 entwickelt. 27  B Beeddiinng guunngge enn" bbeehheerrrrsscchhttee Hierbei handelt es sich um eine Situation, in welcher alle Faktoren, Aktivitäten und Personen, die Einfluss auf das Endprodukt eines Prozesses (Produkt) ausüben, bekannt und nachvollzogen sind und so gesteuert werden, dass die Produktqualität nie ein klar definiertes Niveau unterschreitet.  BBeehhe errrrsscchhuunngg Hierbei handelt es sich um die neueste kulturelle Dimension von Hofstede, die auf drei Elementen der World Values Survey basiert. Diese Dimension misst den Umfang, in dem Mitglieder einer Kultur versuchen, ihre Wünsche und Impulse zu kontrollieren, und ist damit stark abhängig von der Erziehung. Eine hohe Kontrollorientierung bedeutet Beherrschung. Die Vertreter einer solchen Kultur bezeichnen sich nicht als glücklich, sehen sich nicht als selbstbestimmt und schätzen Freizeit als weniger wichtig ein, da sie ihre (Arbeits-)Verpflichtungen sehr wichtig nehmen.  BBeeiirraatt Ein Beirat ist ein dauerhaftes Gremium, das ähnlich zu einem Stab keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnisse, sondern nur Vorschlagsrechte hat, d.h., auf Beratungen und Empfehlungen beschränkt ist. 28  B Beennc chhmmaarrkkiinngg Hierbei handelt es sich um ein Verfahren, bei dem Prozesse und Leistungen einer Organisation kontinuierlich mit Leistungen und Prozessen von anderen verglichen werden. Das Ziel des Benchmarkings ist es, herauszufinden, welche Kompetenzen zu welchem Grad in einer Branche vorhanden sind. Man kann zwischen drei Arten von Benchmarking unterscheiden: Dem Vergleich mit direkten Konkurrenten, dem Vergleich mit Organisationen aus derselben Branche und dem Vergleich mit einer best in class- Organisation aus anderen Branchen, welche herausragende Leistungen in einem bestimmten Prozess erbringen.  B Beerriicchhttssj jaahhrr Das Berichtsjahr entspricht einem Geschäftsjahr.  BBeettrreeiibbeerrm mood deellll Dies ist eine Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie, in deren Rahmen ein inländisches Unternehmen für einen Auftraggeber im Ausland eine Anlage errichtet, diese betreibt und nach einer vertraglich vereinbarten Laufzeit an diesen überträgt (Build-Operate-Transfer BOT). Neben dem Grundmodell BOT existieren noch weitere Alternativen, wie z.B. BOL (Build-Operate-Lease) oder BRT (Build-Rent-Transfer). 29  B Beettrriieebbsskklliimmaa Das Betriebsklima gibt Auskunft über den Grad der Übereinstimmung von Erwartungen und Bedürfnissen der Organisationsmitglieder mit der Arbeitsatmosphäre in der Unternehmung. Geprägt wird das Betriebsklima in starkem Maße von der in einem Unternehmen herrschenden Unternehmenskultur. Das Betriebsklima hat erfahrungsgemäß einen starken Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter (Humanisierung der Arbeit).  B Beettrriieebbssm miitttteell Hierbei handelt es sich um Potentialfaktoren, die sowohl materiell als auch immateriell sein können. Zu den materiellen Erscheinungsformen zählen etwa Maschinen, Vorrichtungen, Werkzeuge, Mess- und Prüfeinrichtungen, Transportmittel, Lager- und Aufbewahrungseinrichtungen etc. Immaterielle Betriebsmittel sind etwa Patente, Lizenzen sowie Marken- oder Urheberrechte.  B Beettrriieebbsswwiirrttsscchhaafft tsslleehhrree" IIn ntteerrnnaattiioo-nnaalle e Die Internationale Betriebswirtschaftslehre ist eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die internationale Unternehmen in den Mittelpunkt des Forschungsinteresses stellt und dabei insbesondere die Spezifität der internationalen 30 Unternehmenstätigkeit aus funktionaler Perspektive betrachtet (z.B. Internationale Beschaffung, Internationale Produktion, Internationale Finanzierung, Internationales Marketing). Nicht damit gleichzusetzen ist das Internationale Management.  B Boonniittäät t Hierbei handelt es sich um die Güte eines Unternehmens als Schuldner nach Finanzmarktkriterien: Kreditwürdigkeit (Schuldner-Qualität); primär dessen Zahlungsfähigkeit bzw. die Sicherheit einer Geldforderung. Relevant hinsichtlich des mit der Geldanlage (Kapitalüberlassung) verbundenen Risikos und der geforderten Verzinsung des überlassenen Kapitals.  B Boonnuuss Der Bonus ist eine Form des Mengenrabatts. Der Bonus wird meist am Ende einer Periode bei der Erreichung bestimmter Absatz- oder Umsatzgrößen gewährt.  BBoorrnn GGllo obba all Hierbei handelt es sich um ein internationales Unternehmen, das bereits bei oder kurz nach seiner Gründung globalisiert bzw. stark internationalisiert ist. 31  B Brraaiinnsst toor rmmi inngg Das Brainstorming ist eine Kreativitätstechnik, die darauf abzielt, durch Schaffung bestimmter organisatorischer Bedingungen das kreative Potenzial und die Intuition von Einzelpersonen und Gruppen zu stimulieren. Dabei wird auf Erkenntnisse zurückgegriffen, die durch regelmäßige Beobachtung kreativer Personen in kreativen Situationen gewonnen wurden.  B BRRIICC- -SSt taaa atteenn Die Abkürzung BRIC steht für die Anfangsbuchstaben der Entwicklungsbzw. Schwellenländer Brasilien, Russland, Indien und China, welche in den letzten Jahren ein besonders hohes Wirtschaftswachstum verzeichnen konnten und internationalen Unternehmen dementsprechend große Wachstumschancen geboten haben bzw. teilweise noch bieten.  B Brriieef fiin ngg Das Briefing ist eine Aufgabenbeschreibung für externe Dienstleister. Es enthält zusätzlich in kurzer Form Informationen über Ziele, Produkte, Märkte und Ressourcen des Auftraggebers.  B Buuddggeett Ein Budget (auch Etat) ist eine operative Planungsgröße, die das monetäre Soll des folgen- 32 den Geschäftsjahrs für bestimmte Organisationseinheiten bezüglich erwarteter Einnahmen und Ausgaben abbildet.  B Buuddggeettkkoommmmuunniikkaattiioon n Hierbei handelt es sich um ein Werkzeug, das vom Senior Management genutzt werden kann, um die befürworteten und finanziell unterstützten Vorhaben und Entwicklungen im Unternehmen gegenüber dem Personal transparent zu machen.  B Buussiinneessss AAnngge ell Hierbei handelt es sich um vermögende Privatpersonen, die Forschungen oder Erfindungen finanzieren. Im anglo-amerikanischen Raum verbreitet vorkommende Möglichkeit der Start-Up- oder Seed-Finanzierung.  B Buussiinneessss CCoonntti innuuiittyy PPllaann Der Business Continuity Plan beschreibt aus organisatorischer Sicht, was bei Eintritt eines Desasters getan bzw. veranlasst werden muss.  B Buussiinneessss IInntteelllliiggeenncce e Hierbei handelt es sich um ein Programm für die systematische und legale Sammlung und Auswertung von Informationen über existierende und potentielle Konkurrenzunternehmen. 33  B Buussiinneessss MMooddeell CCaannvvaass Hierbei handelt es sich um ein Werkzeug des strategischen Managements zur Beschreibung, Analyse und Entwicklung von verlässlichen Geschäftsmodellen. Durch seine graphische Gestaltung hilft die Business Model Canvas, Geschäftsmodelle in einer klar strukturierten Weise zu beschreiben und zu entwickeln, welche zur Mitgestaltung einlädt. Die neun Bausteine ergeben zusammen ein integriertes Bild der unternehmensspezifischen Methode, im gegenwärtigen Geschäftsumfeld Geld zu verdienen. Sie beinhalten Kundensegemente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen sowie Einnahmequellen auf der rechten (der wertschöpfenden) Seite sowie Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften und die Kostenstruktur auf der linken (der effizienzgesteuerten) Seite.  B Buussiinneessssppllaann Ein Businessplan ist ein zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung schriftlich fixiertes Unternehmenskonzept in Form von Planzahlen für die nächsten drei bis fünf Jahre. Der Businessplan bildet die Ziele, die Strategie sowie die einzelnen Schritte zur Strategieimplementierung, insbesondere die erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen ab. 34  B Buussiinneessss PPrrooccees sss RReeeennggiinneeeerriinngg ( (BBPPR R)) BPR ist eine systematische, konsequente Vorgehensweise zur prozessorientierten Neu- oder Umgestaltung einer Organisation. BPR analysiert die Ablauf- und Aufbauorganisation der Unternehmen im Hinblick auf ihre Orientierung an Geschäftsprozessen und führt bei erkannten Defiten oder Verbesserungspotentialen Maßnahmen der organisatorischen Umgestaltung durch. BPR gilt (im Gegensatz zu Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) in seiner Konsequenz als eher radikaler Ansatz.  BBuussiinneessss RReeeennggiinneeeerriinngg Das Business Reengineering ist eine systematische Vorgehensweise zur Einführung einer Prozessorganisation.  B Buussiinneessss- -ttoo- -BBuus siin neessss B B22BB Der Business-to-Business (B2B)-Begriff bezieht sich auf die Betrachtung von Organisationen als Nachfrager und nicht auf einzelne Konsumenten.  BBuussiinneessss- -ttoo- -CCoonnssuum meerr BB2 2CC Unter Business-to-Consumer (B2C) werden alle Austauschprozesse verstanden, bei denen einem Unternehmen als Anbieter einer Leistung auf dem Markt der Endverbraucher als Nachfrager der Leistung gegenübersteht. 35 CC  C Ca affeetteer riiaa--SSyysstteemm Das Cafeteria-System ist eine Form der Entlohnung, bei welcher der Mitarbeiter die Komponenten der Vergütung selbst zusammenstellt. Eine Obergrenze der Entlohnung muss dabei eingehalten werden.  CCh haaeeb booll Die durch die koreanische Landeskultur geprägte Unternehmensform Chaebol bezeichnet ein Unternehmenskonglomerat bzw. einen Mischkonzern, der in unterschiedlichen Branchen tätig ist und sich meist im Besitz einer bestimmten Familie befindet. Im Vergleich zum japanischen Keiretsu weist das koreanische Chaebol eine geringere Varietät der Aktoren auf und ist etwas kleiner, weniger komplex, weniger stabil und stärker hierarchisch ausgerichtet. Chaebols basieren auf dem koreanischen Managementprinzip ‚Inhwa‘, welches die Werte Harmonie, Langfristorientierung, Gehorsam, Loyalität und Hierarchie verkörpert. 36  C Ch haannggee AAggeen ntts s Hierbei handelt es sich um einen Betreiber des Wandels: Personen, die Veränderungsprozesse leiten, fördern und auch auslösen. Sie agieren im Unternehmen als Katalysator.  CCh haannggee MMaannaaggeemme enntt Man kann vier Perspektiven des Change Managements unterscheiden, wozu jeweils eine Organisationsanalyse und separate Gestaltungsempfehlungen gehören. Die vier Arten des Change Managements sind der Organisatorische Wandel bzw. der strukturelle Wandel, der verhaltenswissenschaftliche Change Management-Ansatz, der politisch-konfliktorientierte Change Management-Ansatz und der symbolisch-kulturelle Change Management-Ansatz.  C Ch haannggee MMaannaaggeemme enntt" ssttrruukkttu urreellllees s Dies wird ausgelöst durch Innovationen oder Mergers & Acquisitions-Aktivitäten des Managements, verändert permanent die Primär- und Sekundärorganisation.  CCh hiieeff EExxeeccu uttiiv vee O Offf fiicce err CCEEOO Der CEO ist Vorsitzender des Vorstandes einer amerikanischen Aktiengesellschaft. Der Supervisory Board entspricht dem Aufsichtsrat. 37  C Co ommpplli iaanncce e Hierbei handelt es sich um die Einhaltung und Befolgung von ethischen Verhaltenskodizes im Rahmen der Corporate Governance.  C Co ommpplli iaanncce e vvss.. I Inntteeggrriitty y Begrifflich leitet sich Compliance von „to compl y“ a b, d .h . „s ic h fü ge n“ , „F ol ge l ei ste n“ . In B ezug auf die Compliance von Unternehmen ist gemeint, dass sie dem geltenden Recht Folge leisten sollen. Unternehmen sollen institutionelle Vorkehrungen treffen, um Gesetzesbrüche, also Wirtschaftskrimininalität, im Unternehmen zu verhindern. Der Ansatz entwickelte sich in den USA vor allem aus dem Unternehmensstrafrecht. Den Unternehmen, die ein Compliance- Programm ins Leben riefen, wurden Strafmilderungen für den Fall einer Anklage in Aussicht gestellt. Typisch für die Compliance-Programme ist die „Verhinderungslogik“. Genaue Verhaltensstandards, Kontrollen und Strafen sollen Gesetzesverstößen vorbeugen. Idealtypisch werden Compliance- und Integrity-Programme unterschieden. Integrity-Programme sollen die Fähigkeit und Bereitschaft zu moralischem Handeln im Unternehmen stärken und gehen so deutlich über das moralische Minimalziel hinaus, kriminelles Verhalten zu verhindern. 38  C Co onnssuullt tiin ngg Consulting ist gleichbedeutend mit Unternehmensberatung. Die Aufgabe der Consultants besteht darin, Unternehmen auf bestimmten Gebieten zu beraten. Als Beratungsfelder kommen u.a. in Betracht: Organisationsentwicklung, strategische Planung, Entwicklung von Marketingkonzepten und Einführung eines IT-Systems.  C Co onnttrroolllliinngg Führung ist die zielorientierte Gestaltung von Unternehmen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, bedient sich die Führung folgender Teilsysteme: Planung, Kontrolle, Organisation, Unternehmenskultur und Information. Diese verschiedenen Systeme der Führung müssen aufeinander abgestimmt werden. Dies ist die Aufgabe des Controlling. Dieses kann also folgendermaßen definiert werden: Controlling umfasst sämtliche Maßnahmen zur Koordination von Planung, Kontrolle, Organisation, Unternehmenskultur und Information.  CCo ooop peettiittiioonn Der Begriff Coopetition ist abgeleitet aus den beiden englischen Ausdrücken cooperation und competition und kennzeichnet eine hybride Form strategischen Verhaltens, bei der sich Wettbewerb einerseits und Kooperation zweier 39 oder mehrerer Unternehmen andererseits gegenseitig durchdringen.  C Co orrppoorra attee GGoovveerrnnaannccee Hierbei handelt es sich um ethische Verhaltenskodizes von Unternehmen, die insbesondere die Unternehmensführung regeln und ein hohes Maß an Transparenz vorsehen.  C Co ouunnttrryy- -ooff- -OOrriiggiin n--E Effffeekkt t Als Country-of-Origin-Effekt wird das Phänome n be zei ch net , da ss Ku nd en ei nem P ro du kt aufgrund von dessen Herkunft aus einem bestimmten Land gewisse Eigenschaften bzw. Imagevorteile oder -nachteile zuschreiben. So verbinden Kunden in manchen Ländern z.B. die Bezeichnung ‚Made in Germany‘ mit guten Qualitätseigenschaften. Der Country-of-Origin-Effekt kann sich nicht nur auf Kunden, sondern auf jegliche Stakeholder und nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Unternehmen und deren Image beziehen. 40 DD  DDe e--IInntteerrn naattiio onnaalliissiieerruunngg Unter De-Internationalisierung wird ein Rückgang im Hinblick auf das Ausmaß der Internationalität eines internationalen Unternehmens verstanden.  D De ekku ullt tuurraattiioonn Hierbei handelt es sich um eine Akkulturationsvariante bei Fusionen und Übernahmen. Dekulturation beschreibt eine Situation, in welcher eine komplett neue Unternehmenskultur entsteht, die keine oder fast keine Elemente der früheren Kulturen der beiden fusionierten Unternehmen beinhaltet.  D De erreegguulli ieer ruunngg Die Deregulierung umfasst wirtschaftspolitische Initiativen zur Verringerung des Staatseinflusses und zur Erweiterung der Entscheidungsspielräume von Unternehmen. Ziel der Deregulierung ist die Förderung von Privatinitiativen. Beispiele für Deregulierungen sind die Liberalisierung des Strommarktes, der Abbau von Bürokratie und die Vereinfachung von Unternehmensgründungen. 41  D De euuttsscchheer r CCoorrppoorraattee G Goovveerrnnaannccee K Kood deexx Im Jahr 2001 wurde eine Regierungskommission dam it b ea uf tr ag t, au sl än dis ch en In ves to re n di e Regeln zur Leitung und Überwachung deutscher Aktiengesellschaften zu erklären, weil diese in verschiedener Hinsicht von den Regeln in angelsächsischen Ländern abweichen. Erklärungsbedürftig erschienen bspw. die Trennung von Vorstand und Aufsichtsrat sowie die starke Arbeitnehmermitbestimmung. 2002 erschien der erste von der Kommission erarbeitete „Deutsche Corporate Governance Kodex“. Was zunächst vor allem als Beschreibung gedacht war, entwickelte sich im Laufe der Zeit tatsächlich zu einem eher normativen Regelwerk für „gute Unternehmensführung“ (good corporate governance). 2009 wurde der Kodex zuletzt umfassend geändert. In der Präambel heißt es seitdem, der Vorstand habe im Einklang mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und eine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen. Ausdrücklich wird auch darauf hingewiesen, dass die Belange der Arbeitnehmer und der sonstigen Stakeholder zu berücksichtigen seien. Außerdem wird eine angemessene und am langfristigen Erfolg orientierte Vergütung gefordert. 42  D Di iaammaannttaannssaattzz Primär in den 1980er Jahren von Michael Porter entwickelte Theorie, die den übergreifenden Theorien der Internationalisierung zuzurechnen ist. Der Diamantansatz besagt, dass die Internationalisierung eines Unternehmens ein Resultat der hohen internationalen Wettbewerbsfähigkeit der entsprechenden inländischen Branche ist. Diese branchenspezifische Wettbewerbsfähigkeit resultiert wiederum aus dem Zusammenspiel der folgenden sechs Einflussfaktoren: 1. Faktorbedingungen (quantitative und qualitative Ausstattung sowie effizienter Umgang mit Produktionsfaktoren), 2. Nachfragebedingungen (Größe des Heimatmarktes; Art, Qualität und Trendcharakter der Inlandsnachfrage), 3. verwandte und unterstützende Branchen (Qualität der Zusammenarbeit mit in der Wertschöpfung vor- und nachgelagerten Branchen), 4. Unternehmensstrategie, Unternehmensstruktur und Wettbewerb (Unternehmens- und Managementmodelle als Reaktion auf die ersten drei Einflussfaktoren; Intensität des inländischen Wettbewerbs), 5. Staat, 6. Zufall. Die Bezeichnung Diamant-Ansatz leitet sich aus Porters grafischer Anordnung der sechs Einflussfaktoren in Form eines Diamanten ab. 43  D Di iffffeerreen nzzi ieerruunnggsss sttr raatteeggi iee Als Differenzierungsstrategie wird eine Leistungs-strategie bezeichnet, in deren Rahmen ein internationales Unternehmen sein Leistungsangebot an die jeweiligen Besonderheiten der Auslandsmärkte anpasst.  D Di issttrriib buuttiioonnssppool liit tiikk Hierbei handelt es sich um die Einkommensverteilungspolitik in einer Volkswirtschaft. Die Primärverteilung durch Marktprozesse soll nach Redistribution durch den Staat als Sekundärverteilung an sich einerseits bestimmten Gerechtigkeitsüberlegungen genügen und Anreize zur Teilnahme am Produktionsprozess setzen, andererseits aber auch ein menschenwürdiges Dasein aller Bürger gewährleisten. Die tatsächliche Distributionspolitik wird oft von Partialinteressen gesteuert.  D Di ivveerrggeen nzzt thheesse e Im Internationalen Management besagt die Divergenzthese, dass das Management internationaler Unternehmen momentan zwar nicht vollständig von kulturellen - insbesondere landeskulturellen - Einflüssen abhängig ist, dies in Zukunft aber zunehmend sein wird. Mit anderen Worten: Die Managementkonzepte, -techniken und -stile, so die Annahme, werden weltweit 44 sukzessive immer unterschiedlicher. Gegenteiliges hat die ‚Konvergenzthese‘ zum Inhalt. Zur statischen Variante der Divergenzthese siehe auch ‚Kulturalismus‘.  D Di ivveerrssiiffiieed d M Muullttiin naattiio onnaall CCoorrp poorraattiio onn Die Diversified Multinational Corporation (DMNC; synonym ‚multifokales Unternehmen‘) ist ein in den 1970er und 1980er Jahren von Coimbatore Prahalad und Yves Doz entwickeltes Konzept, in dessen Rahmen eine qualitative Betrachtung internationaler Unternehmen stattfindet. Die Diversified Multinational Corporation stellt gemäß Prahalad und Doz einen besonders erfolgreichen Archetyp internationaler Unternehmen dar und weist vor allem die folgenden sechs Charakteristika auf: 1. komplexe, flexible Unternehmensstrukturen, 2. Vielzahl unterschiedlicher Ländermärkte, Produktlinien und Aktivitäten, denen mit unterschiedlichen Managementprozessen begegnet wird, 3. bei Bedarf Aktivierung latenter Verbindungen für selbststrukturierende Managementprozesse, 4. intensiver Informationsaustausch innerhalb des gesamten Unternehmens, 5. interne und externe Unternehmensnetzwerke (→ Netzwerkstruktur), 6. ständige Spannung zwischen Kontinuität und Innovativität. 45 Abzugrenzen von der Diversified Multinational Corporation sind die Multinational Corporation sowie internationale Unternehmen mit multinationaler Strategie.  D Di ivveerrssiiffiikkaattiioon n Diversifikation ist die Ausdehnung des Tätigkeitsschwerpunkts einer Unternehmung auf verwandte oder vollkommen neue Leistungsbereiche und Märkte mit dem Ziel, durch eine verbesserte Anpassung an die veränderten Marktbedingungen eine Reduktion des Unternehmensrisikos und ein erhöhtes Wachstum zu erreichen.  D Di ivveerrssiittyy MMaannaaggeemmeenntt Hierbei handelt es sich um Management und Führungsaufgaben, welche alle Maßnahmen beinhaltet, die darauf gerichtet sind, Diversity/ Diversität als einen besonderen Wert zu begreifen und das damit verbundene Potential für den Erfolg der Organisation zu nutzen.  DDi ivviissiioonn" iinntte errnnaattiio onnaallee Im Rahmen einer segregierten Organisationsstruktur bezeichnet die internationale Division eine separate Organisationseinheit innerhalb eines internationalen Unternehmens, die sich ausschließlich mit den Auslandsaktivitäten des 46 Unternehmens befasst und innerhalb derer diese organisatorisch verankert sind.  D Do oww--JJoonneess--I Innddeexx Der Dow Jones Industrial Average (DJIA), auch Dow-Jones-Index genannt, ist ein Aktienindex für amerikanische Aktien. Er wurde 1896 von Charles Dow und Edward Jones eingeführt. Neben dem Standard & Poor’s (S&P) ist der D. der wichtigste Index für amerikanische Aktien. Er wird als ungewogener Durchschnitt der Preise von dreißig führenden Industrieaktien berechnet: Summe der ungewichteten Aktienkurse dividiert durch die Anzahl der Aktien.  D Do owwnnssiizziinngg Downsizing bedeutet Personalabbau (Personalfreisetzung) in einer Organisation aus ökonomisch motivierten Gründen im Sinne einer Steigerung der Effizienz. Diese Gesundschrumpfung ist nicht mit einer Entlassung gleichzusetzen, da die Leistungsfähigkeit erhalten bleibt oder gar verbessert wird.  DDr reeii--EE--KKoonnzzeep ptt Das Drei-E-Konzept ist ein von Michael Kutschker, Iris Bäurle und Stefan Schmid entwickeltes Konzept zur Beschreibung, Erklärung und Ge- 47 staltung der Internationalisierungsprozesse internationaler Unternehmen. Im Rahmen des Drei-E-Konzeptes wird die Internationalisierung von Unternehmen als das dynamische Zusammenspiel von 1. internationaler Evolution (kleine, inkrementelle Veränderungen in der Internationalität), 2. internationalen Episoden (große, abrupte Veränderungen in der Internationalität) sowie 3. internationalen Epochen (langfristige, ganzheitliche Veränderungen in der Internationalität) aufgefasst. Diese drei Pr ozessarten, so wird gezeigt, lassen sich auf unterschiedliche Art und Weise unternehmerisch führen.  d du uaalli isst tiisscchhees s SSyysstteemm Das dualistische System ist eine Form der Organisationsverfassung für Unternehmen, bei dem Geschäftsführung und Kontrolle getrennt sind, wie z.B. bei der deutschen AG in Vorstand und Aufsichtsrat. Im Gegensatz dazu steht das monistische System.  D Du uee- -DDiilliiggeenncce e--P Prrüüf fuunngg Hierbei handelt es sich um eine detaillierte Untersuchung des potenziellen Übernahmekandidaten durch den Käufer im Rahmen von Unter- 48 nehmenszusammenschlüssen und -beteiligungen (M&A-Transaktionen). Eine Due Diligence dient dazu, vor dem Kauf alle für die Transaktion wesentlichen Gegebenheiten zu überprüfen, um Risiken zu erkennen und später den Unternehmenswert ermitteln zu können. 49 EE  EEB BIITT Earnings before Interest and Taxes. Hierbei handelt es sich um das Ergebnis der Betriebstätigkeit vor Zinsen und Steuern (entspricht im Großen und Ganzen dem Betriebsergebnis nach HGB).  EEB BIITTDDAA Abk. für Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation. 1. Performance-Maß für den Vergleich von Konzerngesellschaften oder Segmenten, die eine unterschiedliche Fremdkapitalausstattung haben, die in unterschiedlichen Steuerhoheiten domizilieren und ihre Periodisierungsvorgänge nach konzernspezifischen Regelungen durchzuführen haben. 2. Modifizierte Erfolgsgröße ohne Berücksichtigung von Zinsen und Steuern, Abschreibungen und sonstigen Periodisierungen.  EE- -BBuussiinneessss Hierbei handelt es sich um die höchste Stufe der Interent-Integration, bei der das gesamte Geschäftsmodell und alle Unternehmensfunktionen über das Internet abgewickelt werden. 50  E Ec coonnoommiieess o off ssccaallee Im Fall von economies of scale - auch steigende Skalenerträge genannt - führt eine Verdoppelung aller Produktionsfaktoren dazu, dass sich die Produktionsmenge mehr als verdoppelt. Economies of scale bedeuten daher sinkende Grenz- und Durchschnittskosten und sind eine produktionstechnologische Ursache für das Entstehen eines Monopols.  E Ec coonnoommiieess o off ssccooppee Economies of scope (scope engl.: Tätigkeitsbereich) entstehen bei mehrfacher Nutzung von Erfahrung. Dabei findet eine Übertragung von Kernkompetenzen auf andere Bereiche statt. Beispiel: Ein Hersteller von Kohlekraftwerken erweitert seine Produktpalette um Fotovoltaik- Kraftwerke. Die praktische Bedeutung der Economies of scope liegt in der horizontalen Diversifikation.  E Ef fffiizzi ieennzz Effizienz soll das ökonomische Prinzip in den Ausprägungen des Maximal- und Minimalprinzips zum Ausdruck bringen: maximales Leistungsniveau bei konstantem Verbrauch von Ressourcen wie Material, Raum, Arbeitszeit und Maschinen oder Minimierung des Ressourcenverbrauchs. 51  E EF FQQMM EExxcceelllleennccee MMo oddeell Hierbei handelt es sich um ein ganzheitliches Managementmodell der European Foundation for Quality Management mit weltweiter Verbreitung. Es stellt eine herausragende Methode zur Strukturierung des Managementsystems einer Organisation dar und ermöglicht die Identifikation neuer Vorgehensweisen und die Integration verschiedener Kulturen.  E Ei iggeen nkka appiittaall" h haafftteennddeess Hierbei handelt es sich um einen bankaufsichtsrechtlichen Begriff für das Risikodeckungspotenzial eines Kreditinstitutes. Je nach Rechtsform setzt sich diese Größe gemäß § 10 KWG aus unterschiedlichen Faktoren zusammen. Das haftende Eigenkapital dient als Anknüpfungspunkt, um das risikotragende Kredit- und Beteiligungsgeschäft einer Bank im Sinne des Einlegerschutzes zu begrenzen.  E Ei iggeen nkka appiittaallqqu uootte e Hierbei handelt es sich um eine Kennzahl der Kapitalstruktur. Die E. ermittelt sich als Quotient aus dem Eigenkapital und dem Gesamtkapital. Je höher die Kennzahl ist, desto solider ist ein Unternehmen finanziert, da sich mit steigendem Eigenkapital die Haftungssubstanz erhöht und die Gefahr einer Überschuldung sinkt. Aus die- 52 sem Grund verbessert eine hohe Eigenkapitalquote das Rating und erleichtert die Aufnahme von Fremdkapital. Ein weiterer Vorteil einer hohen Eigenkapitalquote ist die damit verbundene relative Unabhängigkeit von Fremdkapitalgebern und die Dispositionsfreiheit bezüglich der Vermögenswerte. Diese resultieren aus der Tatsache, dass das Eigenkapital in der Regel langfristig zur Verfügung gestellt wird. Außerdem werden durch eine Finanzierung mit Eigenkapital keine festen Zins- und Tilgungsverpflichtungen eingegangen, was in Krisenzeiten einen positiven Effekt auf die Liquidität des Unternehmens hat. Eine hohe Eigenkapitalquote reduziert allerdings die Eigenkapitalrendite. Liegt außerdem der Fremdkapitalzinssatz unter der Gesamtkapitalrentabilität (engl. Return on Invested Capital), ist eine hohe Eigenkapitalquote bezüglich der Eigenkapitalrentabilität (engl. Return on Equity) unvorteilhaft. Grundsätzliche Aussagen zu einer optimalen Eigenkapitalquote. erfordern entsprechende Normvorstellungen zum optimalen Verschuldungsgrad, die den zentralen Gegenstand der Theorie der Unternehmensfinanzierung darstellen.  E Ei issb beer rggmmooddeellll ddeerr KKuullttuur r Hierbei handelt es sich um ein graphisches Modell, das Kultur mit einem Eisberg vergleicht. Die Spitze des Eisbergs steht für externe Eigenschaften einer Kultur, während die tieferen und brei- 53 teren Aspekte einer Kultur, z.B. Werte und Einstellungen, von außen nicht sichtbar sind, genau wie der größere Teil des Eisbergs.  E En nttrreep prreen neeuurrssh hiipp Der Begriff Entrepreneurship (dt.: Unternehmertum) wird immer dann verwendet, wenn auf unternehmerisches Verhalten verwiesen wird. So kann etwa durch die Gewährung von Autonomie und Selbstverantwortung im Rahmen der Organisation Entrepreneurship gefördert werden.  E En nttsscchheeiidduunng g Eine Entscheidung ist die an den Zielen ausgerichtete Auswahl derjenigen Handlungsmöglichkeit, die realisiert werden soll, um einen Ausgangszustand in einen angestrebten Endzustand zu überführen.  E En nttsscchheeiidduunnggsstthheeoorriie e Die Entscheidungstheorie hilft, ein Entscheidungsproblem zu erkennen, zu strukturieren und zu lösen. Je nachdem, auf welche dieser Aufgaben das Schwergewicht gelegt wird, lässt sich zwischen einer normativen und einer deskriptiven Entscheidungstheorie differenzieren. Normativ kann mit vorschreibend und deskriptiv mit beschreibend übersetzt werden. 54  E En nttsscchheeiidduunnggssuunntte errssttüüt tzzuunnggssssyysst teemmee Hierbei handelt es sich um Softwaresysteme für Planung und Controlling zur Unterstützung der Entscheidungsträger, welche relevante Informationen ermitteln, aufbereiten und bei der Auswertung helfen. Sie beantworten was-wärewenn-Fragen und enthalten typischerweise sogenannte Business Intelligence Systeme, welche anhand bestimmter Formeln oder Modelle festgelegte Indikatoren ermitteln oder präzise Tabellen erstellen, welche die Grundlage für unternehmerische Entscheidungen bilden. In Fällen, in welchen diese Systeme Schlüsselleistungsindikatoren für die Entscheidungen des (Top) Managements enthalten, werden sie auch als Managementinformationssysteme (MIS) bezeichnet.  E En nttsscchheeiidduunnggsszzeennttr raalliissaatti ioonn Entscheidungsdezentralisation liegt vor, wenn Entscheidungskompetenzen systematisch auf Organisationseinheiten unterer Hierarchieebenen delegiert werden.  EEP PRRGG--KKoonnzzeep ptt Das EPRG-Konzept stellt ein in den 1960er und 1970er Jahren von Howard Perlmutter entwickeltes Konzept zur qualitativen Betrachtung internationaler Unternehmen dar. Die Abkürzung EPRG steht dabei für die Anfangsbuchstaben der 55 auf den Einstellungen des Managements basierenden vier archetypischen Orientierungen internationaler Unternehmen: 1. ethnozentrische Orientierung, 2. polyzentrische Orientierung, 3. regiozentrische Orientierung, 4. geozentrische Orientierung.  E Er rggeeb bnniiss Ein Ergebnis ist die Wirkung hinsichtlich eines Ziels im Zielsystem des Entscheidungsträgers, die bei der Wahl einer Alternative bei einem bestimmten Umweltzustand in einem Zeitpunkt eintritt.  E Er rwwaarrt tuun nggssw weer rtt Der Erwartungswert ist ein Kennwert zur Beschreibung einer Zufallsvariable. Er kennzeichnet das Niveau der Ausprägung der Zufallsvariable, das bei gegebener Wahrscheinlichkeitsverteilung im Mittel zu erwarten ist.  E Et thhiikk, , aan nggeewwaannddtte e Die angewandte Ethik versucht zu ergründen, wie man abstrakte ethische Prinzipien für einen ganz bestimmten Lebens- und Handlungsbereich konkretisieren und zur Anwendung bringen kann. Beispiele sind medizinische Ethik, Medienethik, politische Ethik oder Wirtschafts- 56 ethik. Dabei werden keine fertigen ethischen Lösungen autoritär einer anderen Disziplin übergestülpt. Vielmehr versucht man, im Dialog mit Fachvertretern zu ergründen, was der eigentliche Sinngehalt des Bereiches ist, welche spezifischen ethischen Probleme sich in diesem Bereich ergeben und wie man sie auf der Basis ethischer Prinzipien konkret lösen könnte.  E Et thhiikk, , nnoorrm maattiivvee Die normative Ethik will begründete und verbindliche Aussagen dazu machen, wie der Mensch handeln soll (Handlungsnormen, Pflichten), was er anstreben soll (Werte, Güter) und wie er sein soll (Haltungsnormen, Tugenden). Dabei versucht sie, diese Sollensvorstellungen in einen systematischen Zusammenhang zu bringen, der durch einen obersten Grundsatz, ein Moralprinzip, konstituiert wird. Je nachdem, was als Moralprinzip gilt, lassen sich verschiedene Positionen unterscheiden: diedeontologische Ethik, die Folgenethik (teleologische Ethik) und die Diskursethik.  E Ex xiitt Hierbei handelt es sich um den Ausstieg eines Investors aus einer Beteiligung. 57  E Ex xppoor rtt Als Export bzw. Import wird der klassische Außenhandel bezeichnet, bei dem ein internationales Unternehmen Güter aus dem Inland ins Ausland ausführt bzw. Güter aus dem Ausland ins Inland einführt. Export bzw. Import kann entweder direkt (ohne Handelsmittler im Inland bzw. Ausland) oder indirekt (mit Handelsmittlern im Inland bzw. Ausland) erfolgen. Zu weiteren Arten des Außenhandels, die auch als Sonderformen des Exports bzw. Imports gelten können, siehe ‚Transithandel‘ und ‚Veredelungsgeschäft‘.  EEx xzze elllle ennzz" ooppe erraattiiv vee Die operative Exzellenz ist die Fähigkeit der Unternehmung, durch effektive und effiziente Prozesse Wettbewerbsvorteile zu schaffen, mit denen Erfolge erzielt werden können. 58 FF  FFaam miillyy BBuussiinneesss s N Neettwwoorrkk Die durch die chinesische Landeskultur geprägte Unternehmensform Family Business Network bezeichnet ein Netzwerk aus kleinen Familienunternehmen (→ Netzwerkstruktur) mit autoritärem Familienoberhaupt und spezialisiertem Tätigkeitsbereich, die sich im Besitz von miteinander verwandten Auslands-Chinesen befinden. Im Vergleich zum japanischen Keiretsu und koreanischen Chaebol ist das chinesische Family Business Network deutlich kleiner (meist weniger als zehn Mitarbeiter pro Einzelunternehmen) und deutlich weniger komplex. Family Business Networks basieren auf dem chinesischen Managementprinzip ‚guanxi‘, welches partikularistische und eher utilitaristische Beziehungen, eine hohe Individualität sowie das Streben nach Abschottung gegenüber Externen betont.  FFiinnaanncciiaal l SSuuppppllyy CChhaaiinn MMaannaaggeemmeenntt Hierbei handelt es sich um den Teilbereich des Finanzmanagements, der am engsten mit den Kernaktivitäten einer Organisation verbunden ist. Die Hauptaufgaben bestehen in der Unterstützung der realen Wertschöpfungskette und umfassen die Rechnungstellung, das Liquidi- 59 tätsmanagement, die Klärung von (rechtlichen) Auseinandersetzungen und die Finanzmitteldisposition (Treasury).  F Fiinnaannzziinnssttrruummeen nttee Gemäß den International Accounting Standards (IAS 39) sind Finanzinstrumente Verträge, durch die bei einem Unternehmen finanzielle Vermögenswerte (financial assets) und bei einem anderen Unternehmen finanzielle Verbindlichkeiten (financial liabilities) bzw. Eigenkapitalinstrumente (equity instruments) entstehen.  F Fiinnaannzzkkeen nnnzzaahhll Hierbei handelt es sich um eine Kennzahl zur Beschreibung der finanziellen Befindlichkeit eines Unternehmens. Man unterscheidet eine Finanzkennzahl im engeren Sinne als Liquiditätskennzahl (z.B. Liquiditätsgrad, Deckungsgrad, Cashflow) und Finanzkennzahlen im weiteren Sinne als alle Kennzahlen einer finanzwirtschaftlichen Bilanzanalyse, also auch die Vermögensstruktur (z.B. Anlagen- oder Umlaufvermögensintensität), die Kapitalstruktur (z.B. Eigenkapitalquote oder Rückstellungsquote), die Finanzstruktur (z.B. Anlagendeckungsgrad, Reinvestitionsgrad) oder die Ertragskraft und das Wachstum betreffend (z.B. Ergebnisveränderung, Entwicklung des Bruttoergebnisses vom Umsatz, Umsatz- und Aufwandsveränderungen. 60  F Fiinnaannzzmmaannaaggeemme enntt Das Finanzmanagement dient der Absicherung der finanziellen Widerstandsfähigkeit und unterstützt damit die Strategie der Organisation. Klassischerweise beinhaltet es die methodische Definition und Realisierung der Finanzstrategie, Investitionsentscheidungen und die klassischen Finanzprozesse, welche die Nutzung und Allokation der vorhandenen finanziellen Mittel optimieren. In modernen Organisationen werden darüber hinaus noch alle finanzbezogenene Prozesse der Corporate Governance mit den internen Kontrollsystemen dazu gerechnet, womit das Finanzmanagement in erheblicher Weise zur Absicherung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs beiträgt.  F Fiinnaannzzpplla ann Ein Finanzplan erfasst künftige Einzahlungen und Auszahlungen, um den Kapitalbedarf und die Liquidität künftiger Perioden zu ermitteln. Finanzplanung: Planungstätigkeit eines Unternehmens zur Ermittlung und anschließend zur Deckung bzw. Verwendung eines kurz-, mittel- und langfristigen Bedarfs bzw. Überschusses an Zahlungsmitteln.  F Fiirrmmeennw weer rtt Hierbei handelt es sich um Goodwill oder Geschäftswert. Der Geschäfts- oder Firmenwert ist 61 bei einem entgeltlichen Erwerb aktivierungsfähig. Es wird nur der Restbetrag aktiviert, der nach Abzug aller Vermögensgegenstände übrig bleibt. Bei dem Geschäfts- oder Firmenwert handelt es sich um die Summe aller Gewinnchancen, die der Käufer eines Unternehmens über die Gesamtheit der Teilwerte aller Wirtschaftsgüter dem Verkäufer zahlen würde. Man unterscheidet zwischen dem (selbst geschaffenen) originären und dem derivativen Firmen- oder Geschäftswert, der den Zusatzwert beim Kauf eines Unternehmens erfasst.  F Fiirrsstt--MMoovveerr--S Sttrraatteeggiiee Als First-Mover-Strategie (ähnlich ‚Early-Mover-Strategie‘, ‚Pionierstrategie‘) wird eine länderspezifische Timingstrategie des internationalen Unternehmens bezeichnet, in deren Rahmen der Eintritt in einen bestimmten Auslandsmarkt vor dem Eintritt aller oder der meisten relevanten Wettbewerber erfolgt.  FFllu ukkt tuua attiioonn Verlässt ein Arbeitnehmer die Organisation auf Dauer, spricht man von Fluktuation. Die jährliche Mitarbeiterfluktuation errechnet sich aus der aufsummierten Zahl der Ein- und Austritte in einem Unternehmen im Verhältnis zur durchschnittlichen Beschäftigtenzahl. 62  F Foollggeen neetthhiikk Die Folgenethik (auch teleologische Ethik) bewertet Handlungen von den Folgen her. Idealtypisch wird sie als Gegenmodell der deontologischen Ethik verstanden, denn Handlungen werden nicht rigoros als in sich gut oder böse angesehen, sondern es wird situativ von den Folgen her entschieden, was richtig ist. Es kann bspw. richtig sein zu stehlen, wenn nur durch einen Diebstahl der Hungertod eines Menschen abgewendet werden kann. Die Handlung, die im Hinblick auf die Erreichung eines obersten Ziels (griech. télos: Ziel, Zweck) zu den besseren Folgen führt, ist auszuführen. Die teleologische Ethik ist der deontologischen aber nicht diametral entgegen gesetzt, denn zum einen muss man verbindlich festlegen, was ein gutes Ziel ist. Als oberstes Ziel gilt meist das Gemeinwohl. Zum anderen kann nicht jede beliebige Handlung über ihren Beitrag zur Zielerreichung gerechtfertigt werden. Der Zweck heiligt nicht die Mittel. Selbst wenn es den allgemeinen Wohlstand erhöhen würde, dürfte man bspw. trotzdem keine Menschen versklaven.  FFoollllo owweerr--SSttrraat teeg giie e Follower-Strategie (ähnlich ‚Late-Mover-Strategie‘, ‚Folgerstrategie‘) nennt man eine länderspezifische Timingstrategie des internationalen Unternehmens, in deren Rahmen der Eintritt in einen bestimmten Auslandsmarkt nach dem 63 Eintritt aller oder der meisten relevanten Wettbewerber stattfindet.  F Foorrmmaallzzi ieel l Das Formalziel beschreibt den Zustand, der mit der Erstellung und Verwertung von Sach- und Dienstleistungen angestrebt werden soll. Beispiele für den Inhalt der Formalziele sind Gewinnerzielung, Wachstum und Selbstständigkeit der Unternehmung.  F Frreeee CCa asshhffllooww Der Free Cashflow einer Periode t+1 mit (t = 0 bis ∞) bringt den Betrag zum Ausdruck, der in der betrachteten Periode zur Leistung (Ausschüttung) an alle Kapitalgeber eines Unternehmens, d.h. an dessen Eigen- und dessen Fremdkapitalgeber, zur Verfügung steht. Er kann nach folgendem Schema bestimmt werden: Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) - Adjusted Taxes = Net Operating Profit less Adjusted Taxes (NOPLAT) - / + Incremental Working Capital - Capital Expenditure less Depreciation = Free Cashflow.  F Frreemmddv veer rgglleeiicch hssggrruunnddssaattz z Hierbei handelt es sich um einen Grundsatz des internationalen Steuerrechts. Nach diesem Grundsatz müssen sich miteinander verbundene Un- 64 ternehmen bei der Preisgestaltung und Preisverrechnungen für konzerninterne Transaktionen so verhalten, wie es nicht miteinander verbundene fremde Unternehmen bei vergleichbaren Transaktionen auf freien Märkten tun würden.  F Frrüühhwwaar rnnssyysstteemm Ein Frühwarnsystem dient dazu, dem Management möglichst früh aktuelle Bedrohungen transparent zu machen und passende Gegenmaßnahmen entwickeln und umsetzen zu können.  F Füühhrru unnggssaauuffg gaabbeenn Führungsaufgaben dienen der Planung, Vorbereitung, Steuerung, Überwachung und Bewertung aller Tätigkeiten. Sie können in fachliche und disziplinarische Führungsaufgaben aufgeteilt werden.  F Füühhrru unnggssiinnssttrruumme ennttee Führungsinstrumente sind Hilfsmittel der Unternehmensführung bei der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen. Wichtige Führungsinstrumente sind: Planung, Organisation, Controlling. 65  F Füühhrru unnggsspprroozze essssee Hierbei handelt es sich um eine Prozesskategorie der Prozesslandschaft. Managementprozesse gewährleisten, das Zweck und Bestimmung der Organisation etabliert wird, Ziele definiert werden und dass die Organisation mit allen von ihr verfolgten Prozessen und Aktivitäten gesetzliche, regulatorische, finanzielle sowie ihre eigenen Anforderungen und Ziele erfüllt. Üblicherweise enthalten Managementprozesse die Definition und Kommunikation der Strategie, die Steuerung der Governance, des Risikos und der Compliance sowie das Controlling und die Berichterstattung der (finanziellen) Tätigkeiten.  F Füühhrru unnggssssttiillee Führungsstile beschreiben das Verhalten, das ein Vorgesetzter gegenüber seinen Mitarbeitern zeigt.  FFüühhrru unnggsst teecchhnniikke enn Führungstechniken legen fest, wie Führungsstile umgesetzt werden.  F Füünnff--KKrrääffttee- -MMood deellll Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter ist ein Werkzeug zur Analyse eines Markts und der damit verbundenen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in diesem Markt. 66  F Fuussiioonn Eine Fusion liegt dann vor, wenn die sich verbindenden Unternehmen nicht nur ihre wirtschaftliche, sondern auch ihre rechtliche Selbstständigkeit verlieren.  F Fuussiioonneenn" hhoorriizzoon ntta allee Hierbei handelt es sich um die Übernahme oder Fusion von Unternehmen aus derselben Branche und auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette. Die beteiligten Unternehmen stellen oft ähnliche Produkte her und haben entsprechend auch viele Ressourcen und Verfahren gemeinsam, z.B. Wissen, Technologien oder Vertriebsprozesse.  F Fuussiioonneenn" kkoonngglloommeerraattee Hierbei handelt es sich um eine Übernahme branchenfremder Unternehmen zur Realisierung von Diversifikationseffekten. 67 GG  G Geem meeiinnsscchha afft tssuun ntte errnneehhmmeenn Hierbei handelt es sich um eine spezielle Form strategischer Allianz, in welcher zwei oder mehr Organisationen gemeinsam eine neue, eigenständige Gesellschaft als gemeinsamen Besitz gründen, wobei die Eigentumsverhältnisse durch entsprechende Anteile am Eigenkapital bestimmt werden.  G Geen neerraallu unntteerrnneehhmmeer rssc chha afft t Die Generalunternehmerschaft bezeichnet im Internationalen Management eine Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie, in deren Rahmen sich ein inländisches Unternehmen (Generalunternehmer) gegenüber einer ausländischen Organisation (Unternehmen oder Institution) per vertraglichem Abkommen zur Produktion und Lieferung bestimmter Investitionsgüter verpflichtet. Dabei schließt der Generalunternehmer mit mehreren Produzenten und Lieferanten Unteraufträge ab, ohne dass es zu einem direkten Auftragsverhältnis zwischen der ausländischen Organisation und den jeweiligen Produzenten und Lieferanten kommt. 68  G Geerreecchht tiiggkkeeiit t" oorrggaanniissaattiio onnaallee Die organisationale Gerechtigkeit bezeichnet die Wahrnehmungen eines Mitarbeiters der allgemeinen Fairness in seiner Organisation.  g gees saammtthhäännddeerriis scchhee BBiin ndduunngg Unterliegt ein Vermögen (z. B. Gesellschaftsvermö ge n ei ner P er son en ge se ll sc ha ft ) de r ge sam thänderischen Bindung, steht es den Mitgliedern der Gesamthandsgemeinschaft (z.B. offene Handelsgesellschaft) zur gesamten Hand zu. Die Mitglieder der Gesamthandsgemeinschaft (Gesellschafter) können nicht einzeln, sondern nur gemeinsam über Gegenstände und Rechte des Vermögens verfügen.  GGees saammttlleeiisst tuunngg Die Gesamtleistung wird berechnet, indem zu den Umsatzerlösen die Bestandserhöhung und die aktivierten Eigenleistungen addiert und die Bestandsminderung subtrahiert wird.  GGees scchhääffttssbbeerreeiic chh Bei der divisionalen Organisation werden auf der zweiten Hierarchieebene verschiedenartige Verrichtungen zusammengefasst, die jeweils für die Bearbeitung eines Objektes notwendig sind. Diese Verrichtungsbündel werden Organisationseinheiten zugeordnet, die als Geschäftsbe- 69 reiche, Divisionen oder Sparten bezeichnet werden. Objekte können Produkte, Produktgruppen, Kunden, Kundengruppen oder Regionen sein.  G Gees scchhääffttssbbeerriic chhtt Der Geschäftsbericht ist eine Publikation, in der ein Unternehmen den Anteilseignern, den Gläubigern, den Lieferanten, den Arbeitnehmern und der interessierten Öffentlichkeit Rechenschaft (Rechnungslegung) über das vergangene Geschäftsjahr ablegt.  GGees scchhääffttssffeelldd" ssttrraatteeggiisscchheess Die strategischen Geschäftsfelder (strategic busines s ar ea s) s te ll en di e Pla n un gs ei nhei te n im Rahmen der Strategischen Planung und der Portfolioanalyse dar. Mit der Formulierung von strategischen Geschäftsfeldern wird das gesamte unternehmerische Tätigkeitsfeld in einzelne Aktionsbereiche zerlegt.  G Gees scchhääffttssffüühhrruunngg Jedes Tätigwerden zur Erreichung des Gesellschaftszweckes i.S.d. Unternehmensleitung mit Ausnahme der Grundlagenentscheidungen, die den Gesellschaftern vorbehalten sind. 70  G Gees scchhääffttssmmooddeel lll Ein Geschäftsmodell überführt eine Produkt- Markt-Kombination bzw. ein Produktprogramm mittels einer Strategie in eine Wertschöpfungskette bzw. in ein Geschäftsprozessmanagement. Wenn dieses Geschäftsprozessmodell perfektioniert und schwer zu imitieren ist, z.B. durch permanente Innovationen, wird das Unternehmen wettbewerbsfähig und erfolgreich (vgl. Geschäftsprozess).  GGees scchhääffttssppr rooz zeessss Als (Geschäfts-)Prozess wird der zum Absatz eine s Pr od uk te s od er z um E rs te lle n ei ner D ie ns t- oder Verwaltungsleistung erforderliche Input und der zu erzielende Output, die Aktionsfolge (Input-Output-Transformation, Ablauf) sowie die dabei relevanten Aktionsträger (Menschen, Arbeits-/ Sachmittel) bezeichnet, die zum Erzielen dieses Outputs erforderlich sind. Als Output entsteht ein Arbeitsergebnis. Der Begriff ist in der Literatur nicht einheitlich definiert. Es kann zwischen Ist-Prozessen und Soll-Prozessen (Referenzprozesse, Best Practice) unterschieden werden.  G Gees seelllls scchhaafftteerr" g geesscchhääffttssffüühhrreerreennddeerr Hierbei handelt es sich um Gesellschafter, der gleichzeitig die Funktion des Geschäftsführers inne hat. Dies ist bei Personengesellschaften in 71 Bezug auf Komplementäre so vorgesehen, bei GmbHs als Möglichkeit eröffnet.  G Gees seelllls scchhaafftteerr" s sttiil llleerr Hierbei handelt es sich um eine Privatperson oder ein Unternehmen (z.B. eine Kapitalbeteiligungsgesellschaft), welche sich an einem anderen Unternehmen mit einer Einlage beteiligt, die in das Vermögen des mittelaufnehmenden Unternehmens übergeht (§§ 230-237 HGB). Der stille Gesellschafter ist stets am Gewinn beteiligt, seine Teilnahme am Verlust kann vertraglich ausgeschlossen werden. Seine Einflussnahme auf die Geschäftspolitik ist rechtlich auf ein Kontrollrecht beschränkt, ergibt sich faktisch aber auf Grund der Höhe seiner Kapitaleinlage. Im Insolvenzverfahren nimmt der stille Gesellschafter eine Gläubigerstellung ein.  G Gees seelllls scchhaafftteerrddaarrlleehheenn Hierbei handelt es sich um ein Darlehen, welches ein Gesellschafter seiner eigenen Gesellschaft gewährt (insbes. bei der GmbH).  GGees seelllls scchhaaffttssrre ecchhtt Das Gesellschaftsrecht umfasst alle Rechtsnormen, die sich auf Personenvereinigungen des Privatrechts beziehen, wie z. B. die Regelungen zur Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) im BGB, zur offenen Handelsgesellschaft im HGB, 72 zur Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) im GmbHG und zur Aktiengesellschaft (AG) im AktG.  G Geew wiinnnn Der Gewinn ergibt sich aus der Differenz von Erträgen und Aufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnung.  G Geewwiin nnnwwaarrnnuun ngg Eine Gewinnwarnung ist eine Ad-hoc-Mitteilu ng a n di e Ak ti o nä re ü be r ei ne Ver ri ng er un g des Gewinnes bzw. eine Erhöhung des Verlustes. Unternehmen geben am Anfang eines Jahres oder Quartals Gewinnprognosen ab.  G GLLOOBBEE--KKuullttu urrssttu uddiieenn Die in den 1990er Jahren unter der Federführung von Robert House durchgeführten GLOBE-Kulturstudien kategorisieren unter anderem unterschiedliche Landeskulturen anhand der folgenden neun Dimensionen: 1. Unsicherheitsvermeidung (Grad der Vermeidung ungewohnter Situationen), 2. Machtdistanz (Grad der Erwartung oder Unterstützung der Ungleichverteilung von Macht), 3. institutioneller Kollektivismus (Grad der Förderung oder Belohnung kollektiven Verhaltens durch Institutionen), 73 4. gruppen/ familienbasierter Kollektivismus (Grad des Stolzes, der Loyalität und des Zusammenhalts unter den Mitgliedern einer Gruppe oder Familie), 5. Gleichberechtigung (Grad der Vermeidung von Ungleichberechtigung oder der Förderung von Gleichberechtigung), 6. Bestimmtheit (Grad der Durchsetzungskraft und Aggressivität), 7. Zukunftsorientierung (Grad der Orientierung an langfristigen Werten und Zielen), 8. Leistungsorientierung (Grad der Förderung oder Belohnung guter Leistung), 9. Humanorientierung (Grad der Förderung oder Belohnung humaner Werte und Verhaltensweisen). Dabei wird je Dimension noch einmal zwischen landeskulturellen Praktiken (Ist-Zustand aus Sicht der befragten Manager) und landeskulturellen Werten (Soll-Zustand aus Sicht der befragten Manager) unterschieden. Die Abkürzung GLOBE steht für die Anfangsbuchstaben der englischsprachigen Bezeichnung für das Forschungsprogramm ‚Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness‘.  G Gooooddw wiilll l Der originäre Goodwill (Internally Generated Goodwill) eines betrachteten Unternehmens be- 74 stimmt sich als Entity Value abzüglich der (neubewerteten) Werte der bilanzierungsfähigen Vermögenswerte. Er bezieht Einflüsse, die aus einem Unternehmenszusammenschluss resultieren (z.B. Synergien), nicht ein. Letztere schlagen sich im derivativen Goodwill nieder, der sich ergibt als Wert der im Rahmen des Unternehmenszusammenschlusses aufgewendeten Gegenleistung (z.B. Kaufpreis) abzüglich der neubewerteten Werte der bilanzierungsfähigen Vermögenswerte. 75 HH  HHa annddeel lssggeewweerrbbee Jede selbstständige, planmäßige, auf Dauer und Gewinnerzielung angelegte Tätigkeit, die einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb (Buchführung, Bilanzierung, funktionierende Administration) erfordert (vgl. §§ 1 - 3 HGB). Sie unterliegen dem Handelsrecht. Kein Handelsgewerbe liegt z.B. bei den freien Berufen vor (u.a. Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Architekten, Ärzte, Journalisten).  H Ha annddeel lsssscchhrraannkkeennaannssaattzz Der Handelsschrankenansatz ist eine bereits in den 1960er Jahren entwickelte Theorie der Internationalisierung. Sie versucht zu erklären, warum es zu Direktinvestitionen internationaler Unternehmen kommt. Der Handelsschrankenansatz besagt, dass Direktinvestitionen ein Resultat von Handelshemmnissen sind, die alternative Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategien unmöglich machen. Zu diesen Handelshemmnissen zählen insbesondere Zölle, preisbezogene Hemmnisse, mengenbezogene Hemmnisse, das Eingreifen des ausländischen Staates in den Außenhandel, regulative Bestimmungen von 76 Behörden, administrative Beschränkungen sowie Unternehmensabsprachen.  H Ha annddllu unngg Eine Handlung ist eine bewusste Verhaltensweise, durch die ein Ausgangszustand in einem unter bestimmten Bedingungen ablaufenden Prozess des Einsatzes und der Kombination von Ressourcen in den angestrebten Endzustand überführt wird.  H Ha annddllu unnggssmmöög glliicchhkkeeiitt Handlungsmöglichkeiten sind alle Handlungen, die sich zur Erreichung des angestrebten Endzustandes eignen.  H He etteer raar rcchhiiee Die Heterarchie ist ein in den 1980er und 1990er Jahren von Gunnar Hedlund entwickeltes Konzept zur qualitativen Betrachtung internationaler Unternehmen. Die Heterarchie stellt gemäß Hedlund einen besonders erfolgreichen Archetyp internationaler Unternehmen dar und weist vor allem die folgenden neun Charakteristika auf: 1. Vielzahl unterschiedlicher Zentren, wobei auch Tochtergesellschaften Zentrumsfunktionen einnehmen können, 77 2. gleichzeitige Über- und Unterordnung der einzelnen Unternehmenseinheiten je nach Bereich, 3. direkte horizontale und zirkuläre Verbindungen zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten, 4. laterale Kommunikation innerhalb des gesamten Unternehmens, 5. völlige Informationsteilung innerhalb des gesamten Unternehmens, 6. Gesamtunternehmen als ‚gemeinsames Gehirn‘, 7. radikale Problemorientierung, 8. hohe Bedeutung indirekter und normativer Integrationsmechanismen, 9. hohe Bereitschaft zur Koalition mit anderen Unternehmen. 78 II  IIddeee ennmmaan naaggeemme enntt In der Fachliteratur bezeichnet man als Ideenmanagement ein integriertes Konzept, das verschiedene Instrumente der Ideengewinnung und -weiterverarbeitung vernetzt. Es kann beispielsweise Instrumente wie das BVW, Qualitätszirkel, den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), das Patentwesen, Projektteams mit innovativer Aufgabenstellung und dergleichen zu einem ganzheitlichen System vereinen. Das Ideenmanagement in diesem Sinne bildet ein überspannendes Dach über verschiedene Instrumente mit ähnlicher Zielsetzung und ist für die Integration neuer Instrumente der Kreativitätsförderung sowie den Einsatz neuer Technologien (z.B. Internetplattformen) stets offen. In der Sprache der Praktiker (z. B. viele Ideenmanager, die auch Artikel in Betriebs- und Fachzeitschriften verfassen) ist das Ideenmanagement dagegen viel enger konzipiert und steht als neuer Terminus für ein erheblich modernisiertes BVW. Es soll weniger bürokratisch und zentralistisch funktionieren, ein überbordendes Gremienwesen zurückbinden, das Vorgesetztenmodell verwirklichen und sich dem KVP annähern. Letzteres bedeutet den Übergang von einem punktuellen zum kontinuierlichen Verbes- 79 serungsprozess. Entsprechend der ursprünglich japanischen Kaizen-Philosophie soll nicht auf einen kurzfristigen Aktionismus (Werbekampagne, Anstieg der Beteiligungsquote und danach wieder erheblicher Rückgang derselben) abgestellt werden. Vielmehr wird vermehrt auf eine zwar langsame, aber niemals endende Vervollkommnung in sämtlichen Unternehmensbereichen gesetzt. Einige Unternehmen nennen gleich ihr runderneuertes Ideenmanagement KVP (vgl. das Fallunternehmen Perlen Papier AG) oder Kaizen (z. B. die Schweizerischen Bundesbahnen). Die neue Bezeichnung Ideenmanagement, welche inzwischen auch von vielen Fachverbänden und Fachzeitschriften verwendet wird, hat für die Berufspraktiker in diesem Betätigungsfeld gleich mehrere Vorteile: Der Terminus Ideenmanagement ist in vielen wichtigen Sprachen ähnlich klingend sowie unmittelbar verständlich. Er signalisiert eine deutliche Abkehr vom traditionellen BVW. Weiterhin betont er, dass es sich bei der Gestaltung und laufenden Steuerung dieses Managementkonzeptes um eine echte Führungsaufgabe handelt (weg von der Verwaltung zufällig eingehender VV, hin zur aktiven Gestaltung eines reichen und breiten Ideenflusses). Schließlich sind Ideen die Grundlage jedes Innovationsprozesses, der zu Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen führen kann. Das Ideenmanagement ist damit anschlussfähig an umfassendere Managementkonzepte. 80  I IMMGGTT--KKoonnz zeepptt Das IMGT-Konzept ist ein in den 1980er Jahren von Christopher Bartlett und Sumantra Ghoshal entwickeltes Konzept zur qualitativen Betrachtung internationaler Unternehmen. Die - wenn auch nur selten verwendete - Abkürzung IMGT steht dabei für die Anfangsbuchstaben der primär auf den Branchenbedingungen basierenden vier archetypischen Strategien internationaler Unternehmen: 1. internationale Strategie, 2. multinationale Strategie, 3. globale Strategie, 4. transnationale Strategie.  IImmppoor rtt Als Export bzw. Import wird der klassische Außenhandel bezeichnet, bei dem ein internationales Unternehmen Güter aus dem Inland ins Ausland ausführt bzw. Güter aus dem Ausland ins Inland einführt. Export bzw. Import kann entweder direkt (ohne Handelsmittler im Inland bzw. Ausland) oder indirekt (mit Handelsmittlern im Inland bzw. Ausland) erfolgen. Zu weiteren Arten des Außenhandels, die auch als Sonderformen des Exports bzw. Imports gelten können, siehe ‚Transithandel‘, und ‚Veredelungsgeschäft‘. 81  I Inncceennttiivvee Incentives sind materielle oder ideelle Leistungsanreize zur Motivation von Mitarbeitern, Händlern und Kunden.  I Innffoorrmmaattiioonnssmmaannaaggeemmeenntt Informationsmanagement ist die Beeinflussung de s In fo r ma ti on ss ta nd es v on A kt eu re n ei nes Wirtschaftssystems mit dem Zweck, Entscheidungen der Akteure zielgerichtet zu unterstützen bzw. zu beeinflussen.  I Innffoorrmmaattiioonnssssyysst teemm Informationssysteme dienen als Instrument zur Beeinflussung des Informationsstandes von Akteuren. Akteure können hierbei sowohl Mitglieder einer internen als auch einer externen Anspruchsgruppe (Stakeholder) sein.  I Innnneennffiinnaannzziie erruunngg Im Gegensatz zur Außenfinanzierung, bei der Kapital dem Unternehmen von außen zugeführt wird, wird bei der Innenfinanzierung das Kapital von der Unternehmung selbst gebildet, also aus dem Leistungsprozess erwirtschaftet, und im Unternehmen belassen. 82  I Innnnoov vaatti ioon n Der Innovationsbegriff erfährt in der Literatur ein differenziertes Verständnis und deshalb legen Autoren auch unterschiedliche Inhalte ihren Definitionen zugrunde. Hier werden also nur exemplarische Definitionen vorgestellt: Der Begründer der wirtschaftswissenschaftlichen Innovationsforschung Josef A. Schumpeter erläuterte und beschrieb 1911 Innovationen folgendermaßen: Innovationen sind für ihn neue Kombinationen, die er auf verschiedene Anwendungsfälle verstanden wissen möchte: Herstellung eines neuen Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes, Einführung einer neuen Produktionsmethode, Erschließung eines neuen Absatzmarktes, Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten, Durchführung einer Neuorganisation. Pragmatisch kann man das Innovationsphänomen auf Produkte, Dienstleistungen, Organisationsprozesse (z.B. Just-In-Time-System), und Sozialsysteme (Betriebliche Altersversorgung, Pflegeversicherung) beziehen. Innovation kann mit einem patentfähigen Neuheitsbegriff verknüpft werden. Mehr pragmatisch gilt in der Betriebswirtschaftslehre jedoch das subjektive Neuheitsverständnis von Innovationen, dass die Neuheit für den Betrieb und den Markt heraushebt und nicht die Anzahl der bestehenden oder nicht beste- 83 henden Patente sowie das sich die Innovation ökonomisch verkaufen lässt und rechnet. Innovationsphänomen: Innovation gilt als die Quelle der Produktivität, des materiellen Reichtums und der Zerstörung alter Arbeitsplätze. Der Ansatz bei Systemen der Innovation gilt dem Studium der Innovation und dem technologischen Wandel. Innovationen sind neue Schöpfungen ökonomischer Signatur. Es handelt sich um Prozesse, durch welche technologische Innovationen hervorkommen. Diese sind extrem komplex und umfassen Wissenselemente, Handlungselemente und die Überführung von technischem Wissen und Handeln in neue Produkte. Innovationen werden heute nicht allein oder von einzelnen Firmen durchgeführt. Wenn wir den Prozess der Innovation beschreiben, verstehen, erklären und möglicherweise auch beeinflussen wollen, müssen wir alle wichtigen Faktoren erfassen, die Innovationen gestalten und beeinflussen. Es geht um die Struktur und die Dynamik solcher Systeme, die als Nationales System der Innovation (NIS) bezeichnet werden. Der Berliner Humankapitalorientierte Innovationsansatz und der Integrierter Berliner Innovationsansatz gehen wie Irrgang von einem techni schen Verständnis von Innovationsphänomenen in Industrieunternehmen aus, um wettbewerbsfähig zu bleiben. 1. Im Industriebetrieb erfolgt die Erarbeitung qualitativ neuartigen Wissens, z.B. durch die Ingenieure im Forschungs- und Entwicklungsbe- 84 reich eines Unternehmens, das idealerweise zu einer Erfindung, einem Patent und zu einem Prototyp einer Innovation führt Man kann auch sagen, dass das wissensbasierte Humankapital durch den Kognitionsprozess bei Erfindern beschrieben werden kann: Der Kognitionsprozess bei Erfindern ist durch das naturwissenschaftlich-technische Beobachten und technische Nachdenken des Erfinders geprägt, damit er dadurch seine Erkenntnis über das naturwissenschaftlich-technische Wissen bewahrt und zu neuen Erkenntnissen gelangt, sprich zu einem wissensbasierten Humankapital. 2. Überführung des wissensbasierten Humankapitals in technologisches, arbeitsteiliges Wissen der Mitarbeiter im Produktions- und Marketingbereich, um die Innovation in einem Diffusionsprozess massenhaft herzustellen und zu vermarkten. Die externe Qualifizierung der Mitarbeiter und die interne Schulung der Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen dienen dazu, technische Innovationen im Industriebetrieb beherrschen zu lernen. Durch Innovationen treten betriebswirtschaftlich mehrere Phänomene auf, die von den Betroffenen emotional und rational unterschiedlich bewertet we rden, und zwar Zerstörung alter Arbeitsplätze, Erhöhung der Produktivität der neuen Arbeitsplätze, Senkung der Personalkosten, Erhöhung des Shareholder Values und Erhöhung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 85  I Innnnoovvaatti ioon nssmmaannaaggeemme enntt Innovationsmanagement umfasst alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Personal- und Controlling-Aufgaben im Hinblick auf die Generierung vom wissensbasierten Humankapital, die Umsetzung von neuen Ideen in Erfindungen, Prototypen, evtl. Patente, insbesondere Prozessinnovationen in technologieorientiertes Humankapital sowie wettbewerbsfähige und marktadäquate Innovationen, überprüfbar durch Innovationserfolgsrechnungen, und die Begleitung des Diffusionsprozesses der Innovationen durch ein strategiekonformes Innovationsmarketing.  I Innnnoov vaatti ioon nsspprro ozzeessss Innovationsprozess ist der Rahmen für eine strukturierte Vorgehensweise zur Erzeugung, Bewertung und Umsetzung einer Idee bis zur Markteinführung (oder fundierter Ablehnung).  IInnnnoov vaatti ioon nsswwiid deerrssttäännddee Innovationswiderstände verzögern oder gefährden den Innovationsprozess. Ursachen können bei den Kunden, aber auch bei anderen Marktteilnehmern und bei den Unternehmen selbst liegen. Nicht immer setzen sich nützliche Produkte von selbst durch. Alle Beteiligten, vom Unternehmensmitarbeiter über die Konkurrenz 86 bis zum Kunden, unterliegen der Macht der eigenen Gewohnheit, Vorlieben und Kenntnissen.  I Innssool lvveennzz Insolvenz ist die bei Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung einsetzende Folge nach der Insolvenzordnung.  I Innssool lvveennzzvve errffaahhrreenn Hierbei handelt es sich um ein gesetzlich geregeltes formelles Verfahren zur zwangsweisen Gläubigerbefriedigung im Falle vorliegender Insolvenzgründe. Diese sind Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit und bei Kapitalgesellschaften darüber hinaus Überschuldung. Letztere allerdings nur, wenn eine Fortbestandsprognose nicht bejaht werden kann.  I Innssoou urrcci inngg Insourcing ist das Gegenteil von Outsourcing. Nachdem Wertschöpfungsaktivitäten durch Outsourcing auf andere Unternehmen verlagert worden sind, kann es aufgrund schlechter Erfahrungen (etwa Qualitätsmängel) sinnvoll sein, diese Aktivitäten wieder ins eigene Haus zurückzuholen. 87  i inntteeg grraalle e MMaarrkkt tsseeggmmeennttiie erruun ngg Eine integrale Marktsegmentierung stellt eine Marktsegmentierungsstrategie des internationalen Unternehmens dar, in deren Rahmen über mehrere Auslandsmärkte hinweg nach attraktiven Marktsegmenten gesucht wird. Davon zu unterscheiden ist die intranationale Marktsegmentierung.  I Inntteeg grraat tiioonn Unter Integration ist die Abstimmung zerlegter Pläne, Entscheidungsfelder bzw. Aktivitäten zu verstehen. Vertikale Integration bezeichnet die Abstimmung hierarchisch oder in der Abfolge aufeinander folgender Elemente, horizontale Integration die Abstimmung auf einer hierarchischen Unternehmensebene bzw. auf einer Wertschöpfungsstufe in der Kette der Produktentstehung.  IInntteer rnna alli issiieerruunnggssaannssaattzz Im Internationalen Management ist der Internalisierungsansatz eine übergreifende Theorie der Internationalisierung. Der Internalisierungsansatz besagt, dass die Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie eines internationalen Unternehmens davon abhängt, ob eine bestimmte internationale Transaktion unternehmensextern (Außenhandel) oder unternehmensintern (Direktinvestition) günstiger bzw. überhaupt 88 erst abgewickelt werden kann. Der Internalisierungsansatz stützt sich damit auf die Transaktionskostentheorie, die ihrerseits zu den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie zählt.  I Inntteer rnna attiioonnaalliissiieerruunngg Als Internationalisierung von Unternehmen wird der dynamische Prozess bezeichnet, den Unternehmen auf dem Weg von der ‚reinen Nationalität‘ hin zur Internationalität durchlaufen. Zur Dynamik des internationalen Unternehmens siehe insbesondere die Ausführungen zum ‚Drei-E-Konzept‘ sowie zur ‚Internationalisierungsprozessforschung der Uppsala-Schule‘. Als Internationalisierung der Wirtschaft wird der dynamische Prozess der zunehmenden länderübergreifenden Verflechtung von Märkten und Unternehmen verstanden. Als Sonderformen der Internationalisierung gelten die Globalisierung und die Regionalisierung.  IInntteer rnna attiioon naalliissiieerru unngg" SSttrraatteeg giie enn ddeerr Als Strategien der Internationalisierung werden das geplante Maßnahmenbündel sowie das sich emergent herausbildende Entscheidungs- und Handlungsmuster bezeichnet, auf deren Basis ein internationales Unternehmen seine Internationalisierungsaktivitäten vollzieht. Zu den fünf Grunddimensionen der Strategien der Internationalisierung zählen: 89 1. Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie, 2. Zielmarktstrategie, 3. Timingstrategie, 4. Allokationsstrategie, 5. Koordinationsstrategie.  I Inntteer rnna attiioonnaalliissiieerruunngg" TThheeoorriie enn d deerr Theorien der Internationalisierung umfassen alle Theorien, welche die Internationalisierung von Unternehmen kausal (warum? ), modal (wie? ), temporal (wann? wie schnell? ) und/ oder lokal (woher? wohin? ) zu erklären versuchen. Zu den bedeutendsten Theorien der Internationalisierung zählen: 1. Theorien zur Erklärung von Außenhandel (Merkantilismus, Theorie der absoluten Kostenvorteile, Theorie der komparativen Kostenvorteile, Faktorproportionentheorem, Nichtverfügbarkeitsansatz, Theorie der technologischen Lücke, Nachfragestrukturhypothese), 2. Theorien zur Erklärung von Direktinvestitionen (einfache Zinssatztheorie, erweiterte Zinssatztheorie, Währungsraumansatz, Portfoliotheorie, Theorie des monopolistischen Vorteils, Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens, Handelsschrankenansatz), 3. Theorien zur übergreifenden Erklärung von Internationalisierung (Verhaltenstheorie nach Aharoni, Ansätze imperialistischer Begründung, 90 Ansätze der Kostendegression, Produktzyklusansatz, Standortansätze, Diamantansatz, Internalisierungsansatz, OLI-Paradigma, Internationalisierungsprozessforschung der Uppsala- Schule).  I Inntteer rnna attiioonnaalliissiieerruunnggssg geebbiir rggee Das Internationalisierungsgebirge ist ein in den 1990er Jahren von Michael Kutschker, Stefan Schmid und Iris Bäurle entwickeltes Konzept zur gleichzeitigen quantitativen und qualitativen Betrachtung internationaler Unternehmen. Mit Hilfe des Internationalisierungsgebirges können in der Realität existierende internationale Unternehmen anhand der folgenden drei Dimensionen abgebildet werden: 1. Anzahl und geografisch-kulturelle Distanz der bearbeiteten Länder, 2. Art und Umfang der Wertschöpfung im Ausland, 3. Ausmaß der Integration der Auslandsaktivitäten innerhalb des Unternehmens.  I Inntteer rnna attiioonnaalliissiieerruunnggssg grraadd Als Internationalisierungsgrad wird das Ausmaß der Internationalität eines internationalen Unternehmens bezeichnet. Für den Internationalisierungsgrad existiert keine einheitliche quantitative Operationalisierung. Häufig wird der Begriff mit einer bestimmten Auslandsquote oder 91 einem bestimmten Internationalisierungsindex gleichgesetzt, was jedoch durchaus kritisch zu betrachten ist.  I Inntteer rnna attiioonnaalliissiieerruunnggssi innddeexx Der Internationalisierungsindex ist eine mathematische Zusammenfassung mehrerer Auslandsquoten eines internationalen Unternehmens in einer Kennzahl, meist in der Form des Mittelwertes. Als einer der bekanntesten Internationalisierungsindizes gilt der UNCTAD-Transnationality-Index. Dieser berechnet sich durch die Bildung des Mittelwertes aus den drei FTO- Auslandsquoten für das Vermögen, die Mitarbeiteranzahl und den Umsatz eines internationalen Unternehmens.  I Inntteer rnna attiioon naalliissiieerru unnggsspprrooffi ill Das Internationalisierungsprofil ist eine grafische Darstellung mehrerer Auslandsquoten eines internationalen Unternehmens in einem Diagramm. Neben der grafischen Anschaulichkeit eignen sich Internationalisierungsprofile insbesondere für einen Vergleich mehrerer Auslandsquoten desselben Unternehmens zu unterschiedlichen Zeitpunkten oder unterschiedlicher Unternehmen zum selben Zeitpunkt. 92  I Inntteer rnna attiioon naalliissiieerru unnggsspprroozzeessss-f foorrsscch huunngg ddeerr U Uppppssaallaa- -SScchhuullee In den 1970er Jahren haben Wissenschaftler der Uni ver si tä t Up ps al a, S chwed en, d am it b eg on nen, eine übergreifende Theorie der Internationalisierung zu entwickeln (Uppsala-Schule). Die Theorie besagt, dass die Internationalisierung von Unternehmen als ein Prozess entlang der ‚Establishment Chain‘ und ‚Psychic Distance Chain‘ aufzufassen ist, bei dem sowohl statische als auch dynamische Elemente eine Rolle spielen. Die Establishment Chain bezeichnet dabei das zeitliche Muster hinsichtlich der gewählten Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategien: zunächst sporadischer Außenhandel, dann regelmäßiger Außenhandel, dann vertriebsorientierte Tochtergesellschaften im Ausland, dann produktionsorientierte Tochtergesellschaften im Ausland. Als Psychic Distance Chain wird das zeitliche Muster hinsichtlich der gewählten Marktselektionsstrategien bezeichnet: zunächst vertraute, psychisch ähnliche Auslandsmärkte, dann weniger vertraute, psychisch fremdere Auslandsmärkte. Zu den statischen Elementen zählen die Auslandsmarktverbundenheit sowie das Auslandsmarktwissen des Unternehmens und zu den dynamischen Elementen die laufenden Geschäftsaktivitäten in einem Auslandsmarkt sowie die Entscheidungen hinsichtlich der weiteren Internationalisierung. 93  I Inntteer rnna attiioon naalliissiieerru unnggssssttrraatte eggiiee Die Internationalisierungsstrategie bezieht sich auf die grenzüberschreitende Bearbeitung des Marktes.  I Innvveesst tmmeenntt MMaannaaggeemme enntt Das Investment Management beinhaltet die gesc hä ftl ic he Be we rt un g un d V er an tw or tun g vo n einzelnen Investitionsentscheidungen.  I ISSO O 33110 00000 Hierbei handelt es sich um einen internationalen Standard, der Leitlinien zur Implementierung effektiver Risikomanagementsysteme enthält.  IITT--CCoon nttrroolllliinngg Das IT-Controlling umfasst Aufgaben zur Planung, Vorbereitung, Steuerung, Überwachung und Bewertung aller Tätigkeiten im Bereich der IT mit Fokussierung auf den Wertbeitrag der IT.  IITT--MMaannaagge emmeenntt Das IT-Management ist die Gesamtheit aller fachlichen und disziplinarischen Führungsaufgaben, die zur Planung, Vorbereitung, Steuerung, Überwachung und Bewertung aller Tätig- 94 keiten im Bereich der IT wahrgenommen werden, und aller Führungskräfte, die mit der Ausführung dieser Führungsaufgaben institutionell betraut sind. JJ  JJo oiinntt VVeen nttuurree Joint Ventures stellen eine bestimmte Kooperationsform dar, in der mehrere Kooperationspartner Kapitalbeteiligungen an einem Unternehmen besitzen (Equity Joint Venture). Sie kommen zumeist bei risikoreichen Geschäften zustande, wie bspw. dem Aufbau einer ausländischen Geschäftseinheit oder eines größeren Forschungsprojektes. Die Kooperationspartner teilen auf diese Weise ihr finanzielles Risiko und können ggf. Synergieeffekte erzielen.  J Ju usstt--iin n--TTiim mee Just-in-Time ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise aller Material- und Informationsflüsse von der Produktion bis zum (End-)Kunden. Das Ziel ist eine nachfragesynchrone Bedarfsdeckung auf allen Stufen der Logistik-Kette. 96 KK  KKaap piittaal lggeesseellllsscchhaafftt" k kaappi ittaallmmaarrkktt-oor riieen ntti ieerrttee § 264 d HGB: Eine Kapitalgesellschaft ist kapitalmarktorientiert, wenn sie einen organisierten Markt nach § 2 Abs. 5 WpHG durch von ihr ausgegebene Wertpapiere i.S.d. § 2 Abs. 1 Satz 1 WpHG in Anspruch nimmt oder die Zulassung solcher Wertpapiere an einem organisierten Markt beantragt hat.  K Keei irreet tssuu Die durch die japanische Landeskultur geprägte Unternehmensform Keiretsu bezeichnet ein komplexes Netzwerk von rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbstständigen Unternehmen (→ Netzwerkstruktur), die auf unterschiedlichen Märkten tätig sind. Ein horizontales Keiretsu (Inter-Market-Group) besteht aus einem führenden Industrieunternehmen, einem großen Handelshaus und einer zentralen Großbank. Demgegenüber ist ein vertikales Keiretsu durch ein fokales Unternehmen gekennzeichnet, das eine Vielzahl weiterer Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette um sich gruppiert (Production Keiretsu oder Distribution Kei- 97 retsu). Zu den besonderen Merkmalen eines Keiretsu zählen die Größe des Netzwerks, die Varietät der Netzwerkaktoren, die hohe Beziehungsdichte des Netzwerks sowie die hohe Stabilität des Netzwerks. Keiretsu basieren auf dem japanischen Managementprinzip ‚Wa‘, welches die Werte Gruppenloyalität, Konsens, Kooperation, sozialer Zusammenhalt und Vertrauen zum Inhalt hat.  K Keen nnnzzaahhlle ennssyysstteemm Kennzahlensysteme verdichten mathematischbetriebswirtschaftliche Sachverhalte in einer Kennzahlenhierarchie. Beispiele sind der Return-on-Investment oder die Berliner Balanced Scorecard.  K Keer rnnkkoommppe etteennzzeenn Die Grundüberlegung des Konzeptes der Kernkompetenzen basiert auf dem Gedanken, dass ein Bündel von Fähigkeiten und Ressourcen die Kernkompetenzen des Unternehmens widerspiegelt, die wiederum die Grundlage für die innovativen Kernprodukte eines Unternehmens darstellen, und für den EBIT und damit den Shareholder Value verantwortlich sind, weil sie sich durch schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit gegenüber von Konkurrenzprodukten auszeichnen. 98  K Keer rnnkkoom mppeetteennzzffaallllee Diese entwickelt sich, wenn ein Unternehmen an seinen Kernkompetenzen zu sehr festhält und dadurch so starr in seiner weiteren Entwicklung wird, dass die Kernkompetenzen zur Schwäche werden.  K Keey y PPeer rffoorrmma anncce e IIn nddiiccaattoor r KKPPII Hierbei handelt es sich um Kennzahlen, anhand derer die Erreichung wesentlicher Ziele gemessen werden kann (Führungskennzahlen).  K Koom mppeetteennzz" i inntteerrk kuullttuurreellllee Hierbei handelt es sich um die Fähigkeit, im Einklang mit den kulturellen Regeln verschiedener Kultursysteme zu handeln und auf (kulturelle) Anforderungen einer speziellen Situation angemessen und kultursensibel zu reagieren.  K Koom mppeetteennzz" t trraannsskkuullttuurreellllee Diese definiert nach Trompenaars & Hampden- Turner als die Neigung, scheinbar gegensätzliche Werte in Übereinstimmung zu bringen. Diese Neigung folgt einem dreistufigen Ansatz von der Anerkennung über den Respekt bis hin zur Aussöhnung dieser Werte. Trompenaars & Hampden-Turner haben auch eine Liste von Kompetenzen der kulturellen Anpassung entwickelt, 99 welche sehr individuelle Definitionen von Begriffen enthält, die üblicherweise als Synonyme verwendet werden.  K Koom mppeetteennzzzze ennttr ruumm Als Kompetenzzentrum (oftmals synonym ‚Center of Competence‘, ‚Center of Excellence‘) wird im Internationalen Management eine Unternehmenseinheit - insbesondere eine Tochtergesellschaft - des internationalen Unternehmens bezeichnet, die aufgrund ihrer spezifischen Kompetenzen strategisch wichtige Aufgaben und damit eine Führungsrolle für das Gesamtunternehmen übernimmt. Dabei kann vereinfachend zwischen einem funktionsorientierten Kompetenzzentrum (besondere Kompetenz in ein oder mehreren Wertschöpfungsbereichen) und einem produktorientierten Kompetenzzentrum (besondere Kompetenz in ein oder mehreren Produktbereichen) unterschieden werden. Vgl. auch „Tochtergesellschaftsrollentypologie“.  KKoon nffiigguurra attiioon nsss sttr raatte eggiiee Unter einer Konfigurationsstrategie wird im Internationalen Management eine Strategie der Internationalisierung verstanden, die Fragen bezüglich der geografischen Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten beantwortet. Zu den zwei Grundarten der Konfigurationsstrategie zählen: 1. Konzentrationsstrategie, 100 2. Streuungsstrategie. Die Konfigurationsstrategie stellt neben der Leistungsstrategie eine Alternative der Allokationsstrategie dar.  K Koon nfflliikkt tmmaanna aggeemmeenntt Das Konfliktmanagement befasst sich mit Maßnahmen zur Verhinderung der Ausbreitung eines Konfliktes.  K Koon nsso orrttiiuumm Ein Konsortium ist eine Kooperation von Unternehmen, die das Ziel verfolgt, eine zeitlich befristete und inhaltlich abgegrenzte Aufgabe gemeinsam zu erfüllen. Der Begriff wird insbesondere dann verwendet, wenn sich Banken zur Wahrnehmung einer gemeinsamen Aufgabe zusammenschließen.  K Koon nttrroolll lee" bbeegglleei itteennddee Begleitende Kontrollen werden parallel zur Planrealisation durchgeführt. Mit begleitenden Kontrollen können Planabweichungen frühzeitig ermittelt werden, so dass Maßnahmen zur Sicherung der Planrealisation ergriffen werden können. 101  K Koon nvve errggeen nzzt thheessee Im Internationalen Management besagt die Konvergenzthese, dass das Management internationaler Unternehmen momentan zwar nicht vollständig von kulturellen - insbesondere landeskulturellen - Einflüssen unabhängig ist, dies in Zukunft aber zunehmend sein wird. Mit anderen Worten: Die Managementkonzepte, -techniken und -stile, so die Annahme, nähern sich weltweit sukzessive an. Gegenteiliges hat die Divergenzthese zum Inhalt. Zur statischen Variante der Konvergenzthese → Universalismus.  KKoon nzze ennttrraattiioonnssssttr raatte eggiiee Als Konzentrationsstrategie (synonym ‚Zentralisierungsstrategie‘) wird eine Konfigurationsstrategie des internationalen Unternehmens bezeichnet, in deren Rahmen an einem bestimmten Unternehmensstandort alle Wertschöpfungsaktivitäten ausgeführt werden.  KKooo oppe erraattiioonn Unter einer Kooperation versteht man die Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen auf einem bestimmten wirtschaftlichen Gebiet. Im Gegensatz zu den Konzernen und Fusionen (Unternehmenszusammenschlüsse) wird die wirtschaftliche Selbstständigkeit lediglich in den von der Kooperation betroffenen Bereichen für die Dauer der Kooperation eingeschränkt. 102  K Kooo orrddiinnaattiioonn" hho orriizzoonnt taallee Die horizontale Koordination ist die Abstimmung arbeitsteilig ausgeführter interdependenter Aktivitäten im Hinblick auf das Ziel der Unternehmung.  K Kooo orrddiinnaattiioonn" vveerrttiik kaallee Die vertikale Koordination ist die Ausrichtung der Aktivitäten der Mitarbeiter an den Zielen der Unternehmung.  k ko ooorrddi innaattiioonnssbbeeddaarrffssd deecckkeennddee SSttr raattee-ggiiee Als koordinationsbedarfsdeckende Strategie wird eine Koordinationsstrategie bezeichnet, durch die ein internationales Unternehmen seinen Koordinationsbedarf zu decken versucht. Zu den bedeutendsten koordinationsbedarfsdeckenden Strategien zählen: strukturelle Koordinationsstrategie (z.B. Organisationsstruktur), technokratische Koordinationsstrategie (z.B. Berichtssystem) und personenorientierte Koordinationsstrategie (z.B. persönliche Weisung).  kko ooorrddi innaattiioonnssbbeeddaarrffssr reedduuzziie erreen nddee SSt trraatteeggiiee Eine koordinationsbedarfsreduzierende Strategie stellt eine Koordinationsstrategie dar, durch 103 die ein internationales Unternehmen seinen Koordinationsbedarf zu reduzieren versucht. Zu den bedeutendsten koordinationsbedarfsreduzierenden Strategien zählen: Offshoring, Aufbau von Überschussressourcen und Flexibilisierung von Ressourcen (→ Arbitragestrategie).  K Kooo orrddiinnaattiioonnssssttr raatte eggiiee Als Koordinationsstrategie wird im Internationalen Management eine Strategie der Internationalisierung bezeichnet, die Fragen bezüglich der optimalen wechselseitigen Abstimmung zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten (z.B. zwischen Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften) beantwortet. Zu den zwei Grundarten der Koordinationsstrategie zählen: (1) koordinationsbedarfsreduzierende Strategie, (2) koordinationsbedarfsdeckende Strategie.  K Koor rrruuppttiioonn Korruption (corrumpere [lat.] = bestechen, verderben) bedeutet Bestechlichkeit von Menschen in Wirtschaft und Staat. Sie ist Ausdruck von Sittenverfall und Habgier (Unternehmensethik), gelegentlich auch Reaktion auf eine unzureichende wirtschaftliche Versorgung (Entlohnung) von Mitarbeitern. Transparency International definiert als Missbrauch von anvertrauter Macht zum privaten Nutzen oder Vorteil; diese Definition bezieht sich auf korrupte Praktiken 104 sowohl im öffentlichen Sektor als auch in der Privatwirtschaft.  K Koos stteennffüühhrreer rsscch haafft t Die Kostenführerschaft ist eine Wettbewerbsstrategie, die zum Ziel hat, der kostengünstigste Anbieter zu sein. Die im Rahmen der Kostenführerschaft realisierten Kostenvorteile können über niedrige Preise an die Kunden weitergegeben werden.  K Koos stteennttrreei ibbeerr Kostentreiber (Kosteneinflussgrößen) sind sowohl Messgrößen für die Inanspruchnahme von Ressourcen als auch für den Output. Der auch verwendete Begriff Kostenantriebskraft soll betonen, dass die Anzahl der zur Leistungserstellung notwendigen Prozesse das Volumen der Kosten antreibt.  kkr riittiisscchhee EErrffoollggssf faakkttoor reenn K KEEFF Hierbei handelt es sich um Faktoren, von denen das Erreichen von Zielen bzw. eines angestrebten Erfolgs entscheidend abhängt und denen Faktoren längerfristig eine wesentliche Bedeutung zukommt. 105  K Kuullttuurr eeiinneess iinntteer rnna attiioonnaalleenn U Unntteerr- n neehhm meen nss Die Kultur eines Unternehmens ist definiert als di e Ges am th ei t de r Gr un da nna hm en, W er te , Normen, Einstellungen und Überzeugungen innerhalb des Unternehmens, die sich in einer Vielzahl von Symbolen und Verhaltensweisen ausdrückt und die sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an das Unternehmen gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat. Ein besonderes Merkmal internationaler Unternehmen ist die Multikulturalität, wobei insbesondere der Landeskultur eine hohe Bedeutung zukommt.  K Kuullttuurraalli issmmuuss Im Internationalen Management vertreten Anhänger des Kulturalismus die Auffassung, dass das Management internationaler Unternehmen von kulturellen - insbesondere landeskulturellen - Einflüssen abhängig ist (Culture-Bound- These). Die gegenteilige Auffassung vertreten Anhänger des Universalismus. Zur dynamischen Variante des Kulturalismus → Divergenzthese.  K Kuullttuurrssttu uddiieenn vvoonn HHaal ll l In seinen bereits Ende der 1950er Jahre begonnenen Kulturstudien kategorisiert Edward Hall un- 106 terschiedliche Landeskulturen anhand der folgenden vier Dimensionen: 1. Kontextorientierung (Anteil an impliziten Informationen in dem Beziehungsgeflecht von Personen), 2. Raumorientierung (Definition von Privatsphäre und Territorium), 3. Zeitorientierung (sequentielle oder parallele Bewältigung von Tätigkeiten), 4. Informationsgeschwindigkeit.  K Kuullttuurrssttu uddiieenn vvoonn HHooffs stteed de e In seinen primär in den 1970er Jahren durchgeführten Kulturstudien differenziert Geert Hofstede unterschiedliche Landeskulturen anhand der folgenden fünf Dimensionen: 1. Machtdistanz (Grad der Tolerierung der Ungleichverteilung von Macht), 2. Unsicherheitsvermeidung (Gefühl des Bedrohtseins in ungewohnten Situationen), 3. Individualismus vs. Kollektivismus (Grad der Bindung zwischen Individuen), 4. Maskulinität vs. Femininität (Grad der Geschlechterrollenabgrenzung sowie Schätzung femininer Werte), 5. Langfristorientierung vs. Kurzfristorientierung (Grad der Orientierung an langfristigen oder kurzfristigen Werten und Zielen). 107  K Kuullttuurrssttu uddiieenn vvoonn KKllu uc ckkhho oh hnn uunndd SSt trro oddt tbbeecckk In ihren Anfang der 1960er Jahre durchgeführten Ku ltu rs tu di en k ate go ri si er en Fl or en ce Kl uck ho hn und Fred Strodtbeck unterschiedliche Landeskulturen anhand der folgenden fünf Dimensionen: 1. Betrachtung des Wesens der menschlichen Natur (gut, schlecht, beides; veränderbar, unveränderbar), 2. Beziehung des Menschen zur Natur (unterwürfig, harmonisch, beherrschend), 3. Beziehung der Menschen untereinander (individualistisch, kollektivistisch), 4. Zeitorientierung (vergangenheitsorientiert, gegenwartsorientiert, zukunftsorientiert), 5. Aktivitätsorientierung (Handeln, Werden, Sein).  K Kuullttuurrssttu uddiieenn vvoonn TTrro ommp peenna aaarrss In seinen in den 1980er und 1990er Jahren durchgeführten Kulturstudien charakterisiert Fons Trompenaars unterschiedliche Landeskulturen anhand der folgenden sieben Dimensionen: 1. Universalismus vs. Partikularismus (Vorrang von generellen Regeln vs. individuellen Spezifika), 2. Individualismus vs. Kollektivismus (Grad der Bindung zwischen Individuen), 108 3. Affektivität vs. Neutralität (Offenheit vs. Verschlossenheit gegenüber Gefühlen), 4. Spezifität vs. Diffusität (Trennung vs. Vermischung unterschiedlicher Lebensbereiche), 5. Statuszuschreibung vs. Statuserreichung (z.B. Vorrang von Herkunft vs. Leistung), 6. Zeitverständnis (sequentiell, synchron; vergangenheitsorientiert, gegenwartsorientiert, zukunftsorientiert), 7. Beziehung des Menschen zur Natur (unterwürfig, beherrschend). 109 LL  LLään nddeer rmmaar rkkt taattttrraakktti ivviit täätt Die Ländermarktattraktivität beschreibt die Nutzenpotenziale innerhalb eines bestimmten Auslandsmarktes und stellt damit ein wichtiges Kriterium innerhalb der Marktselektionsstrategie eines internationalen Unternehmens dar. Zu den bedeutendsten Aspekten der Ländermarktattraktivität zählen: Marktvolumen, Marktwachstum, Marktstruktur, Preisstruktur, Kostensituation, Beschaffungssituation und Infrastruktur. Als besonders attraktive Ländermärkte galten in den vergangenen Jahren für viele Unternehmen z.B. die BRIC-Staaten.  L Lään nddeer rmmaar rkkt teeiin nttrriitttts sbbaarrrriieerree Eine Ländermarkteintrittsbarriere bezeichnet eine Barriere, die es beim Eintritt in einen Auslandsmarkt zu überwinden gilt. Sie stellt damit ein wichtiges Kriterium innerhalb der Marktselektionsstrategie eines internationalen Unternehmens dar. Zu den häufigsten Ländermarkteintrittsbarrieren zählen: institutionsbedingte Barrieren (z.B. Zölle), marktbedingte Barrieren (z.B. Wettbewerbsdruck) sowie unternehmensbedingte Barrieren (z.B. Informations- 110 defizit). Im Rahmen des Internationalen Managements können insbesondere die Liability of Foreignness sowie Local-Content-Vorschriften bedeutende Ländermarkteintrittsbarrieren für internationale Unternehmen darstellen.  L Lään nddeer rmmaar rkkt trriis siikkoo Das Ländermarktrisiko beschreibt die Gefahrenpotenziale innerhalb eines bestimmten Auslandsmarktes und stellt damit ein wichtiges Kriterium innerhalb der Marktselektionsstrategie eines internationalen Unternehmens dar. Zu den bedeutendsten Aspekten des Ländermarktrisikos zählen: Währungsrisiko, Zahlungsrisiko, Inflationsrisiko, Transport- und Lagerrisiko, Enteignungsrisiko, Dispositionsrisiko, Transferrisiko, Sicherheitsrisiko, rechtliches Risiko, fiskalisches Risiko, Kommunikationsrisiko, Marktrisiko i.e.S. und Substitutionsrisiko.  l lä ännddeerrüübbeerrggrreeiiffeen nddee T Tiim miinng gssttrraat teeggiie e Mit einer länderübergreifenden Timingstrategie versucht ein internationales Unternehmen, den Markteintritt in mehrere Auslandsmärkte zu optimieren. Zu den beiden Grundarten länderübergreifender Timingstrategien zählen: (1) Wasserfallstrategie, (2) Sprinklerstrategie. 111  L Laan nddees skkuullttu urr Die Landeskultur ist definiert als die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen innerhalb eines Landes, die sich in einer Vielzahl von Symbolen und Verhaltensweisen ausdrückt und die sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an das Land und dessen Bevölkerung gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat. Zu den bedeutendsten Forschungen zur Kategorisierung unterschiedlicher Landeskulturen zählen die Kulturstudien von Hall, die Kulturstudien von Hofstede, die Kulturstudien von Kluckhohn/ Strodtbeck, die Kulturstudien von Trompenaars sowie die GLOBE-Kulturstudien. Inwiefern Kultur als Filter für Entscheidungen wirken kann, zeigt das Schichtenmodell von Dülfer. Die Bedeutung der Landeskultur für internationale Unternehmen wird z.B. im Rahmen der Kontroverse zwischen Universalismus und Kulturalismus sowie zwischen Konvergenzthese und Divergenzthese diskutiert. Vgl. zur Bedeutung der Landeskultur für internationale Unternehmen auch die landeskulturgeprägten Unternehmensformen ‚Keiretsu‘, ‚Chaebol‘ sowie ‚Family Business Network‘.  LLeea ann MMaannaaggeemme enntt Auch Toyota-System genannt. Hierbei handelt es sich um die Optimierung der Ablauforganisation zu einem logistischen Geschäftsprozessmo- 112 dell z.B. in der Automobilbranche, dass im Sinne eines Kanban-Systems nur produziert bei effektiver Nachfrage (Auftragserteilung) und nur während der Produktion Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halbfabrikate und Systemteile beschafft. Damit werden Lagergrundstücke, Lagerhallen, eine Lagerbewirtschaftung etc. eines Industriebetriebes eingespart. Hintergrund derartiger organisatorischer Überlegungen ist eine Verbesserung der Wertschöpfungskette, um den Return on Investment zu erhöhen.  L Leeiissttuunnggssssttrraatte eggiiee Mit seiner Leistungsstrategie steckt ein internationales Unternehmen seine Entscheidungen und Handlungen im Hinblick auf den Grad der länderspezifischen Anpassung des Leistungsangebotes ab. Zu den zwei Grundvarianten von Leistungsstrategien zählen: 1. Standardisierungsstrategie, 2. Differenzierungsstrategie. Die Leistungsstrategie gehört zusammen mit der Konfigurationsstrategie zu den Allokationsstrategien.  L Leeiissttuunnggsszziieel l Die Leistungsziele präzisieren die Aufgaben, die der Mitarbeiter im Unternehmungsprozess zu erbringen hat, sowie die Merkmale und Ergebnisse der Aufgabenerfüllung. Sie ergeben sich 113 aus den Sach- und Formalzielen der Unternehmung.  L Leeiittuunnggssb beeffuuggn niisssse e Leitungsbefugnisse berechtigen zur Ausführung von Managementaufgaben. Sie setzen sich aus der Befugnis zur Fremdentscheidung, der Weisungsbefugnis und der Befugnis zur Fremdkontrolle zusammen.  L Liiaabbiilliittyy oof f FFoorreeiiggnnn neesss s Die Liability of Foreignness stellt eine bestimmte Art der Ländermarkteintrittsbarriere dar, welche daraus resultiert, dass ein internationales Unternehmen im Ausland fremdes Territorium betritt. Dies zeigt sich z.B. darin, dass ein internationales Unternehmen - im Vergleich zu den lokalen Wettbewerbern - geringere Informationen über den entsprechenden Markt besitzt, Diskriminierungen durch Institutionen, Kunden und Lieferanten ausgesetzt sein kann (z.B. aufgrund des Not-Invented-Here-Syndroms), Wechselkursrisiken unterliegt und sich mit höheren Informations- und Kommunikationskosten konfrontiert sieht.  LLiizzeennzziieer ruunngg Als Lizenzierung wird im Internationalen Management eine Markteintrittsbzw. Marktbear- 114 beitungsstrategie bezeichnet, in deren Rahmen ein inländisches Unternehmen (Lizenzgeber) einem rechtlich selbstständigen ausländischen Unternehmen (Lizenznehmer) per vertraglichem Abkommen (Lizenzvertrag) intangible Vermögenswerte (Schutzrechtslizenzen, Know-how- Lizenzen) gegen Entgelt (Lizenzgebühr) räumlich, sachlich und/ oder zeitlich begrenzt zur Verfügung stellt.  L Looc caall- -CCo onntteenntt--VVo orrsscchhrriifftt Eine Local-Content-Vorschrift bezeichnet den durch die Regierung eines Landes festgelegten Anteil an der Gesamtwertschöpfung eines Produktes, den ausländische Unternehmen mindestens erbringen müssen, um in dem Land unternehmerisch tätig sein zu dürfen. Eine Local- Content-Vorschrift kann damit eine Form der Ländermarkteintrittsbarriere darstellen und auch die Tendenz in Richtung multinationaler Strategien fördern. 115 MM  MMaacch httddiissttaannzz Hierbei handelt es sich um eine Kulturdimension von Hofstede. Diese Dimension misst, inwieweit ungleiche Machtverteilung in einer Gesellschaft akzeptiert wird und gibt Antworten auf die grundsätzliche Frage, wie damit umgegangen wird, dass Menschen nicht gleich sind. Kulturen mit niedrigen Werten haben eine geringe Machtdistanz, d.h. Ungleichheit zwischen Menschen sollte minimiert werden. Entsprechend werden Hierarchien nur aus Praktikabilitätsgründen eingesetzt, Menschen werden jedoch grundsätzlich als gleichrangig behandelt. Kulturen mit hohen Werten (große Machtdistanz) akzeptierten hingegen diese Unterschiede und zeigen und erwarten Gehorsam und Respekt für höherrangige Mitglieder.  M Maakke e o orr BBu uyy Bei Make or Buy-Entscheidungen geht es um die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug (heute auch als Outsourcing bezeichnet). Mit der Entscheidung über Eigenfertigung und Fremdbezug wird die Fertigungstiefe festgelegt. 116  M Maallc coollmm BBaallddrriiggee N Naattiio onnaall QQuua alliittyy A Awwaarrdd ((MMBBNNQQAA)) Hierbei handelt es sich um einen jährlich durch de n Pr äs id en te n de r US A verl ie hener P re is f ür Organisationen, welche Spitzenleistungen im Wettbewerb (hohe Performance Excellence) nachweisen können. Er wird auf Basis der Baldrige- Kriterien und der dazugehörigen Systemperspektive in verschiedenen Kategorien vergeben.  M Maannaagge emmeen ntt A Apppprrooaacchh Hierbei handelt es sich um den Grundsatz der Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen mit der Vorstellung, dass es keinen konzeptionellen Unterschied zwischen beiden Reportingsystemen geben darf. So wie nach innen gesteuert wird, wird auch nach außen berichtet. Dies führt zu einer höheren Transparenz und Akzeptanz des Rechnungswesens und erleichtert Abstimmungs- und Abschlussprozesse, indem Überleitungsrechnungen und Erläuterungen zu den Unterschieden erspart werden.  M Maannaagge emmeen ntt B Buuyy oouutt MMBBOO Ein MBO liegt dann vor, wenn das bisherige Management eines Unternehmens das ganze Unternehmen oder einen Unternehmensteil übernimmt. 117  M Maannaagge emmeen ntt b byy OObbjje eccttiiv veess MMb bOO Das Management by Objectives (MbO) ist das bekannteste Führungsmodell. Es wurde in der amerikanischen Führungspraxis entwickelt und geht auf Arbeiten von Drucker zurück. Durch die Betonung von Zielvereinbarungen im Gegensatz zu detaillierten Verhaltensregeln und -anweisungen wird dem einzelnen Mitarbeiter bewusst ein Ermessensspielraum bezüglich des Weges zur Zielerreichung eingeräumt.  M Maannaagge emmeen ntt" i inntteerrnnaattiio onnaalleess Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft ste llt a n da s Ma na ge me nt i nt er na ti on al t äti ge r Unternehmen hohe Anforderungen.  MMaannaagge emmeen ntt" s sttr raatte eggiisscchheess Die Aufgaben des strategischen Managements bestehen in einer erfolgreichen Positionierung des Unternehmens in der Umwelt, speziell im Markt, sowie im Aufbau von Potenzialen und Kompetenzen des Unternehmens. Es wird ein doppelter „Fit“ angestrebt: Das Unternehmen muss mit seiner Umwelt abgestimmt werden (externer Fit) und die Führungssubsysteme müssen zueinander und zur Strategie passen (interner Fit). Beim externen Fit ist die richtige Wahl der Strategien entscheidend. Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. Der interne Fit 118 ist wichtig bei der Umsetzung der Strategie, denn Struktur, Kultur, Personal, Kontroll- und Informationssysteme müssen zur Strategie passen.  M Maannaagge emmeen nttbbe ewweerrttuunngg Hierbei handelt es sich um eine gemäß den ISO- Managementsystem-Standards eine regelmäßig von der obersten Leitung durchgeführte Bewertung des Managementsystems, in welcher verschiedenartige Informationen zur Angemessenheit und Wirksamkeit des Systems inklusive der Berichte aus internen Audits bewertet und angemessene Verbesserungsmaßnahmen genehmigt werden.  M Maannaagge emmeen nttiin nffo orrmmaattiioon nssssyys stte emm Unter Managementinformationssystem wird ein EDV-basiertes Informationssystem verstanden, das hilft, Unternehmensinformationen zu sammeln, zu entwickeln und zu verarbeiten, um die verschiedenen Funktionen und Prozesse im Unternehmen besser zu planen, zu kontrollieren und zu steuern.  M Maannaagge emmeen nttvveerrttrraagg Unter einem Managementvertrag wird im Internationalen Management eine Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie verstanden, in deren Rahmen ein inländisches Unternehmen 119 einem rechtlich selbstständigen ausländischen Unternehmen per vertraglichem Abkommen Managementleistungen räumlich, sachlich und/ oder zeitlich begrenzt zur Verfügung stellt.  M Maannaagge emmeen nttzzyykklluuss Der Managementzyklus dient dazu, Managementfunktionen zu strukturieren und in eine logische Abfolge zu bringen.  MMaarrkktteeiinnttrriittt tssssttrraatteeggi iee Als Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie wird im Internationalen Management diejenige Strategie der Internationalisierung bezeichnet, die Fragen bezüglich der Form des ausländischen Markteintritts bzw. der ausländischen Marktbearbeitung beantwortet. Zu den vier - wenn auch nicht vollständig überschneidungsfreien - Hauptkategorien von Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategien zählen: 1. Außenhandel (Export bzw. Import), 2. Ressourcenübertragung (Lizenzierung, Franchising, Managementvertrag), 3. Kooperation i.e.S. (Konsortium, Strategische Allianz, Joint Venture) sowie 4. Direktinvestition (Niederlassung, Minderheitsbeteiligung, Tochtergesellschaft, Fusion). Ferner existieren zahlreiche Sonderformen der Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrate- 120 gie, zu deren bekanntesten die Vertragsfertigung, das Betreibermodell und die Generalunternehmerschaft zählen.  M Maarrkkttpprrä ässeennzzssttr raatteeg giiee Als Marktpräsenzstrategie wird im Internationalen Management diejenige Zielmarktstrategie des internationalen Unternehmens bezeichnet, welche Fragen bezüglich der Anzahl und Art der bearbeiteten Auslandsmärkte beantwortet. Zu den vier Grundarten der Marktpräsenzstrategie zählen: 1. basale Marktpräsenzstrategie, 2. geografische Marktpräsenzstrategie, 3. attraktivitätsorientierte Marktpräsenzstrategie, 4. ausgleichsorientierte Marktpräsenzstrategie.  MMaarrkkttpprrä ässeennzzssttr raatteeg giiee" aattt trraakkt tiivvi ittäättss-o or riieen ntti ieerrttee Eine attraktivitätsorientierte Marktpräsenzstrategie gibt Auskunft darüber, welchen Auslandsmärkten ein internationales Unternehmen sehr große Bedeutung (Schwerpunktmärkte) bzw. relativ große Bedeutung (Präsenzmärkte) beimisst und in welchen Auslandsmärkten das Unternehmen nur sporadisch (Gelegenheitsmärkte) oder gar nicht (Abstinenzmärkte) aktiv ist. 121  M Maarrkkttpprrä ässeennzzssttr raatteeg giiee" aauussgglleeiicchhss-o or riieen ntti ieerrttee Mit einer ausgleichsorientierten Marktpräsenzstr ate gi e wi rd a uf b es ti mmt e Gr ün de a bg es te llt, mit denen ein internationales Unternehmen unterschiedliche Auslandsmärkte gleichzeitig bearbeitet bzw. bearbeiten kann. Ausgleichsorientierte Marktpräsenzstrategien basieren beispielsweise auf Risiko-, Gewinn-, Investitions-, Ressourcen-, Know-how- oder Wettbewerbsausgleich.  MMaarrkkttpprrä ässeennzzssttr raatteeg giiee" gge eooggrraaffiisscch hee Eine geografische Marktpräsenzstrategie gibt Auskunft darüber, ob ein internationales Unternehmen in nur einem Auslandsmarkt (Einzelmarktstrategie), in mehreren Auslandsmärkten (Multi-Einzelmarktstrategie), in allen Auslandsmärkten einer Region (Regionalmarktstrategie), in allen Auslandsmärkten mehrerer Regionen (Multi-Regionalmarktstrategie) oder in allen Auslandsmärkten der Welt (Weltmarktstrategie) aktiv ist. Das Vordringen in ausländische Märkte kann dabei entweder konzentrisch (schrittweiser Eintritt in angrenzende Länder) oder inselförmig (Eintritt in nicht angrenzende bzw. nicht aneinander grenzende Länder) erfolgen. 122  M Maarrkkttsseeg gmmeennttiieerruunngg" iinnttrraannaatti ioonnaalle e Eine intranationale Marktsegmentierung stellt eine Marktsegmentierungsstrategie des internationalen Unternehmens dar, in deren Rahmen innerhalb eines jeden Auslandsmarktes nach zu bedienenden Marktsegmenten gesucht wird. Davon zu unterscheiden ist die integrale Marktsegmentierung.  M Maarrkkttsseeg gmmeennttiieer ruun nggsss sttr raatteeggiiee Eine Marktsegmentierungsstrategie bezeichnet im Internationalen Management diejenige Zielmarktstrategie des internationalen Unternehmens, welche Fragen bezüglich der im Ausland bearbeiteten Marktsegmente beantwortet. Als die beiden grundsätzlichen Optionen der Marktsegmentierung gelten: 1. intranationale Marktsegmentierung, 2. integrale Marktsegmentierung.  M Maarrkkttsseel leekkttiio onnssssttrraatteeggiie e Unter einer Marktselektionsstrategie wird im Internationalen Management diejenige Zielmarktstrategie des internationalen Unternehmens verstanden, welche Fragen bezüglich der Auswahl und Charakteristika der bearbeiteten Auslandsmärkte beantwortet. Zu den drei relevantesten Kategorien bei der Marktselektion zählen: 1. Ländermarktattraktivität, 2. Ländermarktrisiko, 123 3. Ländermarkteintrittsbarrieren.  M Meehhr rsstta aaattlliicchhkkeeiitt, , PPrriinnzziipp d deerr eerrwweeii-tteerrtteenn ~~ Mindestens zwei der Gründungsgesellschaften einer SE (Europäische Aktiengesellschaft) müssen ihren Sitz in verschiedenen Mitgliedsstaaten haben, oder aber seit mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft oder Zweitniederlassung in einem anderen Mitgliedsstaat haben.  MMeeiilleen nsstte eiinnee Meilensteine (engl.: milestones) sind Zwischenziele eines Ablaufprozesses. Sie dienen häufig als Sollwerte bei der Planfortschrittskontrolle (Kontrolle).  MMiinnddeer rhhe eiittssbbeetteei illiig guunngg Als Minderheitsbeteiligung wird im Internationalen Management eine direktinvestive Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie bezeichnet, in deren Rahmen sich ein internationales Unternehmen zu 10 - 50% an einem rechtlich selbstständigen ausländischen Unternehmen beteiligt. Eine Beteiligung von 10 - 25% gilt dabei als ‚echte Minderheitsbeteiligung‘ und eine Beteiligung von 25 - 50% als ‚Sperrminderheitsbeteiligung‘. Eine Beteiligung von weniger als 10% wird als ‚Portfolioinvestition‘ bezeich- 124 net; eine Beteiligung von mehr als 50% führt zu einer Mehrheitsbeteiligung bzw. Tochtergesellschaft.  M Miinnddm maappppiinng g Mindmapping ist eine Moderationstechnik, die mit Mind Maps (Gedankenkarten) arbeitet. Ausgehend von der Mitte eines Blattes werden Schlüsselwörter, Begriffe oder Bilder geschrieben und mit Linien verbunden. Das Thema entwickelt sich und wächst wie ein Baum.  M Miittaar rbbeei itte errzziieellee Die Mitarbeiterziele sind die individuellen Ziele de r Mi ta rb ei te r. B ei sp ie le f ür M ita rb ei te rz ie le sind Entwicklungs-, Bildungs-, Einkommens-, Aufstiegs-, Karriereziele und Selbstverwirklichung.  m moonnooppoolliisstti isscchheer r VVoorrtteei ill" TThhe eoorri iee ddeess ~~ Die Theorie des monopolistischen Vorteils ist eine Ende der 1950er Jahre von Stephen Hymer entwickelte, aber erst ca. 15 Jahre später von der Academic Community gewürdigte Theorie der Internationalisierung zur Erklärung von Direktinvestitionen. Die Theorie des monopolistischen Vorteils besagt, dass Direktinvestitionen ein Resultat der folgenden drei Unternehmensmotive sind: 125 1. Kontrolle anderer Unternehmen bzw. des Wettbewerbs im Ausland (konstitutives Merkmal), 2. Ausnutzung unternehmensspezifischer Wettbewerbsvorteile (monopolistischer Vorteile) im Ausland (zentraler Erklärungsansatz hinsichtlich der Entstehung von Direktinvestitionen), 3. Streben nach Diversifikation (Nebenmotiv). Als innovativ gegenüber früheren Ansätzen gilt Hymers Theorie vor allem wegen des Arguments des monopolistischen Vorteils. Monopolistische Vorteile (z.B. als Resultat eines Country-of-Origin-Effekts) können gemäß Hymer so bedeutsam sein, dass mit ihnen zahlreiche Ländermarkteintrittsbarrieren überwunden werden können.  M Moottiivvaattiioonn Die Motivation ist die momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel. Sie bezeichnet die Bereitschaft des Mitarbeiters, Handlungen zur Erreichung der Handlungsziele auszuführen. Die aktuell vorhandene Motivation eines Menschen entsteht durch ein Bedürfnis oder ein Motiv, das durch einen Anreiz aktiviert wird.  M Muullttiikku ullttuurraalliittä ätt Als Multikulturalität wird im Internationalen Management das Phänomen bezeichnet, dass ein internationales Unternehmen von kulturel- 126 ler Diversität geprägt ist und sich mit einer Vielzahl unterschiedlicher Teilkulturen konfrontiert sieht. Hierzu zählen insbesondere verschiedene Unternehmensteilkulturen, Landeskulturen sowie Branchenkulturen. Im Rahmen der wissenschaftlichen Forschung kann die Multikulturalität zum Äquivalenzproblem beitragen.  M Muullttiinnaattiioonnaall C Coor rppoorraattiioon n Der Begriff der Multinational Corporation (MNC; synonym ‚Multinational Enterprise‘ [MNE]) ist nicht einheitlich definiert. Während der Begriff teilweise synonym zu dem des internationalen Unternehmens verwendet wird, werden in den meisten Fällen nur solche internationalen Unternehmen als Multinational Corporations bezeichnet, die direktinvestiv tätig sind und ausländische Tochtergesellschaften besitzen. Abzugrenzen von der Multinational Corporation sind die Diversified Multinational Corporation sowie internationale Unternehmen mit multinationaler Strategie. 127 NN  NNeettzzwwe errkkssttrruuk kttuurr Als Netzwerkstruktur wird eine Organisationsstruktur bezeichnet, bei der entweder zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten (intraorganisationales Netzwerkunternehmen) oder in der Verbindung mit anderen Unternehmen (interorganisationales Unternehmensnetzwerk) ein relativ intensives und meist auch stabiles Beziehungsgeflecht existiert.  N Niieeddeerrllaasss suunngg Eine Niederlassung bezeichnet im Internationalen Management eine häufig direktinvestive Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie, in deren Rahmen ein internationales Unternehmen eine rechtlich unselbstständige Unternehmenseinheit im Ausland betreibt. Bei wirtschaftlicher Selbstständigkeit der Niederlassung wird im deutschen Handelsrecht von einer Zweigniederlassung gesprochen und bei wirtschaftlicher Unselbstständigkeit von einer Betriebsstätte (primär Produktionsaktivität), Filiale (primär Vertriebsaktivität) oder Repräsentanz (primär Kontaktpflege und Geschäftsanbahnung). Davon abzugrenzen ist die Tochtergesellschaft, 128 welche eine rechtlich selbstständige Einheit darstellt.  N Noott--IInnvve enntteedd- -HHeerree--S Syynnddrroomm Als Not-Invented-Here-Syndrom wird im Internationalen Management das Phänomen bezeichnet, dass existierendes Wissen oder ein Produkt, welche aus einer bestimmten Unternehmenseinheit (z.B. der Muttergesellschaft) stammen, in anderen Unternehmenseinheiten (z.B. einer Tochtergesellschaft) nicht aufgegriffen oder sogar abgelehnt werden, weil sie nicht dort ihren Ursprung haben. Der Begriff wird auch verwendet, wenn Kunden einem Produkt, das nicht im eigenen Land erfunden oder produziert wurde, negativ oder verhalten gegenüberstehen.  N Nuuttzzwwe errttaannaallyyssee Die Nutzwertanalyse (auch als Scoringmodell bezeichnet) ist ein Verfahren zur Lösung eines Entscheidungsproblems, bei dem von einem Zielsystem auszugehen ist, das aus mehreren Zielen von z. T. qualitativer Natur besteht. 129 OO  OOffffssh hoorriinngg Offshoring ist die Bezeichnung für länderübergreifendes Outsourcing. Offshoring stellt u.a. eine koordinationsbedarfsreduzierende Strategie dar, in deren Rahmen ein internationales Unternehmen einzelne Wertschöpfungsaktivitäten von einem ausländischen Unternehmen durchführen lässt.  o ol liiggooppoolli isst tiisscchheess P Paarraalllleellvveerrhhaalltteenn" TTh heeoor riiee ddeess ~ ~ Die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens ist eine Theorie der Internationalisierung zur Erklärung von Direktinvestitionen. Die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens besagt, dass Direktinvestitionen in oligopolistischen Branchen eine Reaktion von Unternehmen auf Marktgleichgewichtsstörungen darstellen, die durch andere, international aktive Unternehmen ausgelöst werden. Dabei wird unterschieden zwischen der ‚Follow-the-Leader- These‘ (Unternehmen tätigen Direktinvestitionen in dem Land, in dem der inländische Wettbewerber direktinvestiert) sowie der ‚Cross-Investment-These‘ (Unternehmen tätigen Direkt- 130 investitionen in dem Land, aus dem der im Inland direktinvestierende ausländische Wettbewerber stammt).  O OLLII--PPaarraaddiiggmmaa Das OLI-Paradigma (synonym ‚eklektisches Paradigma nach Dunning‘) ist eine seit den 1970er und 1980er Jahren von John Dunning entwickelte übergreifende Theorie der Internationalisierung. Das OLI-Paradigma besagt, dass Unternehmen mit Eigentumsvorteilen (z.B. Vorteile aufgrund der langjährigen Existenz oder Internationalität) Ressourcenübertragung durchführen sollten (Lizenzierung, Franchising, Managementvertrag). Unternehmen, die zusätzlich Internalisierungsvorteile aufweisen (Vorteile aufgrund des Schützens vor oder Ausnutzens von Marktunvollkommenheiten), sollten Außenhandel betreiben. Und Unternehmen, die neben Eigentums- und Internalisierungsvorteilen zusätzlich Standortvorteile im Ausland erlangen können (Vorteile aufgrund der Durchführung von Aktivitäten an einem ausländischen Standort), sollten laut Dunning dort Direktinvestitionen tätigen. Die Abkürzung OLI steht dabei für die Anfangsbuchstaben der englischsprachigen Bezeichnungen für die drei Vorteilskategorien ‚Ownership Advantages‘ (Eigentumsvorteile), ‚Location Advantages‘ (Standortvorteile) sowie ‚Internalization Advantages‘ (Internalisierungsvorteile). 131  O Orrggaanniiggrraammm m Das Organigramm ist die grafische Darstellung der Organisationsstruktur. Es spiegelt vor allem die Art der Arbeitsteilung zwischen den Stellen und die Leitungsbeziehungen, also die Über- und Unterordnung von Stellen wider.  O Orrggaanniissaattiioon n" hhoorriiz zoonnttaallee Die horizontale Organisation ist ein Ende der 1980er Jahre von Roderick White und Thomas Poynter entwickeltes Konzept zur qualitativen Betrachtung internationaler Unternehmen. Die horizontale Organisation stellt gemäß White und Poynter einen besonders erfolgreichen Archetyp internationaler Unternehmen dar und weist vor allem die folgenden drei Charakteristika auf: 1. keine Hierarchie, sondern Existenz eines horizontalen Netzwerkes zur flexiblen, situationsabhängigen Interaktion der einzelnen Unternehmenseinheiten (→ Netzwerkstruktur), 2. nicht zentralisierte, sondern laterale Entscheidungsprozesse, 3. Unternehmenskultur als geteilte Entscheidungsgrundlage.  O Orrggaanniissaat tiioonnssssttrruukkt tuurr ddeerr IInntteer rnnaattiio o-nnaalli issiieer ruunngg Die Organisationsstruktur der Internationalisierung bezeichnet die organisatorische Struktur, 132 auf deren Basis ein internationales Unternehmen seine Internationalisierungsaktivitäten institutionalisiert. In diesem Zusammenhang sei insbesondere auf die unspezifische Organisationsstruktur, die segregierte Organisationsstruktur, die integrierte Organisationsstruktur, die Netzwerkstruktur sowie die Projektstruktur verwiesen.  O Orrggaanniissaat tiioonnssssttrruukkt tuurr" iin ntteeggrriieer rtte e Als integrierte Organisationsstruktur wird eine Organisationsstruktur der Internationalisierung bezeichnet, bei der die Auslandsaktivitäten des internationalen Unternehmens nicht in Form einer separaten Organisationseinheit institutionalisiert werden, sondern in die bestehende Funktional- oder Divisionalstruktur des Unternehmens integriert sind. Davon zu unterscheiden sind die segregierte Organisationsstruktur sowie die unspezifische Organisationsstruktur.  O Orrggaanniissaat tiioonnssssttrruukkt tuurr" uunnssppeezziiffi isscchhe e Als unspezifische Organisationsstruktur wird eine Organisationsstruktur der Internationalisierung bezeichnet, bei der die Auslandstätigkeit des internationalen Unternehmens weder in Form einer separaten Organisationseinheit institutionalisiert ist noch fest in die bestehende Organisationsstruktur integriert ist. Die unspezifische Organisationsstruktur ist häufig bei nur in 133 geringem Umfang oder erst seit kurzer Zeit international tätigen Unternehmen anzutreffen. Davon zu unterscheiden sind die integrierte Organisationsstruktur sowie die segregierte Organisationsstruktur.  O Orriieennttiieerruunngg" e etthhnno ozzeennttrriisscchhee Innerhalb des EPRG-Konzeptes beschreibt die ethnozentrische Orientierung (synonym ‚home country attitude‘) eines internationalen Unternehmens eine Orientierung, bei der von einer allgemeinen Superiorität der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften bzw. des Heimatlandes gegenüber den Gastländern ausgegangen wird. Strategisch wichtige Entscheidungen des Unternehmens werden prinzipiell in der Muttergesellschaft getroffen und Schlüsselpositionen in den Tochtergesellschaften durch Manager aus dem Stammland der Muttergesellschaft besetzt. Dies führt unter anderem dazu, dass die Gesamtunternehmenskultur hauptsächlich durch die Kultur der Muttergesellschaft und die des Stammlandes geprägt wird.  OOrriieennttiieerruunngg" g geeoozze ennttrriisscchhee Innerhalb des EPRG-Konzeptes beschreibt die geozentrische Orientierung (synonym ‚world oriented attitude‘) eines internationalen Unternehmens eine Orientierung, bei der die Muttergesellschaft und die Tochtergesellschaften ein 134 weltweit integriertes und vernetztes Gebilde darstellen. Die Leitung des Gesamtunternehmens sowie das Treffen strategisch wichtiger Entscheidungen erfolgen prinzipiell gemeinsam von den betroffenen Einheiten des internationalen Unternehmens - möglichst unter Berücksichtigung aller relevanten Interessengruppen. Bei der Besetzung von Schlüsselpositionen wird die Nationalität von Managern deren Qualifikation untergeordnet. Dies führt unter anderem dazu, dass sich die Gesamtunternehmenskultur weitgehend von den Kulturen der einzelnen Länder und Unternehmenseinheiten löst. Gerade in einem internationalen Unternehmen mit geozentrischer Orientierung kommen den einzelnen Tochtergesellschaften differenzierte Aufgaben und Rollen zu (→ Tochtergesellschaftsrollentypologie).  O Orriieennttiieerruunngg" ppool lyyz zeennt trriissc chhe e Innerhalb des EPRG-Konzeptes beschreibt die polyzentrische Orientierung (synonym ‚host country attitude‘) eines internationalen Unternehmens eine Orientierung, bei der den zahlreichen Unterschieden zwischen dem Stammland und den Gastländern explizit Rechnung getragen wird. Zwar liegt die Leitung des Gesamtunternehmens weiterhin in der Hand der Muttergesellschaft; strategisch wichtige Entscheidungen für den jeweiligen Markt werden jedoch meist in den entsprechenden Tochtergesell- 135 schaften vor Ort getroffen und Schlüsselpositionen in den Tochtergesellschaften durch Manager aus dem jeweiligen Gastland besetzt. Dies führt unter anderem dazu, dass die Unternehmenskulturen der einzelnen Tochtergesellschaften stark differieren können.  O Ouuttppa acciinngg--SSt trraatte eggiiee Die Outpacing-Strategie als Teil einer Unternehmensstrategie ist eine Funktionalstrategie zur Erhöhung der Rentabilität durch Maximierung der Qualität bei gleichzeitiger Minimierung der Preise. Es wird versucht, die beiden generischen Strategien Porters - Kosten- und Qualitätsführerschaft - zu verbinden.  O Ouuttssi iddee DDi irreeccttoorrss Hierbei handelt es sich um die Mitglieder des Board of Directors, deren Aufgabe die Überwachung der Executive Directors oder Inside Directors ist. 136 PP  P Peerrffoorrmmaannccee MMe eaassuurreemmeenntt Das Performance Measurement befasst sich mit der Messung der Leistung eines Managers. So kann etwa die Leistung eines Fondsmanagers an der Kursentwicklung des Investmentfonds abgelesen werden.  P Peerrssoon naallf füühhrruunngg Führung von Mitarbeitern ist die bewusste und zielbezogene soziale Beeinflussung von Personen.  PPeerrssoon naallk koosstteenn Personalkosten (Personalaufwendungen) werden aus den Personalaufwendungen der Gewinn- und Verlustrechnung abgeleitet. Personalkosten sind die bewertete Personalarbeit pro Mengen- oder Zeiteinheiten. Personalkosten umfasst ebenso die Pflicht-Sozialaufwendungen gemäß der Lohn- und Gehaltsabrechnung, wie Arbeitgeberanteile zu den Krankenkassenbeiträgen, zur Arbeitslosenversicherung und zu den gesetzlichen Rentenbeiträgen des Mitarbeiters. Personalkosten sind aber auch freiwillige und 137 tarifliche Personalzusatzkosten, wie das Weihnachts- oder Urlaubsgeld.  P Plla annuunngg" ssttrraatteeggiisscchhee Als strategische Planung wird in der Planungshierarchie die oberste Planungsart bezeichnet. Die Planungshierarchie drückt aus, dass einzelne Pläne in einem Über-/ Unterordnungsverhältnis zueinander stehen.  P Poot teen nzzi iaallg guutt Potenzialfaktoren sind Einsatzgüter, die nicht beliebig teilbar sind und bei der Leistungserstellung gebraucht werden. Sie verkörpern ein Leistungspotenzial, von dem bei jedem Einsatz in den Produktionsprozess ein Teil abgegeben wird. Zu den Potenzialfaktoren zählen die menschliche Arbeit und die Betriebsmittel.  P Prriinncciippaall- -AAggeen ntte enn--T Thheeoor riiee Hierbei handelt es sich um eine Theorie, die davon ausgeht, dass der Beauftragte einer wirtschaftlich handelnden Person nicht immer im besten Interesse dieser Person handelt. Man geht z.B. davon aus, dass z.B. der Kapitalgeber der Principal und der Manager der Agent ist. Regelmäßig ist beobachtbar, dass Manager eigene Ziele verfolgen und daher Vorkehrungen getroffen werden müssen, dass der Shareholder Value 138 auch wirklich im Unternehmen umgesetzt wird. Die Auseinandersetzung mit Delegations- und Anreizproblemen zwischen den Vertragsparteien, mit ungleich verteilten Informationen, Interessenkonflikten oder einseitigen Nutzenmaximierungen (homo oeconomicus mit dem Hang zu opportunistischem Verhalten) sind Gegenstand der Prinzipal-Agenten-Theorie. Die Probleme der Agenturbeziehung ergeben sich im Wesentlichen aus vier Typen von Informationsasymmetrien, aus denen Grauzonen zu Lasten des Prinzipals resultieren. Dazu zählen die Eigenschaften (hidden characteristics), die Absichten (hidden intention), die Informationen (hidden information) sowie die Handlungen (hidden action) des Agenten.  P Prroodduukkttzzyykklluus saannssaattzz Im Internationalen Management ist der Produktzyklusansatz eine in den 1960er Jahren von Raymond Vernon entwickelte übergreifende Theorie der Internationalisierung. Der Produktzyklusansatz besagt, dass die Internationalisierung von Unternehmen in Abhängigkeit des Produktzyklus erfolgt, gemäß dem zunächst Außenhandel und später Direktinvestitionen vorteilhaft sind. Laut dem Produktzyklusansatz durchläuft ein Produkt die folgenden drei Stadien: 1. Stadium des neuen Produktes (Entwicklung, Produktion und Verkauf des Produktes im Hei- 139 matland; ggf. sporadische Exporte; hoher Preis), 2. Stadium des reifenden Produktes (Senkung des Produktpreises aufgrund von Größeneffekten und Wettbewerbsdruck; Produktionsverlagerung in Industrieländer mit ähnlicher Nachfragestruktur), 3. Stadium des standardisierten Produktes (Standardisierung des Produktes und der Fertigung); Senkung des Produktpreises aufgrund von Massenproduktion und Wettbewerbsdruck; Produktionsverlagerung in Entwicklungsländer).  P Prroojje ekktta auuddiitt Die Aufgabe des Projektaudit besteht darin, den Fortschritt eines Projektes zu ermitteln und Maßnahmen für die Beseitigung von Soll-Ist-Abweichungen zu ergreifen. Bestandteile des Projektaudit sind die Leistungskontrolle (Ermittlung des Leistungsfortschritts in quantitativer und qualitativer Hinsicht), die Terminkontrolle (Ermittlung der voraussichtlichen Restdauer) und die Kostenkontrolle (Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit im Projektverlauf).  P Prroojje ekkttssttrruukkttu urr Als Projektstruktur wird eine Organisationsstruktur bezeichnet, bei der die Unternehmenstätigkeit überwiegend oder vollständig auf Projektbasis erfolgt. Ein Projekt ist dabei defi- 140 niert als ein einmaliges, zeitlich befristetes, relativ neues, relativ komplexes und stark interdisziplinäres Vorhaben.  P Prroozze essssaabbllaauuffg gees sttaallttuunngg Prozessablaufgestaltung hat zum Ziel, Prozesse logisch und zeitlich so zu modellieren und miteinander zu verknüpfen, dass Prozesszeiten und Ressourcenverbrauch möglichst gering sind. Folgende Gestaltungsmaßnahmen sind möglich: weglassen, zusammenlegen, aufteilen, ergänzen, parallelisieren und auslagern.  PPrroozze essssvveerrbbuun ndd Der Prozessverbund ist die Form der Sachinterdependenz, bei der die Abhängigkeit einer arbeitsteilig ausgeführten Aktivität von einer anderen durch Leistungsverflechtungen zwischen den ausführenden Mitarbeitern entsteht.  P Puubbl liicc PPrriivvaattee P Paarrttnneerrsshhiip p PPPPPP Die Public Private Partnership (PPP) ist eine Form der Kooperation der öffentlichen Hand mit der Privatwirtschaft. 141 QQ  QQuuaalli ittäättssffüühhrreerrs scchhaafft t Beim Marktverhalten auf Basis einer Qualitätsführerschaft steht hohe Qualität an erster Stelle aller Überlegungen. Auf diese Weise sollen, wie typischerweise bei Innovationen, Präferenzen bei potenziellen Kunden für das Angebot generiert werden.  Q Quuaalli ittäättssmmaanna aggeemmeenntt Unter Qualitätsmanagement ist ein Planungs- und Steuerungssystem zu verstehen, welches das Ziel verfolgt, für alle Produkte eine gewünschte Qualität herzustellen und nachhaltig zu sichern. Als Qualität (qualitas: = lat. Eigenschaft, Güte, Beschaffenheit) eines Produkts ist eine Relation zu verstehen, nach der die Produkteigenschaften bestimmten Anforderungen (Zielvorgaben) entsprechen sollen. RR  RRaahhm meen n" nnoorrmmaatti ivveerr Der normative Rahmen gibt die Richtung der Unternehmungsentwicklung vor und grenzt einen Handlungsrahmen ab, in dem die angestrebte Entwicklung der Unternehmung realisiert werden soll. Inhalt des normativen Rahmens sind die Vision, die Mission, die Werte und die langfristigen Ziele der Unternehmung, zu denen die strategischen und die langfristigen finanziellen Ziele zählen.  R Reeggiioonnaalliissiieer ruun ngg Als Sonderform der Internationalisierung gilt die Regionalisierung, bei der sich die länderübergreifende Verflechtung von Märkten und Unternehmen auf supranationale Regionen konzentriert. In jüngerer Vergangenheit hat insbesondere Alan Rugman mit seinen - auch empirischen - Arbeiten deutlich gemacht, dass im Hinblick auf die Internationalisierung von Unternehmen und Märkten oftmals eher von einer Regionalisierung als von einer Globalisierung gesprochen werden kann. 144  rreeggiioozzeennttrriisscchhee O Orriieenntti ieerruunngg Innerhalb des EPRG-Konzeptes beschreibt die regiozentrische Orientierung (synonym ‚host region attitude‘) eines internationalen Unternehmens eine Orientierung, bei der den zahlreichen Unterschieden zwischen dem Stammland und den (supranationalen) Gastregionen explizit Rechnung getragen wird. Zwar liegt die Leitung des Gesamtunternehmens weiterhin in der Hand der Muttergesellschaft; strategisch wichtige Entscheidungen für den jeweiligen Markt werden jedoch meist regionsspezifisch in supranationalen Tochtergesellschaften getroffen, die als zusätzliche Unternehmenseinheiten zwischen der Muttergesellschaft und den nationalen Tochtergesellschaften angesiedelt sind. Diese Einheiten werden beispielsweise als ‚Regional Headquarters‘ bezeichnet. Schlüsselpositionen in den Tochtergesellschaften werden durch Manager aus der jeweiligen Gastregion besetzt. Dies führt unter anderem dazu, dass die Unternehmenskulturen der nationalen Tochtergesellschaften stark durch die Kultur der jeweiligen supranationalen Tochtergesellschaft und deren Region geprägt werden. Die regiozentrische Orientierung stellt damit auf weltweiter Ebene eine Sonderform der polyzentrischen Orientierung und auf Regionsebene eine Sonderform der geozentrischen Orientierung dar. 145  RReennddiittee Unter Rendite oder Effektivverzinsung versteht man den tatsächlichen Jahresertrag eines Kapitals, das z.B. in Wertpapieren angelegt ist. Sie wird meist in Prozent ausgedrückt und weicht in der Regel vom Prozentsatz des Nominalzinses oder der Dividende ab, weil der Kaufkurs von Wertpapieren selten mit dem Nennwert übereinstimmt.  RReennttaabbiilli ittäätt Die Rentabilität ist der Quotient aus einer Erfolgsgröße und einer diesen Erfolg mitbestimmenden Einflussgröße. Als Einflussgröße finden das Eigenkapital (Eigenkapitalrentabilität), das Gesamtkapital (Gesamtkapitalrentabilität) und der Umsatz (Umsatzrentabilität) Verwendung.  R Reessssoouurrc ceennvveerrbbuunndd Der Ressourcenverbund ist die Form der Sachinterdependenz, bei der die Abhängigkeit einer arbeitsteilig ausgeführten Aktivität von einer anderen durch die Konkurrenz der Mitarbeiter um Ressourcen entsteht. Ein Ressourcenverbund entsteht, wenn bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen durch verschiedene Mitarbeiter Engpässe auftreten. 146  RReettu urrnn oon n IInnv veesst tmmeen ntt RRooII Der Return on Investment gilt als die bekannteste finanzwirtschaftliche Kennzahl (ROI = Umsatzrentabilität × Kapitalumschlag). Mathematisch und betriebswirtschaftlich kann der Return on Investment logisch aus den beiden Rechenwerken Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung des Jahresabschlusses ermittelt werden.  R Riissiikko oddiivveerrssiif fiikkaatti ioonn Diese ist gleichbedeutend mit Risikostreuung: Hierbei handelt es sich um die Anlage von Zahlungsmitteln in Engagements, bei denen die Gefahr, dass die Rückzahlungsbeträge hinter dem vorgesehenen Umfang zurückbleiben, unterschiedlichen Eintrittsursachen unterliegt.  R Riissiikko ommaan naaggeemme enntt Das Risikomanagement umfasst die Identifizierung von Risiken, die Risikobewertung, die Auswahl der Risikobewältigungsmethode sowie die Implementierung und Pflege von Gegenmaßnahmen zur Steuerung der Risiken.  R Riissiikko ommaan naaggeemme ennttssyysstteemm Hierbei handelt es sich um die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Identifikation von und zum Umgang mit Risiken unternehmerischer Tätigkeit. Die Notwen- 147 digkeit zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems ergibt sich aus dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das als Änderungsgesetz u.a. mit Bezug auf das Aktiengesetz (AktG) und das Handelsgesetzbuch (HGB) am 1.5.1998 in Kraft getreten ist. Demzufolge sind Unternehmen verpflichtet, „ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden“ (§ 91 Abs. 2 AktG). Zu diesem Zweck ist ein ganzheitlicher Risikomanagementprozess einzurichten, der die Stufen „Risikofrüherkennung“, „Risikomanagement“ und „Risikokontrolle“ umfasst. Im Rahmen der Risikofrüherkennung werden zunächst Maßnahmen der „Risikoidentifikation“ und nachfolgend der „Risikobewertung“ vorgenommen. Ziel der Risikoidentifikation ist die strukturierte Erfassung aller Ereignisse und Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die sich ungünstig auf die Erreichung der wesentlichen Unternehmensziele auswirken können, welche von der Unternehmensleitung zunächst zu definieren sind. Das Ziel der Risikobewertung liegt in der Quantifizierung aller identifizierten Risiken. In der Praxis werden für die Risikomessung häufig die Wahrscheinlichkeit eines Schadenseintritts und die (bedingte) erwartete Höhe des Schadens im Falle des Eintritts als relevante Komponenten angesehen. Auf dieser Basis soll eine effiziente Risikosteuerung im Rahmen des Risikomanagements erreicht werden. Dabei liegt 148 eine effiziente Risikosteuerung genau dann vor, wenn bei gegebener Schadenswahrscheinlichkeit keine Reduzierung der (bedingten) erwarteten Schadenshöhe, bei gegebener erwarteter Schadenshöhe keine Senkung der Schadenswahrscheinlichkeit sowie keine simultane Senkung von Schadenswahrscheinlichkeit und erwarteter Schadenshöhe möglich ist. Beispielsweise lässt sich im Rahmen des Kreditvergabeprozesses einer Bank die Schadenswahrscheinlichkeit senken, indem die Kreditvergabe ausschließlich auf Kreditnehmer hoher Bonität begrenzt wird. In diesem Rahmen kann darüber hinaus die (bedingte) erwartete Schadenshöhe reduziert werden, wenn von allen Kreditnehmern Sicherheiten verlangt werden. Die letzte Prozessstufe der Risikokontrolle schließlich umfasst die Überprüfung der Umsetzung der vorhergehenden Prozessstufen und dabei insbesondere der Wirksamkeit der eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen. Hierzu sind alle berücksichtigten Risikotypen und Steuerungsmaßnahmen in einem Risikohandbuch zu dokumentieren, und es ist für laufende Transparenz hinsichtlich der jeweils vorliegenden Risikoausmaße durch ein Risiko-Reporting zu sorgen.  R Rooaad dmmaappppiinngg Roadmapping ist das Erstellen einer Roadmap, um das Zusammenspiel von langfristigen Zielen und passenden IT-Aktivitäten oder Technologien zu verdeutlichen. 149 SS  SSa acchhiinntteerrddeeppeennddeennzz Sachinterdependenzen sind die Beziehungen zwischen arbeitsteilig ausgeführten Aktivitäten, durch die Aktivitäten eines Mitarbeiters Einfluss auf die Aktivitäten mindestens eines anderen Mitarbeiters haben. Die Teilaufgaben, die den Mitarbeitern zugeordnet sind, und ihr Vollzug müssen aufgrund der Sachinterdependenzen quantitativ, qualitativ und zeitlich so aufeinander abgestimmt werden, dass die Ziele der Unternehmung erreicht werden.  S Sa acchhz ziieel l Das Sachziel beschreibt die Gesamt- oder Marktaufgabe der Unternehmung, d. h. die Art und die terminierten Mengen der in einer Periode von der Unternehmung zu erstellenden und zu verwertenden Sach- und Dienstleistungen.  S Sa anniieer ruunngg Eine Sanierung umfasst sämtliche Maßnahmen, die geeignet sind, ein notleidendes Unternehmen durch Wiederherstellung seiner Zahlungsfähigkeit und Ertragskraft vor dem drohenden Zusammenbruch zu bewahren. 150  SSc chhiicchhtte ennmmooddeel lll vvoonn DDüül lf feer r Das in den 1980er Jahren von Eberhard Dülfer entwickelte Schichtenmodell besagt, dass Kultur - genauso wie die Natur - als Filter für Entscheidungen internationaler Unternehmen wirken kann. Dabei differenziert Dülfer die kulturelle Umwelt von Unternehmen anhand der folgenden fünf Dimensionen: 1. Stand der Realitätserkenntnis und Technologie (Weltbild, Denkstil, Sprache, Bildung, Verfahren, Technologien), 2. kulturell bedingte Wertvorstellungen (Religion, Ethik, Normen, Ideologien, Motive, Präferenzen, Erziehungsgrundsätze), 3. soziale Beziehungen und Bindungen (demografische Merkmale, Merkmale individueller Beziehungen, Merkmale von Gruppenbeziehungen), 4. rechtlich-politische Normen (Art des Rechts, Rechtsbewusstsein, Rechtssicherheit), 5. Aufgabenumwelt (interne und externe Stakeholder).  sse eggrreeggiieerrt tee OOrrggaanniissaattiio onnsssst trruukkt tuurr Als segregierte Organisationsstruktur wird eine Organisationsstruktur der Internationalisierung bezeichnet, bei der die Auslandstätigkeit des internationalen Unternehmens in Form einer separaten Internationalen Division institutionalisiert ist und damit deutlich vom Inlandsgeschäft 151 getrennt wird. Davon abzugrenzen sind die integrierte Organisationsstruktur sowie die unspezifische Organisationsstruktur.  S Sh haarreehhool lddeerr VVa alluuee Der Shareholder Value (Aktionärswert) entspricht dem Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens. Eine Unternehmenspolitik nach dem Shareholder Value hat das primäre Ziel, den Kurswert der Aktie zu steigern.  SSi iggnnaat tuurr" ddiiggiit taallee Die digitale Signatur wird zur Sicherstellung der Identität von Kommunikationspartnern genutzt. Hierbei wird der Hashwert einer Nachricht vom Absender mit einem privaten Schlüssel verschlüsselt. Der Empfänger entschlüsselt den Hashwert mit dem zugehörigen, allgemein bekannten öffentlichen Schlüssel, und kann dadurch die Identität des Absenders prüfen.  S Sm maalll l aanndd MMeed diiuumm--ssiizzeedd E Enntteerrpprriisseess SSM MEE Hierbei handelt es sich um eine von der Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) ins Leben gerufene Institution auf der Basis eines ‚Bündnisses für Arbeit‘ in globalerer Dimension. 152  SSM MAARRTT- -RRe eggeell Die SMART-Regel wird für die Definition von Zielen verwendet und stellt sicher, dass die Ziele eindeutig definiert (specific), messbar (measurable), erreichbar (achievable), relevant (relevant) und zeitlich erfassbar (timeable) sind.  SSt t.. GGaalll leerr MMaannaaggeemme enntt--MMo oddeellll Hierbei handelt es sich um ein integratives systemisches Rahmenmodell der Universität St. Gallen, welches ein Unternehmen als ein produktives System im Zentrum eines es umgebenden Netzwerkes versteht.  SSt taak keehho olld deer r Wer zu den Stakeholdern einer Unternehmung gehört, kann verschieden weit abgegrenzt werden. Im engsten Sinne sind es nur diejenigen, die im Unternehmen einen „Einsatz halten“ (to have a stake in something = ein Interesse oder einen Anteil an etwas haben). Dazu gehören dann die Eigenkapitalgeber, die Fremdkapitalgeber, Lieferanten, die auf Ziel geliefert haben und Mitarbeiter, die spezifisches Humankapital in das Unternehmen einbringen. Erweitert wird das Spektrum, wenn man alle dazu rechnet, auf deren Unterstützung das Unternehmen angewiesen ist. Vor allem die Kunden kommen dann als weitere Stakeholder in den Blick. Nach der weitesten Definition gehört zu den Stakeholdern 153 jeder, der sich von der Unternehmenstätigkeit betroffen fühlt und/ oder auf die Unternehmung Einfluss nehmen kann. Zu den Stakeholdern zählen dann bspw. auch Anwohner des Unternehmens, NGOs, Gewerkschaften, Verbraucherverbände, die Standortgemeinde, der Staat, Lieferanten, Wettbewerber, die Öffentlichkeit. Stakeholder im Sinne der Unternehmensethik sind alle, die gegenüber dem Unternehmen ein legitimes Anliegen vertreten. Man spricht auch von Anspruchsgruppen oder Interessengruppen.  SSt taan nddaar rddiissi ieerruunnggssssttr raatteeggiie e Unter einer Standardisierungsstrategie wird eine Leistungsstrategie verstanden, in deren Rahmen ein internationales Unternehmen sein Leistungsangebot in allen Auslandsmärkten vollkommen identisch gestaltet.  S St taan nddoor rttaannssäättzzee Im Internationalen Management sind die Standortansätze eine übergreifende Theorie der Internationalisierung. Die Standortansätze besagen, dass die Internationalisierung von Unternehmen ein Resultat des Zusammenspiels aus Standortbedingungen (Makro- und Mikroumwelt), unternehmensinternen Charakteristika sowie unternehmensspezifischen Internationalisierungsmotiven ist. Da diese drei Faktoren stark situationsabhängig sind, lassen sich jedoch keine kon- 154 kreten theoretischen Prognosen oder Empfehlungen zur Internationalisierung von Unternehmen formulieren. Dennoch hat z.B. Peter Tesch im Rahmen seines Standortansatzes die folgenden drei Faustregeln aufgestellt: 1. Wenn Unternehmen bestehende standortbedingte Wettbewerbsvorteile im Inland international ausnutzen möchten, dann sollten sie Außenhandel betreiben. 2. Wenn Unternehmen neue standortbedingte Wettbewerbsvorteile im Ausland erlangen oder bestehende standortbedingte Wettbewerbsnachteile im Inland vermeiden möchten, dann sollten sie Direktinvestitionen tätigen. 3. Wenn beide Optionen suboptimal sind, dann sollten Unternehmen Lizenzierung betreiben.  S St teel lllee Eine Stelle ist die kleinste selbstständig handelnde Organisationseinheit. Sie ist mit Zuständigkeit (Kompetenz) zur Wahrnehmung eines definierten Aufgabenkomplexes ausgestattet.  SST TEEPP--AAnna allyyssee Die STEP-Analyse ist ein Rahmenwerk für die Beurteilung makroökonomischer Einflussfaktoren auf ein Unternehmen. 155  SSt tiilll lee GGeesseellllssc chhaafftt Diese Rechtsform liegt vor, wenn eine Person (stiller Gesellschafter) eine Einlage leistet, die in das Vermögen des Inhabers eines Handelsgeschäftes übergeht, ohne dass dabei eine Handelsgesellschaft oder ein Gesamthandvermögen entsteht (§§ 230 ff. HGB). Die stille Gesellschaft wird als reine Innengesellschaft betrieben, d.h. sie tritt nach außen nicht in Erscheinung. Die Mitwirkungsrechte des stillen Gesellschafters sind auf die Kontrollbefugnisse nach § 233 HGB beschränkt; ein Geschäftsführungs- und Vertretungsrecht steht nur dem Geschäftsinhaber zu. Je nach gesellschaftsrechtlicher Ausgestaltung ist die Stellung des Gesellschafters eher der des Kommanditisten (atypische stille Gesellschaft) oder der des (partiarischen) Darlehensgebers (typische stille Gesellschaft) angenähert. Im einen Fall ist er an Gewinnen und Verlusten, den stillen Reserven und dem Geschäftswert beteiligt, im anderen Fall nur an den Gewinnen.  S St trraatteeggiiee Strategie ist die subjektive Erkenntnis über das Wesen einer grundsätzlichen Lösung. Das Ergebnis einer Strategie ist ein Finalbild, im militärischen Sinne ein zu erreichender Endzustand bzw. im technischen Sinne eine Prinzipkonstruktion in der Zukunft. 156  SSt trraatteeggiiee" ddoom miin naannttee Hierbei handelt es sich um eine Strategie, die, unabhängig von den Handlungen der Konkurrenten, immer gewählt wird.  S St trraatteeggiiee" mmuullttiinnaattiioon naallee Hierbei handelt es sich um eine Strategie, die in Br an ch en mit s ta rk en Lo ka lis ie ru ng sk r äf te n zu beobachten ist. Dabei werden die relevanten Technologien und Strategien des Unternehmens entweder in der Muttergesellschaft bzw. in deren Stammland entwickelt und durch die Tochtergesellschaften an die jeweiligen lokalen Besonderheiten angepasst oder direkt von den Tochtergesellschaften entwickelt, um die lokalen Marktchancen nutzen zu können. Die relevanten Kompetenzen und das Wissen des internationalen Unternehmens sind somit dezentralisiert und auf nationaler Ebene weitgehend unabhängig voneinander (dezentralisierte Föderation). Vgl. auch → „Differenzierungsstrategie“ und „Streuungsstrategie“. Abzugrenzen vom internationalen Unternehmen mit multinationaler Strategie sind die Diversified Multinational Corporation sowie die Multinational Corporation.  S St trraatteeggiiee" ttrraannssnnaattiio onnaallee Hierbei handelt es sich um eine Strategie, die in Branchen mit sowohl starken Lokalisierungskräften als auch starken Globalisierungskräften 157 zu beobachten ist. Dabei können die relevanten Technologien und Strategien des Unternehmens - je nach Anwendungsfall - in der Muttergesellschaft bzw. deren Stammland, in den Tochtergesellschaften bzw. deren Gastländern oder gemeinsam entwickelt werden. Diese Technologien und Strategien weisen meist sowohl Elemente der Differenzierung als auch Elemente der Standardisierung und Übertragung auf, um die Vorteile globaler Effizienz, lokaler Anpassungsfähigkeit und hoher Innovativität miteinander zu verbinden. Den Tochtergesellschaften können dabei differenzierte Aufgaben und Rollen zukommen (→ Tochtergesellschaftsrollentypologie). Die relevanten Kompetenzen und das Wissen des internationalen Unternehmens sind demnach weit gestreut, interdependent und spezialisiert (integriertes Netzwerk).  SSt trreeuuu unnggsss sttrraatteeggiie e Als Streuungsstrategie (synonym ‚Dezentralisierungsstrategie‘) wird diejenige Konfigurationsstrategie des internationalen Unternehmens bezeichnet, in deren Rahmen an jedem einzelnen Unternehmensstandort alle Wertschöpfungsaktivitäten ausgeführt werden.  S St tüücckkk koosst teenn" ffiix xee Fixe Stückkosten sind die fixen Kosten einer Produkteinheit. Die fixen Kosten sind die Kos- 158 ten, deren Höhe bei Veränderungen der Produktionsmenge konstant bleibt.  S Sy ynneerrggiie enn Hierbei handelt es sich um einen Kooperationseffekt einer Kombination von Kräften, welcher größere ist als die Summe der individuellen Potenziale der Teilnehmer (1 + 1 > 2-Effekt). Auf Synergien wird insbesondere in M&A-Prozessen abgezielt. 159 TT  TTa akkttiikk Taktik ist die Lehre von der Führung bzw. die Kunst der Führung von Mitarbeitern und Unternehmensressourcen zur Erreichung eines Zieles. Strategie und Taktik bilden ein Begriffspaar, während Operation deren Durchsetzung bedeutet.  T Ta asskk FFoor rccee Eine Task Force ist eine Gruppe von Mitarbeitern, der die eigenverantwortliche Lösung eines akut anstehenden Problems übertragen wird.  tteecchhnniisscchh--öökkoonnoommi isscchhee EEnnttwwiicckk-llu unnggssppffaad dee Diese beginnen mit einer Erfindung bzw. Innovation, werden wir Band durch das technische Gebrauchspotenzial und das ökonomische Verwertungspotenzial dieser Erfindung, dem Prozess der Akzeptanz auf technischer wie ökonomischer Ebene in der Regel dann, wenn der Nutzen eines Projektes offenkundig wird und dieses in bestehenden Nutzungsarten wie kulturelle Kontexte eingepasst werden kann sie dauern an, bis eine konkurrierender Entwicklungspfad zu- 160 mindest teilweise bestehende Entwicklungspfade ablöst.  TTe ecchhnnoollo oggiieemma annaaggeemme enntt Hierbei handelt es sich um Planung, Organisation, (Durch-)Führung und Kontrolle des Einsatzes von Technologien im Rahmen der Leistungserstellungsprozesse und in den Produkten von Unternehmen. Dabei bezeichnet der Begriff der Technologie die praktische Anwendung naturwissenschaftlich technischen Wissens zur Realisierung von Leistungsmerkmalen von Produkten und Betriebsmitteln.  TTi immiinnggssttrraatteeggiiee Als Timingstrategie wird im Internationalen Management diejenige Strategie der Internationalisierung bezeichnet, die Fragen bezüglich zeitlicher Aspekte der Auslandsmarktbearbeitung beantwortet. Zu den zwei Grundarten der Timingstrategie zählen: 1. länderspezifische Timingstrategie, 2. länderübergreifende Timingstrategie.  TTi immiinnggsst trraatteeggiiee" l läännddeerrssppeezziif fiissc chhee Mit einer länderspezifischen Timingstrategie wählt ein internationales Unternehmen den (optimalen) Zeitpunkt des Markteintritts in einen bestimmten Auslandsmarkt. Zu den beiden 161 Grundarten länderspezifischer Timingstrategien zählen: 1. First-Mover-Strategie, 2. Follower-Strategie.  T To occhhtte errggees seellllsscchhaafftt Eine Tochtergesellschaft stellt eine direktinvestive Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie dar, in deren Rahmen sich ein internationales Unternehmen zu mehr als 50% an einem rechtlich selbstständigen ausländischen Unternehmen beteiligt. Die Beteiligung kann dabei entweder im Rahmen einer Neugründung (Greenfield-Investment) oder im Zuge einer Akquisition (z.B. Brownfield-Investment) der betreffenden Tochtergesellschaft erfolgen. Als Brownfield-Investment wird eine Sonderform der Akquisition bezeichnet, bei der das akquirierende Unternehmen das akquirierte Unternehmen deutlich verändert. Vor allem in Unternehmen mit geozentrischer Orientierung oder transnationaler Strategie können einer Tochtergesellschaft differenzierte Aufgaben und Rollen zukommen. Eine Beteiligung von 10 bis 50% wird nicht als Tochtergesellschaft, sondern als Minderheitsbeteiligung, und eine Beteiligung von weniger als 10% als ‚Portfolioinvestition‘ bezeichnet. 162  TTo occhhtte errggees seellllsscchhaafftt" hhuunnddeerrttpprroozzeenn-t tiiggee Hierbei handelt es sich um eine Art von Tochterge se lls ch af t, b ei d er d er M ut t er ko nz er n 100 % des Kapitals der Tochtergesellschaft besitzt und damit absolute Kontrolle über die Geschäftsaktivitäten ausübt.  T To occhhtte errggees seellllsscchhaaffttssr rool llleennttyyp poollooggiiee Als Tochtergesellschaftsrollentypologie wird im Internationalen Management eine Klassifikation der Tochtergesellschaften eines internationalen Unternehmens anhand ihrer jeweiligen Aufgaben und Rollen bezeichnet. Tochtergesellschaftsrollentypologien sind insbesondere für internationale Unternehmen mit geozentrischer Orientierung oder transnationaler Strategie von Bedeutung. Zu den bekanntesten Tochtergesellschaftsrollentypologien zählen die Typologien von Bartlett/ Ghoshal, Ferdows und Gupta/ Govindarajan.  T Tr raan nssiitthha anndde ell Als Transithandel wird eine Sonderform des Außenhandels bezeichnet, bei der zwischen den Handelspartnern im Inland und Ausland ein zusätzlicher Händler aus einem Drittstaat als Vermittler agiert. 163  TTr riiaaddee Als Triade i.w.S. werden die drei größten supranationalen Volkswirtschaften der Welt, also die NAFTA, die EU und das industrialisierte Ostasien bezeichnet. Triade i.e.S. umfasst die drei (ehemals) größten nationalen Volkswirtschaften USA, Japan und Deutschland. 164 UU  UUn niiv veerrssaalliis smmu uss Im Internationalen Management vertreten Anhänger des Universalismus die Auffassung, dass das Management internationaler Unternehmen von kulturellen - insbesondere landeskulturellen - Einflüssen unabhängig ist (Culture-Free- These). Der gegenteiligen Auffassung sind Anhänger des Kulturalismus. Zur dynamischen Variante des Universalismus → Konvergenzthese.  U Un nssiicchheerrhheeiitt Bei Unsicherheit kann die Umwelt einen von mehreren in Betracht gezogenen Umweltzuständen annehmen. Es ist nicht sicher, welcher dieser Umweltzustände eintreten wird. Nach den Informationen, die über den Eintritt der Umweltzustände vorliegen, werden Risiko- und Ungewissheitssituationen unterschieden. In Risikosituationen kennt der Entscheidungsträger die Eintrittswahrscheinlichkeiten der möglichen Umweltzustände. Können den möglichen Umweltzuständen keine Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden, liegt der Fall der Ungewissheit vor. 165  UUn nssiicchheerrhheeiitts svveerrmmeeiid duunnggssiin nddeexx Hierbei handelt es sich um eine Kulturdimension von Hofstede. Diese Dimension misst, wie eine Gesellschaft mit Unsicherheit umgeht oder wie bedroht sich die Menschen einer Gesellschaft von unbekannten oder mehrdeutigen Situationen fühlen. Kulturen mit niedrigen Werten (schwache Unsicherheitsvermeidung) sehen Ungewissheit als eine normale Eigenschaft des Lebens an. Ihre Mitglieder haben eine tolerante Einstellung zu Chaos und mögen ungewöhnliche Situationen. Kulturen mit hohen Werten (starke Unsicherheitsvermeidung) sehen die Ungewissheit als eine Bedrohung an. Ihre Mitglieder fühlen sich daher in ungewöhnlichen Situationen unbehaglich und haben ein Bedürfnis nach Genauigkeit und Regeln.  U Un ntteer rnne ehhmmeenn, , iin ntteerrnnaatti ioonnaallees s Als internationales Unternehmen wird ein Unternehmen bezeichnet, das in substanziellem Umfang in Auslandsaktivitäten involviert ist und regelmäßig Transaktionen mit Wirtschaftssubjekten im Ausland abwickelt. Das Ausmaß der Internationalität wird vor allem mit Hilfe der Auslandsquote, des Internationalisierungsindex sowie des Internationalisierungsgrads zu quantifizieren versucht und anhand von Internationalisierungsprofilen grafisch dargestellt. Zu den bedeutendsten qualitativen Konzepten zur Betrachtung des internationalen Unternehmens 166 zählen das EPRG-Konzept, das IMGT-Konzept, die Heterarchie, die Diversified Multinational Corporation sowie die Horizontale Organisation. Ein bekanntes integratives Konzept ist das Internationalisierungsgebirge. Dynamische Aspekte des internationalen Unternehmens betrachten insbesondere das Drei-E-Konzept sowie die Internationalisierungsprozessforschung der Uppsala-Schule. Mit dem internationalen Unternehmen aus wissenschaftlicher Perspektive befassen sich die Internationale Betriebswirtschaftslehre sowie das Internationale Management. Die volkswirtschaftliche Bedeutung internationaler Unternehmen spiegelt sich in den Begriffen Internationalisierung, Globalisierung sowie Regionalisierung wider.  UUn ntteer rnne ehhmmeenn, , ttr raannssn naattiio onnaalleess Unternehmen mit Einheiten, die in mehr als einem Land angesiedelt sind und die alle unter einem System der Entscheidungsfindung betrieben werden, das einheitliche Grundsätze und eine gemeinsame Strategie zulässt.  U Un ntteer rnne ehhmmeennssffüühhrruunngg" wweerrttoorriie enn-ttiieerrttee Diese verfolgt das Ziel, einen marktorientierten Unternehmenswert zu schaffen und diesen zu steigern. Im Sinne des Shareholder-Value-Ansatzes wird der Unternehmenswert auf der 167 Grundlage der diskontierten zukünftigen Zahlungsüberschüsse, nach Abzug aller Investitionen im Anlage- und Working-Capital-Management-Bereich (z.B. EBIT, Free-Cashflows) berechnet. Dabei spiegelt das Working-Capital- Management aus der Finanzperspektive die prozess-orientierte Wertschöpfungskette wider.  U Un ntteer rnne ehhmmeenns skkuullttuurr" iinnn noovvaattiio onnssfföörr-dde errnnddee Hinter der innovationsfördernden Unternehmenskultur steht ein organisatorisches Paradoxon, nämlich zukunftsfähige Arbeitsplätze zu schaffen und alte zu zerstören. Zum einen versucht die Unternehmenskultur durch organisatorische Regelungen und Vorschriften im Sinne des Corporate Identity, aber auch mit Ritualen und Riten eine Stabilisierung der Arbeitsgewohnheiten der Organisationskultur bei den Mitarbeitern zu erzielen, fasst wie eine ordnungsstiftende und beruhigende Staatsreligion. Auf der anderen Seite muss die Unternehmenskultur und Organisation durch Innovationen bzw. neuartige Produkte permanent verändert werden, z.B. durch die Überführung wissensbasierten Humankapitals in technologisches Humankapital mittels Personalentwicklungsmaßnahmen und einem Change Management, d.h. in neuen Organisationsstellen und Arbeitsplätze. Dies führt in sozialen Systemen bei Innovationen nach Schumpeter zur Zerstörung der 168 bisherigen Unternehmenskultur und deren Arbeitsplätze mit einem parallelen Aufbau einer neuen. Die permanente innovative Unternehmenskultur verursacht und löst deshalb Spannungen bei der Belegschaft und den Gewerkschaften aus.  U Un ntteer rnne ehhmmeenns sssi ittuuaatti ioonn, , iinntteer rnnee Die interne Unternehmenssituation beschreibt die materiellen und immateriellen Fähigkeiten und Restriktionen eines Unternehmens. Sie ermöglicht Innovatoren den Marktzugang oder erschwert bzw. verhindert diesen.  UUn ntteer rnne ehhmmeennssüüb beerrnnaahhmmee Brownfield-Investition bzw. Brownfield-Ansatz: Hierbei handelt es sich um die Übernahme eines bereits existierenden Unternehmens oder einer Produktionsstätte. Die übernommene Organisation wird ein integraler Teil der neuen Muttergesellschaft.  UUn ntteer rnne ehhmmeennssvviissiioonn Ein Unternehmen sollte als Ausgangspunkt der Planungen eine Unternehmensvision (Unternehmensphilosophie) haben. Oft wird hier auch von einer business mission (Unternehmenszweck) gesprochen. 169  UUn ntteer rnne ehhmmeennsszziieellee Unternehmensziele sind aus der Unternehmensvision abgeleitete, präzisierte Ziele, d.h. erwünschte zukünftige Zustände, die durch unternehmerische Maßnahmen erreicht werden sollen. Sie betreffen das gesamte Unternehmen und können ggf. in einzelne Geschäftsbereiche untergliedert sein. Innerhalb der Zielhierarchie stehen sie nach der Unternehmensvision.  U Un ntteer rnne ehhmmeennsszzuussaammmmeenns scchhllüüs sssee Ein Unternehmenszusammenschluss (auch als Mergers and Acquisitions bezeichnet) ist die Vereinigung bestehender Unternehmen mit dem Zweck gemeinschaftlicher Aufgabenerfüllung. Ziele des Unternehmenszusammenschlusses sind u.a. die Erzielung von Synergieeffekten, Economies of Scale und absatzwirtschaftlichen Vorteilen wie die Abrundung des Absatzprogramms.  U Un ntteer rnne ehhmmuunngg" eetth hnnoozzeennttrriissc chhee Die ethnozentrische Unternehmung verfolgt eine weitestgehende Entscheidungszentralisierung im Heimatland und versucht Konzepte, Strategien und Praktiken, die sich im Stammland als erfolgreich erwiesen haben, auch im Ausland zu realisieren. Dabei werden Unterschiede in der Kultur zwischen Heimatland und Gastländern weitgehend vernachlässigt. 170  UUn ntteer rnne ehhmmuunnggsskkuullttuur r Die Unternehmungskultur ist das dynamische Gefüge der von den Mitarbeitern geteilten Wertüberzeugungen, Denkmuster und Verhaltensnormen, die im Lauf der Zeit in einer Unternehmung entstanden sind, und das Verhalten der Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung lenken.  U Un ntteer rnne ehhmmuunnggsszziieel l Die Unternehmungsziele sind die langfristigen Zi el e de r U nt er nehm un g u nd b ild en die o be rs te Ebene der Zielhierarchie. Den Unternehmungszielen folgen auf der zweiten Ebene der Zielhierarchie die Bereichs- oder Abteilungsziele, die aus den Unternehmungszielen abgeleitet werden und diese konkretisieren und detaillieren. Die unterste Ebene der Zielhierarchie umfasst die Entscheidungsziele. Bei diesen handelt es sich um die normativen Aussagen des Entscheidungsträgers, die einen gewünschten, mit der Entscheidung anzustrebenden zukünftigen Zustand der Realität beschreiben. Entscheidungsziele sind die unmittelbar handlungssteuernden Normen. 171 VV  V Vaalli iddiieer ruunngg Hierbei handelt es sich um einen Test eines Produktes oder einer Dienstleistung (üblicherweise ein Prototyp) unter so nah als möglich realen oder simulierten Bedingungen, um objektiv bestätigen zu können, dass die Anforderungen für eine spezifische beabsichtigte Anwendung oder Gebrauch erfüllt worden sind.  V Vaallu uee aad dddeedd A Annaallyyssee Hierbei handelt es sich um eine Untersuchung, welche Aktivitäten wertschöpfend sind und welche nicht. Daraus wird abgeleitet, welche Bedeutung diese Aktivitäten für den Abschlusserstellungsprozess haben und mit welchem Faktoreinsatz sie unterstützt werden.  VVaallu uee RReep poorrttiin ngg Value Reporting bezeichnet wertorientierte Unternehmensberichterstattung auf freiwilliger Basis mit dem Ziel der Steigerung der Kapitalmarkteffizienz bzw. Senkung von Informationsasymmetrien durch die Weitergabe von entscheidungsrelevanten Informationen an die Anteilseigner. 172  VVeerrbbuunnd dvvoorrtte eiill Verbundvorteile entstehen durch die gemeinsame, aber nicht rivalisierende Nutzung von Ressourcen oder Märkten. Zum Ausdruck kommen sie durch den höheren Zielbeitrag, der bei gemeinsamer Nutzung der Ressourcen oder Märkte durch mehrere Mitarbeiter im Vergleich zur isolierten Nutzung erzielt wird.  V Veerreeddeel luunnggssggeesscchhääfftt Unter einem Veredelungsgeschäft wird eine Sonderform des Außenhandels verstanden, bei der die gehandelten Güter nicht dauerhaft, sondern nur vorübergehend zwecks Veredelung die Ländergrenzen überschreiten.  V Veerrhhaallt teennssnnoorrmm Eine Verhaltensnorm ist eine allgemeine Anweisung, die einer Person bestimmte Verhaltensweisen auf Dauer verbindlich vorschreibt. Durch ihren allgemeinen Charakter unterscheidet sich die Verhaltensnorm von der Weisung. Die Weisung ist eine situationsspezifische Regelung. Sie schreibt dem Mitarbeiter die Verhaltensweise für die jeweils vorliegende Situation vor.  V Veerrrri icchht tuunngg Eine Verrichtung ist die sachlich-technologisch abgegrenzte Tätigkeit, die zur Erfüllung einer Aufgabe auszuführen ist. 173  VVeerrttrraaggssffeerrtti igguunngg Als Vertragsfertigung wird im Internationalen Management eine Markteintrittsbzw. Marktbearbeitungsstrategie bezeichnet, in deren Rahmen ein inländisches Unternehmen per vertraglichem Abkommen genau definierte Fertigungsstufen (Vorproduktion, Endproduktion, Veredelung, Komplettproduktion) auf ein rechtlich selbstständiges ausländisches Unternehmen überträgt.  V Viissiioonn Hierbei handelt es sich um ein übergreifendes Dokument, das die mögliche und gewünschte zukünftige Situation beschreibt und angibt, was ein Unternehmen bis dahin geleistet oder erreicht haben will.  V Voolliittiioonn Hierbei handelt es sich um bewusste, willentliche Prozesse der Selbststeuerung, die das Handeln regulieren. Dies erlaubt, mangelnde Motivation zu überwinden und Aufgaben durch bewusste Anstrengung zielgerichtet zu beenden. Volition dient dazu, Motive, die zu einer aktuellen wichtigen Aufgabe nicht passen, zu unterdrücken und damit solche Ziele und Resultate zu unterstützen, die von aktuellen Motiven (kurzfristig) nicht gefördert werden. Dieser Prozess der Selbststeuerung erfordert die Überwindung von Handlungsbarrieren durch Willenskraft. 174  VVoorrssttaanndd Notwendiges Organ einer Aktiengesellschaft (AG) neben der Hauptversammlung und dem Aufsichtsrat. Er ist aus einer oder mehreren natürlichen Personen zu bilden und besitzt die gesetzlich vorgebene Aufgabe, die Gesellschaft in eigener Verantwortung zu leiten (§ 76 Abs. 1 AktG); aus diesem Grundsatz eigenverantwortlicher Leitung folgt, dass der Vorstand grundsätzlich nicht an Weisungen anderer Organe oder Aktionäre gebunden ist. Dem Vorstand obliegt die Geschäftsführung (§ 77 AktG), also jede rechtliche oder tatsächliche Tätigkeit für die Gesellschaft, worunter auch die zuvor erwähnte Leitungsfunktion fällt. Die Geschäftsbefugnis kann dem Vorstand nicht − auch nicht für einzelne Geschäftsbereiche − entzogen werden. Aufsichtsrat und Hauptversammlung dürfen selbst in diesem Bereich nicht tätig werden (§§ 111 Abs. 4, 119 Abs. 2 AktG). Zu den Aufgaben des Vorstandes gehört ferner die organschaftliche Vertretung der Gesellschaft nach Außen (§ 78 AktG). Auch diese Vertretungsbefugnis des Vorstands kann nicht beschränkt werden (§ 82 AktG). Bei einem aus mehreren Personen bestehenden Vorstand besteht grundsätzlich Gesamtgeschäftsführung (§ 78 Abs. 2 AktG). Vorstandsmitglieder bestellt der Aufsichtsrat auf höchstens fünf Jahre (§ 84 Abs. 1 AktG). Eine wiederholte Bestellung ist zulässig. Rechtlich auseinanderzuhalten ist die organschaftliche Bestellung zum Vorstand und der Abschluss des Anstellungsvertrages. In 175 Letzterem ist u.a. die Vergütung geregelt, die in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und Leistungen des Vorstandsmitglieds sowie zur Lage der Gesellschaft stehen muss (§ 87 AktG). Die Vorstandsmitglieder haben bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden. Für Pflichtverletzungen haftet der Vorstand grundsätzlich der Gesellschaft gegenüber nach § 93 ABs. 2 AktG. Allerdings liegt eine Pflichtverletzung nicht vor, wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln, sog. Business Judgement Rule (§ 93 Abs. 1 AktG). Der Aufsichtsrat kann die Bestellung zum Vorstandsmitglied widerrufen (§ 84 Abs. 3 AktG), zulässig ist auch eine Amtsniederlegung durch den Vorstand selbst. 176 WW  WWa asssseer rffaallllsst trraatteeggiie e Die Wasserfallstrategie ist eine zeitliche Vorgehensweise bei der Vermarktung von Innovationen in verschiedenen Märkten. Es erfolgt eine schrittweise Bearbeitung von Märkten, so dass die Präsenz von Innovationen über alle Märkte eine längere Zeit in Anspruch nimmt.  W We errttsscch hööppffuunngg Die betriebliche Wertschöpfung ist der von einem Unternehmen erzeugte Wertzuwachs. Unternehmen berichten gelegentlich in ihrem Geschäftsbericht über ihre Wertschöpfung als Teil der gesellschaftsbezogenen Rechnungslegung.  W We errttsscch hööppffuunnggsskkeetttte e Sie ist die dritte Säule des Porter-Ansatzes, neben der Branchenanalyse und den generischen Wettbewerbsstrategien. Die Wertschöpfungskette ist die Implementierung einer Strategie eines Produktprogramms in ein organisatorisches Geschäftsmodell, dass das Unternehmen dadurch wettbewerbsfähig macht, z.B. die Wertschöpfungskette von Ikea mittels einer Kostenführerschaft unterscheidet sich von der Wertschöp- 177 fungskette von Edelmarken wie Hülsta auf dem Möbelmarkt. Dass die Wertschöpfungskette sich rechnet, kann mit Hilfe der ROI-Rechnung und mit Hilfe des Berliner Balanced Scorecard nachgewiesen werden.  W We errttsscch hööppffuunnggssssttu uffee Sowohl einzelne Unternehmungen als auch ganze Branchen können als Wertschöpfungs- oder Wertkette aufgefasst werden. Wertschöpfungsketten sind eine nach dem physischen Durchlaufprinzip geordnete Folge von Aktivitäten zur Erstellung und Verwertung von Sach- und Dienstleistungen. Die Aktivitäten der Wertschöpfungskette können zu mehreren Wertschöpfungsstufen zusammengefasst werden, die durch Lieferbeziehungen verbunden sind. Beispiele für die Wertschöpfungsstufen einer Unternehmung sind die Beschaffung, die Einsatzlagerung, die Produktion, die Absatzlagerung und der Absatz. Lieferant, Hersteller, Großhändler und Einzelhändler sind Beispiele für Wertschöpfungsstufen in einer Branche.  WWi isssseenn" eexxpplliizziit teess Hierbei handelt es sich um formulierbares und reproduzierbares Wissen, welches durch Sprache oder visuelle Hilfsmittel vermittelt und in Dokumenten oder Datenbanken durch entsprechende Verfahren dokumentiert werden kann. Es ist daher relativ einfach zugänglich. 178 ZZ  ZZiieell Hierbei handelt es sich um die Aussage über einen wünschenswerten oder zu vermeidenden Zustand, der das Ergebnis von Handlungen darstellt. Grundsätzlich sind Ziele vollständig zu definieren, d.h., sie sind hinsichtlich des Zielinhaltes, des angestrebten Zielereichungsausmaßes und des zeitlichen Bezuges zu spezifizieren.  Z Ziieellm maarrkkttssttrraatteeggiie e Als Zielmarktstrategie wird im Internationalen Management eine Strategie der Internationalisierung bezeichnet, die Fragen bezüglich der Anzahl, Art, Charakteristika und Auswahl der bearbeiteten Auslandsmärkte inklusive deren relevanter Segmente beantwortet. Zu den drei Grundarten der Zielmarktstrategie zählen: 1. Marktpräsenzstrategie, 2. Marktselektionsstrategie, 3. Marktsegmentierungsstrategie.  Z Ziieells syysstte emm Ein Zielsystem ist ein konsistentes (widerspruchsfreies) Bündel von Zielen die ein Unternehmen gleichzeitig erreichen will. Notwendig 179 ist eine horizontale und vertikale Abstimmung der Ziele, da die einzelnen Ziele gleichrangig oder hierarchisch gegliedert sein können.  Z Ziieellv veerrbbuunndd Der Zielverbund ist die Form der Sachinterdependenz, bei der die Abhängigkeit einer arbeitsteilig ausgeführten Aktivität von einer anderen durch Verbundvorteile entsteht. www.uvk.de Für die Zukunft gewappnet Wie wird die technische Entwicklung der nächsten Jahre au ssehen? Welche Erfindung bringt welche Wettbewerbsvorteile? Fragen wie diese sind für Entscheider in Unternehmen überlebenswichtig. Es gilt, in enger Zusammenarbeit mit der Wissenschaft die Ideen und Produkte hervorzubringen, die im Markt der Zukunft bestehen können. Die Qualität des Innovationsmanagements entscheidet heute mehr denn je über den unternehmerischen Erfolg. Das »Handbuch Innovationsmanagement« erleichtert den Einstieg in das Thema und beleuchtet es aus unterschiedlichen Perspektiven. Forschung und Entwicklungsmanagement werden ebenso erläutert wie das Innovationsmarketing oder die personellen und organisatorischen Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses. Wilhelm Schmeisser, Dieter Krimphove, Claudia Hentschel, Matthias Hartmann Handbuch Innovationsmanagement 424 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-421-1