C-ËôüÑ Ë-Ý güü̹ü e-ÍÍ gôÝþÏ-´ e-ÍÍöôòÏ Ë-Ý þü Jü××üð Iüð-ÍôÚÝÏöô× o! ÚÝÚß´ Ï oÑúÚðø þÌÑ! ö ¹üÑÍö-ðÍôøü iÌÝþüÝ,ü±ôüöÌÝøüÝ pâr die nauëtëersînen unserer Îi.htigsten BeÆiehungen¦ ‚nnie6 ‚rieke und Pietske C-ËôüÑ Ë-Ý güü̹ü6 e-ÍÍ gôÝþÏ-´6 e-ÍÍöôòÏ Ë-Ý þü Jü××üð 9ðå"ÃèÏÒÅêèÌ RóÏÒÏÔ« þ RÇîÏåì òÂÇóê °ðÇÃê"åÃèìð NÂÒòðÒ! ð¨èðêÂÒìðÒ g-ÏÏüÝ Hôü ƒ-ÍüÝ úÊÑ Hôü -Ñ,üôÍüÝ1 güÑÝüÝ Hôü köÑü iÌÝþüÝ ËüÑÏÍüöüÝ1 [,üÑÏüÍ±Í -ÌÏ þüß côüþüÑðAÝþôÏ! öüÝ ËÚÝ kÝøÑôþ KÏÍüÑß-ÝÝ FEi EüÑð-ø $ eÊÝ! öüÝ Dieses Bu.h ers.hien : ereits in englis.her Sëra.he ]šs ‹š 1ŠÉÉÂÂÆ ´ž ‹¶Â 3²䋴šž¶´– cɚžš¡n sîÎie in den giederlanden unter dem Sitel u 3²䋴ºcɚžš¡´Â¸ Bi: liîgra+is.he In+îrmatiîn der Deuts.hen Bi: liîthek Di e D eu ts.he Bi : l iî th ek -e rÆ ei. hn et d ie se V u: l ik atiîn i n der Deuts.hen gatiînal: i: liîgra+ie‰ detaillierte : i: liîgra+is.he Daten sind im Internet â: er ‡httë¦..dn: 1dd: 1de„ a: ru+: ar1 ISBg ©784³48¯7¯±48±±48 ; Vrint9 ISBg ©784³47³©84+±+547 ; qVRB9 ISBg ©784³47³©84+±+¯4± ; qVDp9 Das Perk eins.hlieOli.h aller seiner Seile ist urhe: erre.htli.h ges.hâtÆt1 mede QerÎertung auOerhal: der engen orenÆen des Rrhe: erre.htsgesetÆes ist îhne Austimmung des Qerlages unÆulNssig und stra+: ar1 Das gilt ins: esîndere +âr Qer-iel4 +Nltigungen6 a: ersetÆungen6 iikrî-er+ilmungen und die qinsëei.herung und Qerar: eitung in elektrînis.hen SÉstemen1 † RQl Qerlag iân.hen 2+18 9 e in Rnternehmen der garr pran.ke ‚ttemëtî Qerlag om: n Ò î1 l o qin: andgestaltung1 Susanne puellhaas6 lînstanÆ î-er4Illustratiîn¦ † pîtîlia 9 -ege Dru.k und Bindung¦ Vrinted in oermanÉ RQl Qerlag gÉmëhen: urger Strasse ±8 $ 8+³³5 iân.hen Sel1 +8©.±5217±4¯5 ÎÎÎ1u-k1de garr pran.ke ‚ttemëtî Qerlag om: n Ò î1 lo Dis.hingerÎeg 5 $ 72+7+ Sâ: ingen Sel1 +7+71.©7©74+ ÎÎÎ1narr1de 9estimoni! ès g÷Öx¥³~ x֍ 9³³ya³r 8Özz 9¥·|Ö[ y· 8Özz§¥£| x֍ ·³ #³…q …³¡ X³¥«³ Öy¯r a¥³ Ö ·y~º§ ·¥³ ù³~¢-…¯y« x‰ LÖz³ y· A…Öz§¥³ ; y·³‰~¥³z¥³~y« ³~¯‰¡«~³¥º§ ¥ ·³~ ûz³~q ³§³|¢y¡zy~ x³~֍¢³~ y· ·Ö¥z Õ³||³~³ a¥~z|º§Ö¯z¡¥º§³ A~«³Õ¥||³ ³~X¥³¡³ ¢Öp ø³¥«³ «³¡¥«z ·¥³| |‰ …~Ö«Öq z¥|º§ y· …~Ö^¥|Ö§ a¥³ ·³ Nyz‰~³p ù¥³¡³ ¥§~³~ A…¯³§¡yq «³ ¡Ö||³ |¥º§ _^_ ¥ ³¥«³³ ûz³~³§³ y|³zX³p² - Dr. Steven Neubauer, Geschäftsführer Neue Zürcher Zeitung AG „Die gute Nachricht in der für Medienhäuser vielfach negativ beschriebenen digitalen Transformation ist, dass Abomodelle weiter und auf breiter Basis Akzeptanz finden. Dieses Buch hilft Direktmarketern und Produktverantwortlichen, sich positiv auf den Wandel einzulassen, und gibt die richtigen Impulse, im Prozess der Kundengewinnung eher weniger, dafür aber die richtigen Fragen zu stellen und die Datenanalyse entsprechend auszurichten. Ein schönes Plädoyer dafür, dass zahlenbasiertes Handeln eine Selbstverständlichkeit sein kann.“ - Stefan Buhr, Leiter Lesermarkt, Frankfurter Allgemeine Zeitung „Beziehungen pflegen, dem Kunden zuhören und mit den richtigen Daten mehr über die Nutzer und Abonnenten erfahren. Gerade jetzt, da Transformation DIE Konstante ist, bietet das Buch wertvolle Hinweise, wie Verlage mit guten Inhalten und Services Erfolg haben können. Die Autoren verstehen es, dem Leser das komplexe Thema leicht verständlich zu erläutern und machen dieses Sachbuch zu einem angenehm lesbaren, kurzweiligen Input.“ - Jochen Dieckow, Geschäftsführer ZV Akademie, eine Serviceeinrichtung des Bundesverbandes Deutscher Zeitungsverleger ¯ Sestimînials „Ein außerordentliches Buch. Die darin beschriebenen Prozesse und Methoden sind eigentlich nicht wirklich neu, für die Zeitungsverlagsbranche sind sie aber revolutionär. Die Autoren haben uns mit ihren Denkmodellen geholfen, uns selbst und unsere alten Geschäftsmodelle zu hinterfragen und eine Kurskorrektur bei Marktbearbeitung und Kundenbindung einzuleiten.“ - Andreas Müller, Geschäftsführer Medienhaus Aachen „Den Kunden wirklich zu verstehen, ist das A und O guter Kundenbeziehungen. Designer sind häufig davon überzeugt, dass sie Ihre Kunden intuitiv verstehen; der in diesem Buch beschriebene zielgerichtete Einsatz von quantitativer und qualitativer Datenanalyse zeigt jedoch auf, dass bessere Entscheidungsprozesse möglich sind.“ - Jelle Prins, Designmanager bei Uber „Fantastisches Buch! Ausgezeichnete Kombination von Theorie und Praxis. Vermittelt Einsichten in die Relationship Economy und wie man selbst sinnvoll damit arbeiten kann.“ - Dr. Han Gerrits, Professor an der Freien Universität Amsterdam und KPMG-Partner „Die Autoren der ‚Relationship Economy‘ legen anhand fundierter Beispiele überzeugend dar, dass eine auf Daten basierte und kundenorientierte Herangehensweise für richtungsweisende Unternehmen, beispielsweise im Medienwesen, unerlässlich ist, um eingedeckt zu sein für das, was die Zukunft bringen mag.“ - Peter Hinssen, Gründer und Vorstandsvorsitzender eines Technologieunternehmens, Autor und Redner „Beziehungen sind der neue Treibstoff der Wirtschaft. Sie sind nicht nur die treibende Kraft unseres eigenen Handelns und unserer persönlichen Entscheidungen, sondern definieren darüber hinaus im zunehmenden Maße unser Verhältnis zu Unternehmen und Marken. Die ‚Relationship Economy‘ hilft, diese Verschiebungen zu verstehen und reicht gleich- Sestimînials 7 zeitig die entscheidenden Werkzeuge an, um damit umzugehen. Dieses Buch erklärt, wie man aus der Kombination von Empathie und Kreativität der Kundenerfahrung mit der Präzision und Akribie der Datenanalyse dauerhaften Nutzen aus Kundenbeziehungen ziehen kann. So machen wir einen Schritt in Richtung einer menschenorientierten Wirtschaft.“ - Erik Roscam Abbing, Geschäftsführer der Livework Netherlands B.V. “Nur wenigen gelingt es wie Mather und NRC in die Zukunft der abonnementbasierten Wirtschaft zu blicken. Ein Must-Read für alle, die sich ernsthaft mit der Weiterentwicklung ihres Unternehmens befassen.“ - Stacy Spikes, Mitgründer von MoviePass „Datenintelligenz steckt noch in den Kinderschuhen. Dieses Buch ist ein Meilenstein auf dem Weg, den jedes Unternehmen schon vor einiger Zeit eingeschlagen haben sollte. Es ist noch nicht zu spät, lernen Sie von den Besten.“ - Vincent Peyrègne, CEO von WAN-IFRA „Eine faszinierende, realistische Handreichung für Unternehmen, die intelligente Analysen für den Aufbau von langfristigen und tragfähigen Kundenbeziehungen nutzen möchten.“ - David Clinch, Global News Editor von Storyful “‚Relationship Economy‘ zeigt, wie man Daten für sich arbeiten lässt und vermittelt das notwendige Wissen darüber, wie man ein Unternehmen organisieren muss, um das Potenzial der Daten effektiv zu nutzen.“ - Slaven Mandic, CEO von WayneParkerKent „Mithilfe von Matt Lindsay haben die Printmedien in den USA ihren Abonnementverkauf wieder in den Griff bekommen und konnten ihren Umsatz und die Rendite maßgeblich steigern. Ich kenne niemanden, der so viel zur 8 Sestimînials Lösung der finanziellen Schwierigkeiten im Zeitungswesen beigetragen hat.“ - Jim Moroney, Verleger und CEO der The Dallas Morning News „Ich bin beeindruckt, wie es den Autoren gelingt, ihre komplexe und ganzheitliche Expertise im Bereich der Datenanalyse auf realitätsbezogene Geschäftsmodelle mit realer Wertschöpfung zu übertragen.“ - Georg Sauer, Vizepräsident der Business Intelligence Finance und 1&1 Internet SE „Unabhängig davon, ob es nun daran liegt, dass kurzfristigen Zielen Priorität eingeräumt wird oder daran, dass es schwierig ist, eine produktorientierte Arbeitsphilosophie zu verändern beziehungsweise an der Tatsache, dass es nicht einfach ist, den Wert von Daten und deren Analyse für ein Unternehmen zu beweisen: Vielen Unternehmen fällt der Wechsel zu einer kundenbasierten Organisation schwer. Wenn Sie erfolgreich sein und Ihren Kunden den ersten Platz einräumen wollen, lesen Sie dieses Buch! “ - Jimmy de Vreede, Unternehmensberater bei Yourzine Snë! ètsËþersióët Testimonials ..................................................................................... 5 Vorwort ........................................................................................... 13 Einführung...................................................................................... 17 Teil 1: Lassen Sie die Daten für Sie arbeiten (und nicht gegen Sie) ................................................................................ 23 Teil 2: Entwickeln Sie werthaltige Kundenbeziehungen ..... 61 Teil 3: Beziehungen pflegen mittels optimalem Customer- Experience-Management..................................................... 95 Teil 4: Analytische Werkzeuge ................................................117 Teil 5: Werkzeuge für das Customer-Experience-Management........................................................................................153 Fazit ................................................................................................173 Danksagung..................................................................................177 Über die Autoren.........................................................................179 Endnoten .......................................................................................183 Snë! ètsÌer³eióënis Testimonials .......................................................................... 5 Vorwort.................................................................................13 Einführung ..........................................................................17 9eiè 1€ P! ssen : ie òie D! ten ïËr : ie ! rþeiten 7unò nióët íeíen : ie 511111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 Ž 1 Lassen Sie Ihre Datenteams aus dem Business leiten ..............................................................................24 2 Nutzen Sie das Potenzial von KPIs ..........................30 3 Fallen Sie nicht auf den Big-Data-Hype rein ........44 4 Fangen Sie mit dem Fundament an.........................57 9eiè € Wnt»iókeèn : ie »ertë! ètiíe Runòenþe³ieëuníen 111161 5 Preissensibilität verstehen........................................62 6 Finden Sie den richtigen Akquisitionspreis..........70 7 Bauen Sie langfristige Kundenbeziehungen auf ..75 8 Der Effekt vom Personal auf Kundenbeziehungen .................................................................87 9eiè Ž€ ee³ieëuníen pïèeíen mitteès optim! èem customer1 W¹perienóe1N! n! íement111111111111111111111111111111111111111111111ƒŒ 9 Setzen Sie sich mit den Kunden an einen Tisch...96 10 Beständig in Beziehungen investieren .................109 9eiè € An! è¶tisóëe 6erk³euíe111111111111111111111111111111111111111111111 11‰ 11 Customer-Lifetime-Value (CLV)........................... 118 12 Das Churn-Modell.................................................... 123 13 Prognose des Umsatzes und der Kundenanzahl.......................................................................... 127 14 Online-Datenerfassung mit Listener ................... 131 15 Yield-Management im Abonnementgeschäft .... 135 16 Den Akquisitionspreis optimieren....................... 149 9eiè Œ€ 6erk³euíe ïËr ò! s customer1W¹perienóe1 N! n! íement.....................................................1ŒŽ 17 Die Design-Thinking-Methode ............................. 154 18 Service-Design........................................................... 158 19 Aktives Zuhören....................................................... 163 20 Die Bedarfsmatrix .................................................... 165 Fazit..................................................................................... 173 Danksagung ...................................................................... 177 Über die Autoren ............................................................. 179 Endnoten ........................................................................... 183 12 Inhalts-erÆei.hnis 7or»ort Dieses Buch ist das Ergebnis einer langjährigen fruchtbaren Kooperation von NRC und Mather Economics. Diese beiden sehr unterschiedlichen Unternehmen ergänzen einander auf wunderbare Weise. NRC ist ein niederländisches Medienunternehmen, das über umfangreiche Erfahrung im Aufbau von Kundenbeziehungen und in der Optimierung von Customer-Experience verfügt, und die amerikanische Unternehmensberatung Mather Economics hat sich auf Big Data und vorausschauende Analysen spezialisiert. Während unserer intensiven Zusammenarbeit zeigte sich, dass wir viel voneinander lernen können. Zu dem Zeitpunkt, als die beiden Unternehmen erstmals in Kontakt traten, war NRC mit großen Herausforderungen konfrontiert: rückläufige Leserzahlen und sinkende Werbeeinnahmen. Um zukunftsfähig zu bleiben, musste NRC einen neuen Kurs einschlagen. In den darauffolgenden Jahren gelang es mithilfe von Mather Economics, den Niedergang abzuwenden und einen nachhaltigen Aufwärtstrend mit steigenden Leserzahlen und wachsendem Umsatz in Gang zu setzen. Während dieses intensiven Prozesses näherten sich die beiden Unternehmen zusehends an. Es kristallisierte sich heraus, dass unsere Auffassungen über die Bedeutung von Kundenbeziehungen sowie über das Potenzial, das Daten und ihrer Analyse zur Verbesserung und Stärkung dieser Beziehungen in sich bergen, übereinstimmten. Wir sind davon überzeugt, dass unsere Erkenntnisse und die daraus resultierenden Projekte sowie die erzielten Ergebnisse für das breite Publikum von großem Interesse sind. Dieses Buch ist besonders anschaulich gestaltet, durch die vielen Fallstudien, die wir aus hunderten Projekten selektierten, die Mather für Unternehmen aus unterschiedlichsten Sektoren bearbeitet hat, ergänzt mit Beispielen aus der täglichen Praxis der Marktforschungs- und Marketingabteilung von NRC. Wir hoffen, dass Ihnen das Lesen des Buchs genauso viel Vergnügen bereitet wie uns die Entdeckungsreise, die uns bis zu diesem Punkt gebracht hat. Wir möchten mit diesem Buch anderen helfen, insbesondere denjenigen, die in Wirtschaftszweigen operieren, die vor großen Herausforderungen stehen und die auf große Umbrüche reagieren müssen, wie beispielsweise die Nachrichtenmedien in der Medienbranche. Wir hoffen, dass die gewählten Beispiele und die dargestellten Werkzeuge einen Beitrag zum Erfolg Ihres Unternehmens durch steigende Kundenzahlen und Umsatzwachstum leisten können. Außerdem möchten wir Sie inspirieren, sich auf einen Veränderungsprozess einzulassen, indem wir Ihnen Orientierungshilfen geben eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, die weniger gefühlsbasiert und stärker datengesteuert ist. Die sich daran orientiert, was Menschen brauchen und die zu gesunden finanziellen Ergebnissen führt, sowohl kurzals auch langfristig. Und last but not least hoffen wir, dass dieser Veränderungsprozess einen positiven Effekt auf die Arbeitsfreude in Ihrem Unternehmen hat. Dieses euóë »uròe ïËr : ie íesóërieþen Dieses Buch vermittelt Methoden zum richtigen Dateneinsatz und zum Aufbau von Kundenbeziehungen. Die dargestellten Herangehensweisen eignen sich für alle Unternehmensformen. 1± QîrÎîrt QîrÎîrt 15 Sowohl Anfänger wie ausgewiesene Fachleute aus den Bereichen Datenanalyse und Customer-Experience werden in diesem Buch Fallstudien und neue Erkenntnisse finden, die es ihnen ermöglichen, eine erfolgreiche, langfristige Strategie für ihr Unternehmen zu entwickeln. So werden praktische Beispiele aus dem Bankwesen, der Welt der Nachrichtenmedien und Kabelanbieter sowie dem Telekommunikationssektor beleuchtet. Dieses Buch richtet sich insbesondere - aber nicht nur - an: * Marketingspezialisten, Datenanalysten und Fachleute auf dem Gebiet der Customer-Experience, die inspirierende und praktische Beispiele suchen, um mit Hilfe von Daten und Einfühlungsvermögen eine Kostensenkung bei gleichzeitiger Steigerung des Umsatzes herbeizuführen; * Spitzenführungskräfte und Direktionsmitglieder, die wissen wollen, wie der Aufbau und die Pflege guter Kundenbeziehungen zu gesunden Geschäftsergebnissen beitragen können; * Unternehmer, die ein tragfähiges Abomodell von Grund auf entwickeln wollen und gleichzeitig die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen möchten; * Vorstandsmitglieder von Vereinen, Stiftungen und Non- Profit-Organisationen, denen rückläufige Mitgliederzahlen oder der Wegfall von Sponsoren Sorgen bereiten; * Akademiker und Studierende aus den Bereichen Betriebswirtschaftslehre, Business-Analytics, Wirtschaftswissenschaften und Customer-Experience. Erlauben Sie uns, bevor wir loslegen, eine kurze redaktionelle Bemerkung. Dieses Buch richtet sich an eine breite Leserschaft; wir waren bemüht, beide Geschlechter soweit möglich ausgewogen zu berücksichtigen. Bei einigen Personenbezeichnungen, wie Kunden und Abonnenten, die dem Thema geschuldet gehäuft vorkommen, fiel es uns schwer, eine lesefreundliche und genderneutrale Alternative zu finden. Aus Gründen der Lesbarkeit haben wir uns daher entschieden, nicht überall Kunden und Kundinnen oder Abonnenten und Abonnentinnen zu verwenden, sondern es bei der männlichen Form zu belassen; selbstverständlich sind beide Gruppen gemeint. Wir bitten um wohlwollendes Verständnis. 1¯ QîrÎîrt WinïËëruní Ter³èióë »ièèkommen in òer ; eè! tionsëip1Wóonom¶ Heute Morgen war eine Ihrer ersten Handlungen vermutlich der Griff zum Smartphone, um neue Mitteilungen und E-Mails abzurufen, natürlich mit Ihrem Datenabonnement namens Flatrate. Vielleicht haben Sie während des Frühstücks mittels eines Pay-TV-Abos Ihren Lieblingsnachrichtensender eingeschaltet oder Sie haben Zeitung gelesen, die Zeitung, die Ihnen jeden Morgen vor die Tür gelegt wird. Anschließend haben Sie möglicherweise in Ihrem Fitnessstudio trainiert, bei dem Sie einen Jahresvertrag abgeschlossen haben, eventuell sind Sie danach mit Ihrer BahnCard oder Ihrer Monatskarte zur Arbeit oder zur Uni gefahren. Dort haben Sie möglicherweise mit Software aus der Cloud gearbeitet, wie beispielsweise Microsoft Office 365. Und das Abendessen haben Sie womöglich aus einer Kochbox von Hellofresh zubereitet. Es ist nicht auszuschließen, dass Sie, endlich auf dem Sofa angelangt, Netflix oder Spotify nutzten. Unser tägliches Leben wird heutzutage von vielen verschiedenen Abonnements bestimmt. Immer mehr Dienste und eine wachsende Zahl von Produkten werden in Form eines Abos angeboten. Der Umsatz der Unternehmen, die im Subscription-Economy-Index gelistet sind, einem Index speziell für mit dem Abomodell operierende Betriebe, ist in den letzten fünf Jahren neunmal schneller gewachsen als der Umsatz der im S&P-500-Aktienindex notierten größten USamerikanischen Unternehmen und viermal schneller als der 18 qin+âhrung Umsatz des US-amerikanischen Einzelhandels. Das ebenfalls US-amerikanische Marktforschungsinstitut Gartner prophezeit, dass im Jahr 2020 mindestens 80 Prozent der Softwareanbieter ihre Produkte nach dem Modell Software-as-a- Service (SaaS) anbietet. 1 Warum verbreitet sich das Abomodell so schnell? Weil wir uns zu etwas zugehörig fühlen möchten. In der heutigen Welt unterhalten wir uns immer weniger mit den Menschen, die uns nahestehen, unser Leben wird immer individualisierter. Es wird immer hektischer und voller, wir bewegen uns immer weniger in traditionellen Zusammenhängen wie Kirchengemeinden, Vereinen, Parteien und gesellschaftlichen Organisationen, oder auch dem Familienverband. 2 Stattdessen nehmen Menschen heutzutage mittels Technologie und Online-Communities Kontakt zueinander auf, verbinden sich miteinander über Organisationen und Marken bzw. Labels. 3 Immer mehr Betriebe und Unternehmen reagieren auf diese gesellschaftlichen Entwicklungen, indem sie Abomodelle anbieten. Das Verlagswesen ist schon geraume Zeit mit dem Abomodell vertraut. NRC und Mather Economics gingen noch einen Schritt weiter. Wir legten den Schwerpunkt unseres Interesses auf das Anbahnen und Vertiefen von Kundenbeziehungen mit der Zielsetzung, diese Beziehungen werthaltig zu gestalten, sowohl für unseren Verlag als für die Kundschaft. Bei immer mehr Unternehmen sehen wir einen Trend hin zum Auf- und Ausbau von guten Kundenbeziehungen. Die Anerkennung der Bedeutung von echten, aufrichtigen und tragfähigen Beziehungen führt zu dem, was wir Relationship-Economy nennen. 4 In der Relationship-Economy reicht es nicht aus, ein hervorragendes Produkt zu entwickeln oder die ‚Customer- Journey‘ bis ins kleinste Detail zu verstehen. Außerdem dreht es sich hierbei auch nicht in der Hauptsache um qin+âhrung 1© Datenanalyse. Die Relationship Economy erfordert eine Umwälzung der Unternehmenskultur, fortan liegt der Fokus auf den Beziehungen zu realen Menschen, unterstützt von intelligenter Datenanalyse. Personal, das sowohl über Affinität zu Zahlen als auch über empathisches Einfühlungsvermögen verfügt, nimmt hierbei eine führende Rolle ein. Diese Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen in der Lage sein, ihre Ergebnisse und Einsichten in konkrete Verbesserungen für die Kundschaft umzusetzen. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie Daten und Einfühlungsvermögen beim Aufbau von für beide Seiten werthaltigen Kundenbeziehungen gewinnbringend einsetzen können. Zum einen zeigen wir Ihnen, wie Sie effektiv mit Daten arbeiten, ohne sich in den schier unendlichen Möglichkeiten zu verirren, die durch den Big Data-Hype suggeriert werden. Zum anderen kombinieren wir zwei Fachgebiete, die sich nicht nur unabhängig voneinander entwickelt haben, sondern deren Methoden in der Regel auch unabhängig voneinander angewendet werden. Einerseits Datenanalyse, die als exakte Disziplin eingestuft wird, und von der wir die Ermittlung objektiver Einsichten erwarten. Andererseits das weite Feld des Kundenerlebnisses, der Customer-Experience, bei dem eine grundsätzlich andere Herangehensweise sowie im stärkeren Maße emotionsbasierte Instrumente zum Einsatz kommen, beispielsweise Einfühlungsvermögen und Methoden zur Ermittlung verborgener Bedürfnisse. Customer-Experience-Management wird oft als eine ‚weiche‘ Disziplin gesehen. Gerade Seniormanager machen sich häufig nicht klar, dass auch Kundenemotionen Fakten sind, die einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Betriebsergebnisse haben können. Wir haben herausgefunden, dass ein Zusammenwirken der beiden Fachgebiete Synergieeffekte mit sich bringt. Sobald '›-ž¦©Ç¢[ó|¥Ç¢ÃǧÊÇ ¤›×§žÃÆÃzÃÇ¢ž ~âÈ\ Ã-ž -ÃÇ ×›ÊÄ ÖÇ[ ÄÇ¢¢-ÊÄÖ×¢ ›§È ~Ã¢È ÈÇ¢ óÆÆÇÁž ×›Æ ÈÃÇ (Ǟ¢ÃÇÖ-Ç¢ÅÇÖ§Ã--Ç -ÃÊĞÖ×¢Z àÇÊħǢÃ-ÊÄÇ )§×À{-ǧ Ç¢~×ÊÄǧ Èק§ z›© ìÇÖǧ\ ~ǧ§ -ÃÇ ©Ãž Èǧ óç-ÃÊĞǧ כ- ÈÇ© '›-ž¦©Ç¢[ó|¥Ç¢ÃǧÊÇ[ ëק×Åǩǧž ˜Ç¢Á§È¥Æž ~Ç¢ÈǧZ ï§-ÖÇ-¦§ÈÇ¢Ç ÈÃÇ í›§Èǧ[ Öçț§Å ¥¢¦ÆÞÃÇ¢ž Èט¦§\ ~ǧ§ ⢦țÁžÇ ›§È ⢦zÇ--Ç ×›Æ ÈÇ¢ ñ¢›§ÈÀ×ÅÇ ˜¦§ ó¢ÅÇÖ§Ã--ǧ כ- ÈÇ¢ &מǧק×À{-Ç ›§È žÃÇÆÅ¢ÇÃÆǧÈÇ© ÛÃ--ǧ ÈÖÇ¢ '›-ž¦©Ç¢[ó|¥Ç¢ÃǧÊÇ ˜Ç¢ÖÇ--Ç¢ž ~Ç¢ÈǧZ ]èðÅðÅ `Âóê ÁðÇÔèÃÃðåà OêÒðÒ{ * ~ÃÇ ßÃÇ ~Ç¢žÄ×ÀžÃÅÇ í›§ÈǧÖÇzÃÇě§Åǧ כÆÖכǧ\ ÈÃÇ ÀǞzžÇ§ÈÀÃÊÄ ×›ÊÄ ïĢǧ (Ǟ¢ÃÇÖ ~×ÊÄ-ǧ À×--ǧ * ~ÃÇ ßÃÇ í›§Èǧ×Ö~קÈÇ¢›§Å ˜Ç¢¢Ã§ÅÇ¢§ * ~ÃÇ ßÃÇ ©ÇÄ¢ 훧Èǧ ~Ç¢Öǧ * ~ÃÇ ßÃÇ Çç ÇÆÆÇÁžÃ˜Ç- &מǧžÇש z›-ש©Ç§-žÇÀÀǧ * ~ÃÇ ßÃÇ ©ÃžžÇÀ- &מǧ Ǟ~×- ÈÖÇ¢ ïÄ¢Ç í›§Èǧ Ç¢Æ×Ģǧ * ~ÇÀÊÄǧ óçÆÀ›-- íÇ{[âǢƦ¢©×§ÊÇ[ï§ÈÃÊמ¦¢- aíâï_ ×›Æ ÈÃÇ òâ©Ç§Á›Àž›¢ Ä×Öǧ * ~ÃÇ ßÃÇ (ÃÅ &×ž× §›žzǧ\ ¦Ä§Ç -¥ÆÇ¢ ÈÇ- ð{¥Ç- z› ~Ç¢[ Èǧ * ~ÃÇ ßÃÇ &מǧ ç Þמǧ ›©-Ǟzǧ * ~ÇÀÊÄÇ ¥¦-ÞØǧ óÆÆÇÁžÇ ÈÃÇ ¢ÃÊĞÃÅÇ â¢ÇÃ-¥¦ÀÞÃÁ Äמ * ~ÃÇ ßÃÇ í›§Èǧ ÆÈ¢ ÈכǢÄ×ÆžÇ ñÇ-ÊÄ0ƞ-ÖÇzÃÇě§Åǧ ~Ç¢Öǧ * ~ÃÇ ßÃÇ Èǧ Ý©ÅקŠ©Ãž ž¢Ç›Ç§ 훧Èǧ ÅÇ-ž×ÀžÇ§ * ~ÃÇ -ÃÇ ˜Ç¢Ö¦¢ÅÇ§Ç (ÇÈȢƧÃ--Ç ïĢǢ 훧Èǧ ç ó¢Æ×Ä[ ¢›§Å ֢çÅǧZ ]ðÇ bÂî! 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Teil 2: Entwickeln Sie werthaltige Kundenbeziehungen In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie die Erkenntnisse Ihrer Datenanalyse nutzen können, um die richtigen Kunden zu werben - nämlich die, die sich langfristig binden lassen - und wie Sie diese Geschäftsbeziehung auf lange Sicht pflegen. Der Einfluss von Preis- und Angebotsgestaltung im Rahmen der Kundenwerbung sowie die Talente und das Auftreten qhres Personals sind hierbei von entscheidender Bedeutung. Teil 3: Beziehungen pflegen mittels optimalem Customer-Experience-Management In Teil drei legen wir dar, wie Organisationen zu neuen Erkenntnissen kommen und Optimierungsprozesse in Gang setzen können, indem sie sich in $hre Kunden einleben. Außerdem vermittelt dieser Abschnitt einige Methoden, mit denen Sie sogenanntes Silodenken durchbrechen und sich die Unterstützung der Managementebene sichern können. Teil 4: Analytische Werkzeuge ï§ )Ö-Êħޞ ˜ÃÇ¢ ~Ç¢Èǧ ÈÃÇ í¦§zÇ¥žÇ כ- Èǧ Ç¢-žÇ§ È¢Çà ÞÇÃÀǧ ›© ÆÈ§Æ ×§×À{žÃ-ÊÄÇ ÛÇ¢ÁzǛÅÇ Ç¢~ÇÞǢž\ ÈÃÇ ßÃÇ -¦Æ¦¢ž ק~ǧÈǧ Á᧧ǧZ ò×ÀÀÖÇÃ-¥ÃÇÀÇ ×›- ÈÇ¢ ÖǞ¢ÃÇÖÀÃÊÄǧ â¢×|Ã- ˜Ç¢×§-ÊÄכÀÃÊÄǧ Èǧ ¢ÃÊĞÃÅǧ óç-מzZ Teil 5: Werkzeuge für das Customer-Experience- Management )§×À¦Å z›© ˜¦¢ÄÇ¢ÃÅǧ )Ö-Êħޞ ÆçÈǧ ßÃÇ ÄÃÇ¢ ¥¢×ÁžÃ-ÊÄÇ ÛÇ¢ÁzǛÅÇ\ ÈÃÇ Ç- ïħǧ Ç¢©áÅÀÃÊÄǧ\ ÈÃÇ Ûȧ-ÊÄÇ ïĢǢ 훧Èǧ ÖÇ--Ç¢ z› ˜Ç¢-žÇÄǧ\ ÖÇ--Ç¢Ç â¢¦È›ÁžÇ z› ǧž~Ã[ ÊÁÇÀ§ ›§È ⢦zÇ--Ç z› ¦¥žÃ©ÃǢǧZ ßÃÇ ©È--ǧ ÈÃÇ-Ç- (›ÊÄ §ÃÊĞ §¦ž~ǧÈÃÅÇ¢~ÇÃ-Ç ÊÄ¢¦§¦À¦[ ÅÃ-ÊÄ ÀÇ-ǧZ Û0ÄÀǧ ßÃÇ ÈÃÇ )Ö-ÊħÞžÇ ¦ÈÇ¢ íץÞÇÀ כ-\ ÈÃÇ ßÃÇ ÖÇ-¦§ÈÇ¢- çžÇ¢Ç--ÃǢǧZ êÃÊĞ-ÈÇ-ž¦ž¢¦žz Ç©¥ÆÇÄÀǧ ~â ïħǧ\ È×- (›ÊÄ Åקz z› ÀÇ-ǧ\ Èǧ§ ÈÃÇ í¦§zÇ¥žÇ ›§È ïÈÇǧ ç ÈÃÇ-Ç© (›ÊÄ Öכǧ כÆÇçקÈÇ¢ כÆZ 22 qin+âhrung 9 eiè 1 P! ssen : ie òie D! ten ïËr : ie ! rþeiten 7unò nióët íeíen : ie5 Die Arbeit mit Big Data bietet unendlich viele Möglichkeiten, was leider zu einem enormen Hype geführt hat. In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen, wie Sie sicher durch das riesige Angebot manövrieren und Ihre Daten effektiv einsetzen: bauen Sie ergebnisorientierte Teams auf, nutzen Sie das Potenzial richtiger KPIs und verwenden Sie Ihre Daten so, dass Sie die Fallstricke, die uns der Hype beschert, umgehen. ‰ L"ÅÅðÒ 8èð OêÇð ]"ÃðÒÃð"ÔÅ "ÂÅ òðÔ `ÂÅèÒðÅÅ åðèÃðÒ Als ich vor einigen Jahren bei NRC meine Stelle als Leiter der Marketingabteilung antrat, stellte mir an einem meiner ersten Arbeitstage einer der Gesellschafter die Frage, ob wir das Data- Warehouse weiterhin betreiben sollten. Die Pflege des Data- Warehouse kostete jährlich eine halbe Million Euro, mal ganz abgesehen von den vielen Millionen Euro, die für die jahrelange Entwicklungsarbeit des Analystenteams in den Aufbau der Datenbank geflossen waren. Niemand konnte mir sagen, welchen Nutzen das Data-Warehouse dem Unternehmen nun eigentlich brachte. Ich beschloss mich mit dem Mitarbeiter zu unterhalten, der das System verwaltete. Das Gespräch mit diesem Datenanalysten - einem sehr intelligenten Mann mit umfangreicher Erfahrung - verlief ziemlich mühsam. Er erzählte mir ausführlich, welche Daten zur Verfügung stünden, welche bemerkenswerten Zusammenhänge er herausgearbeitet habe und welch beeindruckende Diagramme man generieren könne. Als ich schließlich fragte, welchen praktischen Nutzen all die Daten hätten, erwiderte er, so könne man die Frage nicht formulieren. Ich fand das Ganze ziemlich merkwürdig. Also sprach ich mit den Marketingspezialisten. Die waren sich einig, dass man mit dem Data-Warehouse tolle Sachen machen konnte. Diese fanden allerdings keinerlei Verwendung in ihren Strategien, da sie keine Ahnung hatten, wie sie diese Erkenntnisse einsetzen sollten. Absurd! Nach zehn Tagen war ich soweit, das Data-Warehouse auf non-aktiv zu setzen, es kostete schließlich haufenweise Geld. 1 Lassen Sie Ihre Datenteams aus dem Business leiten 25 ‚Ð b5úï9íóúï óÊt mir klar, was sich damals abspielte, außerùøÐ §øó‰ óúõ óÏ¢§óÊúõøϹ ù; ÊÊ Äóøíø _ÏÈøÌÏøõÐøÏ ÐóÈ ùøÐ gleichen Problem kämpfen. Ein kleines analytisches Team ist sich des cÎÈøÏ¢ials von Daten bewusst. Dieses Team bekommt øóÏ –ÆùöøÈ ÆÏù Êúõíóø‰È Êóúõ ¢ÆÊ; ÐÐøÏ mit anderen Fachleuten ein, um dann ein paar Monate später mit der Mitteilung ¢ÆÐ ]ÎÌÊúõøóÏ ¢Æ ïÎÐÐøϹ Êóø õ‚ÈÈøÏ øȧ; Ê ÈÎÈ; í ”ÎÎíøÊ øÏȸ §óúïøíȹ ù; Ê ùóø …óÌÐ; §øóÈøÌ9ÌóÏöøÏ §5Ìùø· ~øóùøÌ óÊÈ ùøÌ bøÊÈ ùøÌ …óÌÐ; Äóøí ¢Æ ÊøõÌ damit beschäftigt, Produkte an den Mann oder die Frau ¢Æ bringen, Kunden ¢Æ besuchen und clevere Marketingaktionen ¢Æ planen, als sich damit auseinandersøÈ¢øÏ ¢Æ ïFÏÏøÏ· |; Ï õ; È ùóø †ÌïøÏÏÈÏóÊÊø ÏóúõÈ ; Ïöø÷ÎÌùøÌÈ ÆÏù ÊóøõÈ ù; ÌóÏ ; Æúõ ïøóÏøÏ zÆÈ¢øÏ· aúõíóø‰íóúõ ; Ì9øóÈøÈ Ð; Ï schon seit Jahren auf der Grundlage eigener Erfahrung und ÄøÌÈÌ; ÆÈ ù; Ì; Æ÷· |; Ï í‚ÊÊÈ Êóúõ ùÎúõ ÏóúõÈ ÄÎÏ øóÏ Í; ; Ì zøÌùʹ die ein paar EóÏÊøÏ ÆÏù zÆííøÏ ïÎÐ9óÏóøÌÈ ÆÏù øóÏ Í; ; Ì Êúõóúïø „Ì; ÷óïøÏ ; ÆÊ ùøÐ ƒÆÈ öø¢; Æ9øÌÈ õ; 9øϹ óÏ ùóø 9ø¸ währte Arbeitsweise reinpfuschen. Einige Jahre später bauten wir ein neues Data-Warehouse auf, ùóøÊøÊ |; í §ÆÌùø ù; Ê cÌÎñøïÈ ÄÎÏ |; ÌïøÈóÏöÊÍø¢ó; íóÊÈøÏ ÆÏù Mitgliedern des Sales-Teams anstatt von Analysten geleitet. - Xavier van Leeuwe Dieses Beispiel illustriert die klassische Kluft zwischen der Verkaufs- und der IT-Abteilung, zwischen Praxis und Ana- ! ¸Ñ(Æ J(ÚÚ ¹$Ó ($Ú(Ú R*%Ó$ÍÍ ·ÉÓ-*"ÍÓ(Í(Ú ÉÚ) )6Ñ u6Ú·( mit etwas Abstand betrachten, wird uns klar, wo das Problem liegt. AnalyÑÍ(Ú 4(Ñ*%`'Í$&(Ú Ñ$*% &(ÓÚ Û$Í )(Ó ‘6Í(ÚÊ 6Ó*%$Í("ÍÉÓÎ )(Ú L6Ó$64! (Ú ÉÚ) )(Ú >ÉÑ6ÛÛ(Ú%`Ú&(ÚÆ q%Ó xÙ"ÉÑ ! $(&Í 6Éf dem ‚Was‘. Einige wenige Analysten gehen ÚÙ*% ($Ú(Ú R*%Ó$ÍÍ ¹($Í(Ó ÉÚ) "ÙÛÛ(Ú ÑÙ $Ú )$( g`%( )(Ñ ‚Warum‘. R$( &(Ú(Ó$(Ó(Ú zÓ"(ÚÚÍÚ$ÑÑ( ÉÚ) ÑÉ*%(Ú Ú6*% )(Ó —Ú͹ÙÓÍ 6É' )$( xÓ6&( „warum geschieht etwas? “. J(ÚÚ R$( 2¯ Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten die Antwort einmal gefunden haben, sind sie zufrieden. Das erklärt auch, warum Analysten so begeistert darüber sprechen können, was ein Unternehmen von Daten lernen kann. Sie bekommen Energie von Erkenntnissen, die sich aus Daten ziehen lassen. Nur Lernen allein reicht leider nicht. Wir wollen wissen, was die Daten für unser Unternehmen bewerkstelligen können. (entr! èisiertes Ìersus òe³entr! èisiertes D! tente! m Es gibt zwei Möglichkeiten, ein datengesteuertes Unternehmen zu gestalten. Bei der ersten baut man eine zentralisierte Datenabteilung auf. Das hat wesentliche Vorteile. Eine solche Abteilung ist sehr effizient, da man verschiedene Typen von Analysten auf ihrem Spezialgebiet brillieren lassen kann: Datenarchitektur, Datenbankdesign, Berichterstellung, deskriptive Datenanalyse, prädiktive Datenanalyse und Visualisierung. So sind alle Aspekte der Datenabteilung mit exzellenten Kräften besetzt. Außerdem kann es keine Streitereien darüber geben, wem denn nun die Daten ‚gehören‘ - manche Abteilungen erheben in puncto Daten regelrecht Besitzansprüche - außerdem wird an zentraler Stelle, und nur dort, über Definitionen und technische Spezifikationen entschieden. So gelten für den gesamten Betrieb die gleichen Vereinbarungen und Standards. Allerdings haben zentralisierte Datenteams die Neigung, zwar sehr effizient, nicht jedoch effektiv zu sein mangels ausreichender Vernetzung mit dem operativen Geschäft. Die Schwachstelle jeder zentralisierten Datenabteilung ist die Kommunikation, besser gesagt die unzureichende Kommunikation mit dem restlichen Unternehmen. Die Teams mit ihren häufig sehr fähigen Mitgliedern stehen viel zu wenig in Kontakt mit dem Betriebsalltag. Ihre Erkenntnisse werden daher im günstigsten Fall als ungebetene Ratschläge erfahren. 1 Lassen Sie Ihre Datenteams aus dem Business leiten 27 Hier ein Beispiel: ein guter Analyst kann anhand eines Prognosemodells und einer bestimmten Datenmenge mit ziemlicher Sicherheit vorhersagen, bei welcher Kundengruppe die Kündigungswahrscheinlichkeit am höchsten ist. Wenn diese Erkenntnis jedoch nicht in konkrete Maßnahmen mit dem Ziel die Kündigungen zu verhindern umgesetzt wird, beispielsweise durch eine proaktive Kontaktaufnahme zu diesen Kunden, wird sie in keinerlei Weise zur Verbesserung der Firmenergebnisse beitragen. Manche Analysten scheinen dem Irrglauben anzuhängen, ein analytisches Modell an sich verbessere die Ergebnisse, aber das ist natürlich eine Illusion. Andere wiederum sind frustriert, weil ihre Modelle vom Unternehmen weder mit offenen Armen empfangen noch entsprechend gewürdigt werden. Ein echter Schwachpunkt der Datenanalyse, insbesondere bei zentralisierten Teams, ist die Umsetzung der Erkenntnisse in praktische Maßnahmen. Wenn sie nicht zu besseren Produkten, effektiveren Kampagnen oder einer höheren Kundenzufriedenheit führen, haben Analysen einfach keinen Mehrwert. Zentralisierte Datenteams können analytisch noch so effizient sein, wenn die Analysen keine konkreten Ergebnisse nach sich ziehen, erzielen sie keine Wirkung und sind somit nicht effektiv. Kommen wir zu der anderen Methode, ein Unternehmen datenzentriert operieren zu lassen. Bei NRC machten wir in den Marketing- und Sales-Abteilungen einige fähige Leute mit einer gehörigen Portion analytischen Denkens ausfindig. Wir beauftragten sie damit, die Datenteams anzuleiten. Für diese Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist es die natürlichste Sache der Welt, auf eine Verbesserung der Unternehmensergebnisse hinzuarbeiten. Auf ihrem Schreibtisch landen täglich Berichte über die Finanzen, Verkaufszahlen, Konversionsraten sowie allerlei andere Geschäftszahlen 28 Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten ihrer Abteilung oder des Gesamtunternehmens. Auf diese Weise verfügen sie über das notwendige Kontextwissen und sind über die Probleme, die das Topmanagement um den Schlaf bringt, bestens im Bilde. 5 Finden Sie unter Ihren Fachkräften im Projektmanagement, Marketing, in der Produktentwicklung oder dem Sales-Personal geeignete Kandidaten mit ausgeprägtem analytischem Denkvermögen. Finden Sie heraus, was Ihr Personal in der Freizeit tut, was sie studiert haben und denken Sie darüber nach, was ihnen Energie gibt. Sobald Sie dann die richtigen Personen gefunden haben, sollten Sie den großen Schritt wagen. Übergeben Sie die Führung des Datenteams an jemanden aus der Mitte des Unternehmens und stellen Sie dabei sicher, dass das Team in engem Kontakt steht oder sogar Teil der Abteilung ist, für die es Analysen durchführt. Wenn solche Datenteams die Möglichkeit erhalten, ihren eigenen Kurs zu fahren, werden sie von selbst darauf ausgerichtet sein, relevante Erkenntnisse zu erarbeiten und positive Effekte auf das Firmenergebnis zu erzielen. Sie werden die richtigen Fragen stellen und die Ergebnisse ihrer Analysen in konkrete Aktionen übertragen. Genau dieser letzte Schritt ist es, der Mehrwert generiert. Diese dezentral organisierten Datenspezialisten kann man mit Ein-Personen-Armeen vergleichen, ein Telecom-Analyst nannte sie einmal seine ‚Daten-Rambos‘. Sie sind eben keine Fachleute in einem bestimmten analytischen Spezialgebiet, sondern ‚horizontal‘ ausgerichtete Analysten. 6 Sie kennen die Grundprinzipien der verschiedenen Analysemöglichkeiten und können diese jeweils dann anwenden, wenn es relevant ist. Ihr Fachwissen wird optimal genutzt und sie kennen den Kontext, für den ihre Analysen eingesetzt werden. 1 Lassen Sie Ihre Datenteams aus dem Business leiten 2© Die große Herausforderung dieses Ansatzes liegt darin, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Verkaufsabteilungen für Daten, Datenanalyse und IT zu interessieren. Leute aus dem Marketing und der Sales-Abteilung sind es nicht gewöhnt, mit relationalen Datenbanken zu arbeiten oder über das Design von Berichten, über Datenvisualisierung oder über prädiktive Analysen nachzudenken. Wenn man mit Daten arbeitet, muss man wissen, wie man sie generiert und bereit sein, sich mit der Welt der IT auseinanderzusetzen: mit Datenbankstrukturen, Softwarelösungen und den Leuten, die in dieser Welt damit ihr Geld verdienen. Wenn die IT-Abteilung und die Verkaufsteams gemeinsam Projekte durchführen und eine Beziehung zueinander aufbauen, erweist sich das für eine erfolgreiche Datenarbeit als überaus wertvoll: das Unternehmen wird noch lange die Früchte hiervon ernten.  Lut³en : ie ò! s <oten³i! è Ìon R<Ss An meinem ersten Arbeitstag bei NRC wurde ich von meinem Vorgesetzten durch den Betrieb geführt. Nach einer kurzen Einführung in die Bedienung des Kaffeeautomaten und einem Smalltalk über das vergangene Wochenende zeigte er mir meinen neuen Arbeitsplatz. Mein Schreibtisch hatte innerhalb der Marketingabteilung einen schönen Platz am Fenster, umgeben von den Schreibtischen meines zukünftigen Teams. An der Wand dahinter hing ein großes Poster mit der ins Auge springenden Aufschrift ‚HOI+1‘. Ich nahm an, dass es sich um irgendeinen firmeninternen Witz handelte und fragte meinen Vorgesetzten, was das zu bedeuten habe. Zunächst lächelte er, dann zog e r die Stirn in Falten und sah m ich etwas befremdet an. Ich bekam den Eindruck, er sei kurz davor, mich wieder nach Hause zu schicken. Noch am selben Tag fand ich heraus, dass HOI für ‚Het oplage Instituut‘ steht, dem niederländischen Äquivalent der deutschen IVW, also für eine Organisation, die mit standardisierten Prüfver fahren Medienauflagezahlen ermittelt, in diesem Fall Printmedien wie Zeitschriften und Zeitungen, ebenso vergleichbar mit der WEMF in der Schweiz oder der ÖAK in Österreich. 2015 fusionierte das HOI mit der Stiftung NOM, die sich bis dahin mit den Zahlen zur Reichweite von Medien beschäftigte. Außerdem wurde mir ziemlich schnell bewusst, dass es in der Marketingabteilung von NRC genau einen KPI gab und der lautete: die Auflage, so wie vom HOI definiert, muss steigen. Da der Zeitschriftenmarkt schrumpfte, war zur Erreichung dieser Zielsetzung bereits eine Auflagensteigerung um ein Exemplar (+1) ausreichend. Alles war gut, wenn nur die NRC- Zahlen im Vierteljahresbericht grün waren! 2 gutÆen Sie das VîtenÆial -în lVIs ³1 Damals erschien mir das logisch. Im Zeitungssektor dreht sich alles um Auflagenzahlen. Wenn die Auflage steigt, lesen mehr Menschen die Zeitung, hat sie größeren gesellschaftlichen Einfluss, vergrößert sich ihre Reichweite und bezahlen Werbekunden höhere Preise. Die Auflage war (und ist) der wichtigste KPI für alle Zeitungen in den Niederlanden, in Europa und weltweit, und das seit Jahrhunderten. - Matthijs van de Peppel Die Deïinition ï! èsóëer R<Ss k! nn ³u þi³! rren Wntsóëeiòuníen ïËëren Jeder Sektor hat spezifische Methoden, um die erreichte Zielgruppe zu beziffern. In der Fernsehwelt beispielsweise dreht sich alles um die Einschaltquote, im Online-Sektor orientiert man sich an den von comScore erhobenen Daten, u.a. zur Reichweite, und in der Nachrichtenbranche geht es um die Auflagezahlen. Stellt sich die Frage: Bescheren diese KPIs den Unternehmen auch den erhofften Erfolg? Über viele Jahre war die vom HOI ermittelte Auflagenhöhe der Motor hinter der täglichen Arbeit der NRC-Marketingabteilung. Jeder einzelne legte sich wie verrückt ins Zeug, um die offiziellen Auflagezahlen zumindest ein klein bisschen steigen zu lassen. Diese einseitige Festlegung hatte bizarre Auswüchse zur Folge. Wir konzentrierten uns dermaßen stark auf den Anstieg der Auflage, dass ausnahmslos jede Aktion dazu führen sollte, dass mehr Zeitungen gedruckt wurden. Es gab quasi kein anderes Ziel mehr. Alles Weitere war uns ziemlich egal. Was mit den Zeitungen passierte, ob sie tatsächlich gelesen wurden oder nicht und ob wir damit wirklich bessere Unternehmensergebnisse erzielten, das alles war von untergeordnetem Interesse. Gelegentlich ging es soweit, dass wir ³2 Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten unsere Zeitung Leuten aufdrängten, die sie gar nicht haben wollten, nur damit sich die offizielle Auflage erhöhte. Im Folgenden erläutern wir anhand von vier Beispielen, welche falschen Entscheidungen aufgrund der einseitigen Konzentration auf die Auflagenzahlen getroffen wurden. NRC bot die Möglichkeit eines Wochenendabonnements mit zwei Ausgaben, die Zeitung wurde dann am Freitag und am Samstag zugestellt. Die Abonnenten, die sich für dieses Modell entschieden, hatten dafür sicherlich gute Gründe. Wir aber, clevere Marketingspezialisten, die wir waren, erweiterten dieses Modell um einen Tag. Wir teilten den Abonnementen mit, dass sie die Zeitung zukünftig auch am Donnerstag erhielten und begründeten das Ganze mit einer netten Geschichte über unser erneuertes Kulturmagazin, das donnerstags beilag. Dieses zusätzliche Angebot war die ersten Monate kostenlos. Das hörte sich erst einmal toll an und steigerte - zunächst - auch die Auflage. Es erwies sich jedoch als schlechte Entscheidung. Die Abonnenten hatten sich diese Änderung nicht gewünscht und waren auch nicht zufrieden damit. Das nächste Beispiel ist die Provision für die Mitglieder des Verkaufsteams. Wenn sie ein Vollabo mit täglichem Bezug statt eines Wochenendabonnements verkauften, bekamen sie einen viel höheren Verkaufsbonus. Selbstverständlich war das so geregelt, weil ein Vollabonnement mit sechs Druckausgaben pro Woche für eine höhere Auflage sorgte als das Wochenendabo mit zwei. Die Konsequenz davon? Das Verkaufsteam versuchte um jeden Preis Vollabos an den Mann oder die Frau zu bringen. Wenn potenzielle Kunden durchblicken ließen, dass sie eigentlich nur am Wochenende Zeit zum Zeitunglesen hätten, kam vom Verkaufsteam die Erwiderung: „Glauben Sie mir, das Vollabo ist ein viel besseres Angebot. Die Montagbis Donnerstagausgabe 2 gutÆen Sie das VîtenÆial -în lVIs ³³ bekommen sie beinahe gratis dazu. Und zur Not tun Sie die einfach ins Altpapier.“ In einigen Fällen setzten wir sogar die Beziehung zu unseren Bestandskunden aufs Spiel, nur um die Auflage zu steigern. Auch wir boten unseren Abonnenten einen Urlaubsservice an, also das Pausieren der Zeitungszustellung während des Urlaubs. Diesen Service gestalteten wir möglichst unattraktiv, indem wir eine Bearbeitungsgebühr von 10 Euro einführten und dafür sorgten, dass der Service auf der Website möglichst unauffällig platziert wurde und damit schwierig zu finden war. Durch den Zustellungsstopp würde schließlich - zumindest temporär - die Auflagehöhe sinken. Diese Hürden sorgten dafür, dass viele unserer Kunden, während sie verreist waren, die Zeitung trotzdem auf ihrer verwaisten Heimatadresse erhielten. Gut für unsere Auflagezahlen, das schon. Wir bekamen aber auch viele Beschwerden von Abonnenten, die sich darüber ärgerten, dass sie noch extra dafür bezahlen mussten, die Zeitung nicht zugestellt zu bekommen. Und schließlich verschenkten wir unsere Zeitung an Leute, die eigentlich überhaupt kein Interesse daran hatten. Hierbei setzten wir das unwiderstehliche Wörtchen „gratis“ ein: wir boten ein kostenloses Probeabo an. Es gibt viele Leute, die einfach alles annehmen, solange es nur gratis ist. Es erschien uns daher eine besonders effektive Methode zur Steigerung der Auflagehöhe. Im Nachhinein scheint es uns logisch, dass diese Maßnahmen nicht nur irrational, sondern sogar schädlich waren. Die Kundenbedürfnisse wurden komplett ignoriert und es bedarf keines hochdotierten Statistikers, um den Negativeffekt dieser Aktionen vorhersagen zu können. Und der bewahrheitete sich. Ein Drittel der Wochenendabonnenten kündigte das Abo, da sie keinen zusätzlichen Tag ³± Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten aufgezwungen bekommen wollten. Die Neuabonnenten eines aufgeschwatzten Vollabos beendeten es bald danach wieder, weil sie einfach nicht jede Woche fünf Zeitungen ins Altpapier werfen wollten. Der überwiegende Teil der Probeabonnenten setzte das kostenlose nicht in ein bezahltes Abo um. All diese Aktionen kosteten viel mehr, als sie letztendlich einbrachten. Nicht einmal die Werbekosten plus Druck- und Auslieferungskosten wurden wieder hereingeholt. Bestandskunden, die es nicht einsahen, für den Urlaubsservice bezahlen zu müssen, kündigten ihr Abonnement, bevor sie in die Ferien fuhren. In vielen Fällen schlossen sie nach dem Urlaub kein neues Abo ab, und wir verloren unsere treuen Kunden. Am verwunderlichsten ist vielleicht die Tatsache, dass es Jahre dauerte, bis wir einsahen, dass diese Maßnahmen den Betrieb kein Stück voranbrachten. Die Auflage stieg schließlich, die ‚HOI-Zahlen‘ waren im grünen Bereich, die Entwicklungskurven der Graphiken, die hinter unseren Schreibtischen hingen, zeigten einen Aufwärtstrend. Kurzum, die Redaktion war zufrieden. Erst einige Jahre später, als unser Zauberkasten längst keine neuen Tricks mehr hergab, um die Auflagenhöhe zu steigern, wagten wir die Zielsetzung ‚HOI+1‘ in Frage zu stellen. Wrmitteèn : ie R<Ss3 òie sióë ! uï òie t! ts4óëèióëen Wrïoèísï! ktoren Sëres 8nterneëmens þe³ieëen Als wir der harten Realität ins Auge sahen, mussten wir unseren einzigen und damit heiligen KPI einer kritischen Beurteilung unterziehen. War die Auflage wirklich der alles entscheidende Faktor für NRC? Wir mussten feststellen, dass diese Annahme nicht aufging. Die Produktion einer größeren Anzahl Zeitungen führt 2 gutÆen Sie das VîtenÆial -în lVIs ³5 langfristig nicht zu einer Gewinnsteigerung. Durch eine steigende Auflage nimmt die Reichweite der Zeitung nicht zwangsläufig zu. Mit anderen Worten: eine Auflagensteigerung resultiert nicht grundsätzlich in einem gesünderen Unternehmen. Die Korrelation zwischen Zeitungsauflage und der Gesundheit des Zeitungsunternehmens war in den Zeiten gegeben, als das Vollabo noch der Standard war und fast jeder dafür auch den vollen Preis bezahlte; zu der Zeit, als Teil- und Digitalabos noch nicht existierten. Heutzutage setzt sich die Auflage in der Regel aus diversen Abomodellen mit spezifischen Gewinnmargen zusammen. Zur Illustration: Ein Samstagsabo zum vollen Preis weist eine bessere Marge auf als ein fünfwöchiges Probeabo für alle Tage der Woche zum Preis von 10 Euro (ein gängiges Angebot). Wenn man jedoch nur die Auflage betrachtet, ist das Vollabo zur Probe sechsmal besser als das Samstagsabo zum vollen Preis. Früher waren mehr gedruckte Zeitungen gleichbedeutend mit einer größeren Reichweite und höheren Werbeeinnahmen. Heutzutage sinken die Werbeeinnahmen der Zeitungen, unabhängig von steigenden oder sinkenden Auflagezahlen, vor allem aufgrund der wachsenden Konkurrenz, das heißt der zunehmenden Werbemöglichkeiten im Online- Segment. Auflage und Werbeumsatz weisen nur noch eine schwache Korrelation auf. Als uns dies schließlich bewusst wurde, verabschiedeten wir uns von NRC‘s einzigem KPI, der seit 1882 wichtigsten Erfolgskennzahl. Der schwierigste Teil kam danach: die Definition neuer KPIs. In unserem Sitzungsraum debattierten wir stundenlang über folgende Fragestellung: „Wenn nicht die Auflagezahlen des HOI die Gesundheit unseres Unternehmens widerspiegeln, was dann? “ ³¯ Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten Das Betriebsergebnis eines Unternehmens wird in der Regel mit EBITDA widergegeben (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen). Eine hervorragende betriebswirtschaftliche Kennzahl, in der Praxis aber nur bedingt hilfreich. Schließlich kann man die Marketingabteilung nicht auffordern, sie möge doch bitteschön mehr EBITDA generieren. Was verbirgt sich also unter der Oberfläche? Um das herauszufinden, haben wir das von Jim Collins beschriebene ‚Hedgehog-Konzept‘ verwendet. 7 Wir machten uns auf die Suche nach einer Maxime, für die wir uns begeistern konnten, die versprach finanziellen Mehrwert zu generieren und die uns die Möglichkeit eröffnete, uns zu den Besten zu entwickeln. Wir führten lange und durchaus heftige Auseinandersetzungen, bevor wir schließlich eine gemeinsame Zielvorstellung fanden, bei der die Bedeutung von wertigen Kundenbeziehungen an erster Stelle steht. Die Beziehung zwischen NRC und ihren Leserinnen und Lesern ist der Kernwert des Unternehmens. Und diese Beziehung muss echt sein. Schlichtweg eine Zeitung liefern und sonst nichts, das zählt nicht. Es muss eine ernsthafte Beziehung sein, eine, die auf Gegenseitigkeit beruht und beiden Parteien etwas bedeutet, so wie im Privatleben. Ausgehend von dieser Betrachtungsweise entstand der Begriff ‚Kernbeziehung‘. Eine Kernbeziehung hat sowohl für das Unternehmen als für den Kunden oder die Kundin einen positiven Wert. Die Berechnung ist denkbar einfach: Jeder Abonnent zählt eins, ein Samstagsabo wird also nicht wie bei der Auflageermittlung des HOI durch sechs geteilt; alle Abos, die mehr kosten als sie einbringen, wie automatisch endende Probeabos, werden nicht mitgezählt. 2 gutÆen Sie das VîtenÆial -în lVIs ³7 NRC-Kernbeziehungen zwischen 2013 und 2016 R<Ss þestimmen òie 8nterneëmenskuètur Die Veränderung scheint minimal zu sein. Kernbeziehung oder Auflage: es wirkt zunächst wie zwei verschiedene Bezeichnungen für ein und dasselbe. Und doch hatte diese Veränderung einen immensen Effekt. Die Modifikation der wöchentlichen Geschäftsberichte war das Entscheidende; sie sorgte für eine regelrechte Wende in der Unternehmenskultur. Sobald die Berichte von Kernbeziehungen handelten, veränderte sich der Mindset, d.h. die innere Einstellung des Personals. Die Marketingabteilung, die sich bis zu diesem Zeitpunkt vor allem darüber Sorgen gemacht hatte, wie viele Abos täglich verkauft wurden, fing an, sich um die Beziehungen zu bestehenden und neuen Kunden zu kümmern. Mit einem Mal war unser Callcenter die interessanteste Abteilung des ganzen Unternehmens. Das Kundenservice-Personal arbeitete den ganzen Tag an der Beziehung zu unseren Kunden. Wir schafften Vereinbarungen und Vorschriften ab, die sich negativ auf die Kundenbeziehungen auswirken konnten, und wir verbesserten unseren Service und unsere Kommunikation. Jede einzelne Kernbeziehung wurde ³8 Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten als vollwertig eingestuft, fortan lag der Nachdruck nicht mehr auf den Vollabonnenten. Von nun an wurde der Urlaubsservice kostenlos angeboten, darüber hinaus wurde er in der Zeitung und per E-Mail beworben. Die Höhe der Provision pro verkauftem Abo war nicht mehr von der Form des Abos abhängig. Beim Aboverkaufsteam führten wir eine eigene Version des Starbucks-Systems namens LATTE (listen, acknowledge, take action, thank & explain) ein. 8 Wir brachten unserem Personal bei, den Kunden zuzuhören, deren Wünsche und Bedürfnisse zu erkennen und diese anschließend in Aktionen umzusetzen, nämlich den Kunden ein passendes Abonnement anzubieten, sich bei ihnen zu bedanken und ihnen die folgenden Schritte zu erklären. Hierdurch sind Neukunden mit ihrem Abonnement zufriedener und behalten es länger. Retentionsanalysen ergaben, dass Neuabonnenten mit einem Wochenend-Abo loyaler sind. Da ein Vollabo allerdings sechsfach in die HOI-Auflagenzahlen eingeht, hatten wir auf den Verkauf von Vollabo gesetzt, obwohl es für viele unserer Kunden nicht das ideale Abomodell war. 1 4 7 10 13 16 –3ÂêÎ Î ½¹¿ ! ¿ÞÕÛ 40% 33% 3ÂêÎ ½ ½¹¿ ¹¹¿ ¿ ! ¿ÞÕÛ &L$L>$F+> @¿ÁêµÛ ÁêÞÕ dé¿3dé·ÞÕδ·· 19 22 25 28 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 2 gutÆen Sie das VîtenÆial -în lVIs ³© Wir untersuchten die Daten nach bestimmten Mustern, um herauszufinden, welche Produkte oder Promotion-Aktionen Kernbeziehungen generieren. Wir analysierten zum ersten Mal, wie es nach Abschluss eines Abonnements weiterging. Jedes Jahr nahmen zwanzigtausend Kunden Änderungen an ihrem Abonnement vor, das nicht mehr ihren Bedürfnissen entsprach. Neuabonnenten mit einem Wochenendabo behielten ihr Abo durchschnittlich länger, hatten also eine höhere Kundenbindungsrate als Kunden mit einem Vollabonnement, weil eine Zeitungsausgabe pro Woche schlichtweg besser zu ihrem eingespannten und aktiven Leben passte. Außerdem erwiesen sich die Verkaufszahlen als weniger eindeutig, als es zunächst schien. Als Folge des als zu aufdringlich empfundenen Verkaufsverhalten einiger Werber lösten mehr als zehn Prozent der Neukunden innerhalb eines Monats ihren Abovertrag wieder auf. Uns wurde klar, wie uns Daten näher zu unseren Kunden und ihren Bedürfnissen bringen können. Die niedrige Retention bei Vollabos machte uns deutlich, dass wir unseren Kunden nicht die Abos verkauften, die ihren Bedürfnissen entsprachen. Wir hatten die Wünsche unserer Kunden nicht gut genug wahrgenommen. Kurzum, die Einführung des neuen KPI war der Beginn einer Unternehmenskultur, bei der wir unseren Kunden zuhören wollten, anstatt ihnen unseren Willen aufzudrängen. Ab diesem Zeitpunkt strengten wir uns täglich aufs Äußerste an, die Customer-Experience zu verbessern und die Anzahl der Kernbeziehungen zu erhöhen. Die Neukundenjagd gehört für uns der Vergangenheit an, stattdessen investieren wir zum einen in die Zufriedenheit unserer Bestandskunden und zum anderen richten wir uns auf Neukunden mit der Bereitschaft eine Kernbeziehung mit NRC einzugehen. Für die Umsetzung dieser Strategie benötigen wir Einsichten in das Wesen unserer Kunden, in ihre Bedürfnisse und wie sie sich in der Kernbeziehung zu NRC verhalten. Die folgende ±+ Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten Tabelle verdeutlicht, wie der neue KPI eine Kulturveränderung bewirkt hat. nWI4‚u+lagenÆahlen lern: eÆiehung Pi.htigste Aahlen Qerkau+sÆahlen6 RmsatÆ ërî Sransaktiîn Tetentiîn6 ustîmer4 Li+etime4Qalue Versînal ‚usri.htung au+ lîn-er4 siîn6 -în den Pâns.hen des ianagement ge4 steuert lundenîrientierung6 -în den lundenÎâns.hen gesteuert iîti-atiîn Qerdienst ÆÎis.henmens.hli.he BeÆiehungen eingehen und sî eine iissiîn er4 +âllen Interaktiîn minimal¦ ein Vrîdukt lie+ern essenÆiell¦ den lunden ernst nehmen und regelmNOigen lîntakt unterhalten ‚r: eits4 Îeise Im Tahmen -în Silîs6 ‚usri.htung au+ eigene AielsetÆung Ausammenar: eit ÆÎi4 s.hen den Silîs6 ‚usri.h4 tung au+ lundenerle: nis S.hÎer4 ëunkt. pîkus indi-iduell6 -ertikal6 na.h innen geri.htet6 kurÆ+ris4 tig au+ andere geri.htet6 hîriÆîntal6 na.h auOen geri.htet6 nN.hstes mahr Ser-i.e Îenig Aeit +âr den lun4 den6 ‚d4hî.4S.hÎierig4 keiten l%sen ; peuer4 Îehrmann sëielen9 ernstgemeinte ‚u+merk4 samkeit +âr den lunden6 Ser-i.e : ieten iarken4 image mittels Per: ekamëag4 nen mittels iund4Æu4iund4 Vrîëaganda Qergâtungs4 sÉstem Sransaktiîn6 UuantitNt ustîmer4Li+etime4Qalue6 UualitNt ‚kèuisitiîn m%gli.hst -iele lunden6 keine lau+hârden6 Qer4 trie: stri.hter mit Îeiter c++nung6 au+dringli.h îrientiert au+ die ri.hti4 gen lunden6 intelligente lau+anreiÆe6 Interesse Æeigen6 Versînal mîti-ie4 ren als iarken4Rnter4 nehmens: îts.ha+ter au+Æutreten6 ausgeri.h4 tet au+ lundenÎâns.he Neue KPIs führen zur Kulturveränderung im Unternehmen 2 gutÆen Sie das VîtenÆial -în lVIs ±1 : ! urer Apïeè Der neue KPI hatte jedoch auch drastische Auswirkungen auf die HOI-Auflagenzahlen. Anhand der Daten hatten wir ermittelt, dass kündigungsfreie Probeabos nur sehr bedingt zu Kernbeziehungen führen (später mehr zu diesem Thema), also endschieden wir uns, dieses Abomodell auslaufen zu lassen. Nachdem diese Entscheidung umgesetzt worden war, platzte innerhalb weniger Wochen die gigantische Seifenblase namens Probeabo und die Auflagezahlen rutschen um Tausende in den Keller. Wir wussten natürlich, dass dies eintreten würde, außerdem wussten wir, dass es keine negativen Folgen auf das Betriebsergebnis haben würde, da Probeabos uns mehr kosteten als sie einbrachten. Darüber hinaus war uns klar, dass diese Entscheidung auch auf lange Sicht nicht zu weniger Lesern führen würde. Außer einer kleinen Gruppe von Eingeweihten wusste die gesamte Belegschaft sowie die Menschen außerhalb von NRC jedoch nichts von diesem Kurswechsel in der Unternehmenspolitik, seinem Hintergrund und den damit verbundenen Auswirkungen. Wie hätten wir das auch bewerkstelligen sollen? Selbst wenn wir umfassend über die neuen KPIs mit Presseberichten und Memos informiert hätten, wären noch Jahre ins Land gegangen, bevor der mentale Abschied von dem 189 Jahre alten Konzept vollzogen gewesen wäre. Hinzu kam, dass NRC die einzige niederländische Tageszeitung war, die Probeabos vollständig aus dem Angebot genommen hatte. Wir mussten uns buchstäblich durch den sauren Apfel hindurch beißen und viel Kritik abwehren. Die Redaktion äußerte offene Kritik an den Fähigkeiten der Marketingabteilung. Wie war es möglich, dass die beste Zeitung der Niederlande einen derart großen Auflageneinbruch verzeichnete? ±2 Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten In einer solchen Situation ist die Rückendeckung des Topmanagements unverzichtbar. Unabhängig vom Markt und vom Unternehmen, die Einführung von neuen KPIs verläuft nie widerstandslos, insbesondere, wenn langjährig hantierte Maßstäbe fallen gelassen werden. Man braucht gute Argumente, ein dickes Fell und Unterstützung vom Management, um die unweigerlich aufkommende Kritik hantieren zu können. Leue R<Ss in Sërem : ektor Die geschilderten Lektionen gelten auch für jeden anderen Sektor. Bei der Betrachtung unterschiedlicher KPIs fällt auf, dass auch in anderen Bereichen merkwürdige Dinge passieren. Für Websites beispielsweise war über viele Jahre die Anzahl der Besucher beziehungsweise der Klicks der wichtigste KPI. Das führte zu dem Phänomen des sogenannten Clickbait (Klickschinderei oder auch Klickfang). Links zu Inhalten im Internet, beispielsweise auf Facebook, wurden gezielt aufbereitet, d.h. extrem verbal angepriesen, um möglichst viele Klicks zu erzielen. Allerdings korrespondierte der Text des Links dabei immer öfter nicht mehr mit dem Inhalt der Artikel. Darüber hinaus wurde Content ausschließlich zu dem Zweck, Klicks zu erzielen, generiert. So wurden wahllos Besucher auf Websites gelockt, die sie schnell wieder verließen und für Anzeigenkunden nicht interessant waren, sehr wohl aber in den offiziellen Besuchsstatistiken mitgezählt wurden. Mittlerweile ist die Besuchsdauer ein wichtiger Indikator, Clickbait ist nahezu bedeutungslos geworden. Viele Webshops veröffentlichen täglich eine Liste der zehn meistverkauften Produkte. Das kann dazu führen, dass man sich auf Produkte mit hohen Verkaufszahlen konzentriert, 2 gutÆen Sie das VîtenÆial -în lVIs ±³ die häufig jedoch Lockangebote sind: billige Produkte mit einer kleinen Marge. Ein anderes Beispiel stammt von Jimmy de Vreede von Data- Sherpa, der viel für den Einzelhandel tätig ist. Im Einzelhandel wird die Entscheidung, ein Produkt aus dem Sortiment zu nehmen, in der Regel auf der Grundlage von Umsatz, Volumen und Marge getroffen. Der Kunde hinter dem Produkt wird außer Acht gelassen, so kann das Umgekehrte wie bei Webshops eintreten. Ein Produkt mit einer kleinen Marge und geringem Umsatzvolumen kann nämlich durchaus ein sehr profitables Geschäft sein, wenn es Kunden anzieht, die mehr als nur dieses eine Produkt kaufen. Wenn ein Produkt jedoch auf Grundlage falscher KPIs aus dem Sortiment genommen wird, läuft ein Geschäft das Risiko, wertvolle Kunden zu verlieren, die gerade wegen des verlustbringenden Produkts den Laden aufsuchten. KPIs sind die treibende Kraft hinter zahlreichen Organisationskulturen und reflektieren, wie Unternehmen gemanagt werden. Trauen Sie sich, die Frage zu stellen, ob die KPIs Ihrer Organisation auch wirklich die Gesundheit des Unternehmens repräsentieren. Wenn dies nicht der Fall ist, nehmen Sie sich die Zeit, nach neuen KPIs zu suchen. Wenn Sie diese finden, zögern Sie anschließend nicht, Systeme, Daten, Berichte und Analysen daran anzupassen. Sie werden von der Wirkung überrascht sein. Ž V! èèen : ie nióët ! uï òen eií1D! t! 1 T¶pe rein Auf Kongressen, in Direktionszimmern und unzähligen Marketingabteilungen hat sich Big Data in den vergangenen Jahren zu einem der populärsten Themen entwickelt. In der vorherrschenden Meinung lautet das oberste Ziel: über jedermann jederzeit alles wissen. Auch ich teilte dieses Credo. Die Entwicklung eines möglichst vollständigen Kundenprofils stand auch auf meiner Prioritätenliste ganz oben. Bis zu jenem bestimmten Wochenende, an dem ich meine Eltern besuchte. Sie wohnen in einem kleinen Dorf auf dem Land und ab und zu unternehmen sie einen tapferen Versuch zu verstehen, was meine Brüder und ich beruflich eigentlich genau machen. Ich versuchte ihnen zu erklären, dass ich gerade mit einem neuen Projekt befasst war, bei dem es darum ging, möglichst viele persönliche Daten von den Abonnenten und Websitebesuchern zu sammeln - viel mehr Daten als nur die Kontaktdaten und die Lieferanschrift für das Abo. Was lesen sie? Wie hoch ist das Einkommen? Familienstand, Kinder? Ausbildung, höchster Schulabschluss? Alter? Persönliche Interessen? Welche Marke hat ihr Computer? Wir würden Kundenprofile anlegen mit einem möglichst vollständigen Bild aller Kundeninformationen. Wir wollten über jedermann jederzeit alles wissen. Irgendwann fragte meine Mutter schüchtern: „Vielleicht habe ich es noch nicht ganz verstanden, aber warum will meine Tageszeitung all diese Dinge von mir wissen? Ich möchte das nicht. Mir ist das unangenehm.“ Mit dieser einfachen Frage brachte mich meine Mutter, wie so oft, auf den Boden der Tatsachen zurück. - Matthijs van de Peppel ³ pallen Sie ni.ht au+ den Big4Data4nÉëe rein ±5 Die Rr! ït Ìon eií D! t! Was ist Big Data eigentlich? Der Unterschied zwischen Daten und Big Data wird in der Regel mit Hilfe von drei Datenmerkmalen, den sogenannten drei V’s bestimmt: 9 * Volume: Umfang der Datenmenge, nach oben unbegrenzt. * Variety (Vielfalt): häufig ist die Datenbeschaffenheit nicht sauber oder strukturiert (z.B. bei Text oder Abbildungen). * Velocity (Geschwindigkeit): die hohe Entstehungsgeschwindigkeit der Daten, ständig kommen neue Daten hinzu. In der Verlagswelt spricht man für gewöhnlich dann von Big Data, wenn Internetverhalten (z.B. surfen, klicken und scrollen), also Online-Daten, und Offline-Daten (z. B. Name und Adresse) miteinander vernetzt werden. Hierfür gibt es professionelle Software, mit der man all diese Daten sammeln, vernetzen und rapportieren kann (in Teil 4 mehr über die Einsatzmöglichkeiten dieser Analyse-Tools, z.B. Listener von Mather Economics). Heutzutage ist so gut wie jedes Unternehmen in der Lage, ein gigantisches Datenvolumen über seine Bestandskunden, potenziellen Neukunden und Website-Besucher zu sammeln. Nur was genau kann man damit eigentlich anfangen? Im Folgenden erläutern wir dies anhand einiger Beispiele. iaOges.hneiderte Vrîdukte Wenn Interessen, Gewohnheiten und persönlichen Lebensumstände jedes Kunden bekannt sind, können digitale Produkte genau auf das jeweilige Kundenprofil zugeschnitten werden. Beispielsweise kann man für unterschiedliche Kunden die jeweils am besten passende Homepage der Firmenwebsite anzeigen lassen, die sogenannte Landingpage. Für Sportfans wird dann eine andere Landingpage angezeigt als für Personen, die sich mehr für Politik interessieren. ±¯ Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten oeÆielte ‚nÆeigen Beim Thema Big Data kommt früher oder später immer auch Facebook zur Sprache. Vermutlich gibt es weltweit kein Unternehmen, das mehr über seine Kunden weiß als Facebook. Schließlich ist die ausdrückliche Funktion dieser Plattform, dass man als Nutzer möglichst viel über sich selbst mit anderen teilt. Facebook macht riesige Gewinne, indem es Anzeigenkunden die Möglichkeit bietet, Werbekampagnen auf nahezu jede erdenkliche Zielgruppe abzustimmen, zum Beispiel anhand bestimmter demografischer Merkmale oder Interessen. Anzeigenkunden sind bereit, große Summen zu investieren, wenn es darum geht, die genau richtige Zielgruppe zu erreichen. Im Grunde träumt so gut wie jeder klassische Verleger davon, solche Werbeeinnahmen zu generieren. Data4iining und Vrîgnîsemîdelle Ein besonders faszinierender Aspekt an Big Data ist die Möglichkeit, einen verborgenen Schatz heben zu können. Das funktioniert wie folgt: Sie speichern alle verfügbaren Kundeninformationen in der Cloud. Es ist dabei völlig egal, dass Sie eventuell keinen blassen Schimmer haben, was Sie später damit anstellen wollen. Anschließend lassen Sie mithilfe von Data-Mining analysieren, welche Muster sich aus den Daten destillieren lassen. Die Algorithmen finden Muster, die Sie sich selbst im Traum nicht hätten ausdenken können. Diese Analysemethode wird beispielsweise eingesetzt, um Zusammenhänge zwischen bestimmten DNA- Strukturen und den Erfolgsaussichten bestimmter Medikamente erkennen zu können. Darüber hinaus lassen sich mit dieser Analyse Korrelationen zwischen Kundenmerkmalen und der sogenannten Churn-Rate (Abwanderungsquote) aufspüren. ³ pallen Sie ni.ht au+ den Big4Data4nÉëe rein ±7 Eine derartige Analyse kann zu überraschenden Ergebnissen führen. So stellte sich für die NRC-Kunden heraus, dass die Wahrscheinlichkeit einer Abonnementskündigung bei Abonnenten mit einem Hotmail-Account signifikant kleiner war als bei Kunden mit einer Gmail-Adresse. Eine solche Korrelation sagt übrigens nicht zwangsläufig etwas aus über die Kausalität. Die Abonnenten kündigen ihr Abo schließlich nicht, weil sie ein Gmail-Account haben. Wenn mithilfe von Algorithmen Korrelationen zwischen bestimmten Variablen in Data ermittelt werden, kann man auf Grundlage dessen bestimmte Vorhersagen treffen. Die Modelle von Netflix beispielsweise prognostizieren, welche Filme und Serien zu welchem Sehverhalten passen. In der medizinischen Forschung werden anhand von DNA Prognosen dafür erstellt, welches Medikament beim jeweiligen Patienten die beste Wirkung erzielen wird. Im Telekommunikationsbereich wissen Unternehmen, welche Kunden voraussichtlich ihr Abo kündigen werden. Diese Prognosen können automatisch generiert werden und das Prognosemodell kann sich mittlerweile sogar selbstständig optimieren ( Machine Learning). pall: eisëiel Der qin+luss -îm digitalen Lesen au+ LîÉalitNt (ieèset³uní¦ Der Aeitungs-erleger Îîllte Îissen6 Îel4 .hen qin+luss das digitale Leser-erhalten au+ die lunden4 : indungsrate hat1 Ter! níeëens»eise¦ Die Daten -în Pe: site4Besu.hen Îurden gesammelt und mit den W++line4Daten der&enigen ‚: înnenten -erknâë+t6 die sîÎîhl einen digitalen Augang Æur Aeitung hatten ; au+ iî: ilgerNten und â: er die Pe: 4 site9 als au.h die Aeitung au+ Vaëier erhielten1 lunden6 die ihr digitales lîntî -erÎendeten6 Îurden identi+iÆiert ±8 Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten und ihre ‚kti-itNten au+ der Pe: site Îurden gemessen1 Die Daten Æum Pe: site4Qerhalten dur.h sîgenanntes / 人´žº ; iarkierung9 -er+îlgt und in der lîud gesëei4 .hert1 Die Daten : eÆâgli.h des / ä¾¾´É ; Daten-erkehr au+ der Pe: site9 Îurden ërî lunde aggregiert und mit W++4 line4In+îrmatiînen aus der Daten: ank der ‚: î-erÎaltung -erknâë+t6 um den qin+luss -în Wnline4Qerhalten au+ die lunden: indungsrate Æu analÉsieren1 Wríeþnisse¦ Die digitale ‚kti-itNt der lunden Îurde â: er einen Aeitraum -în einem hal: en mahr untersu.ht1 Qîn den ‚: înnenten6 die ihren digitalen Augang akti-iert hatten und diesen au.h mindestens einmal ërî Pî.he nutÆten6 : ehielt ©1 VrîÆent ihr ‚: înnement1 Qîn der lundengruëëe6 die ihren digitalen Augang ÆÎar akti-iert hatte6 a: er nur selten nutÆte6 : ehielt 88 VrîÆent ihr ‚: înnement1 pâr lunden6 die ihren digitalen Augang ni.ht akti-iert hatten6 lag der VrîÆentsatÆ : ei ledigli.h 8± VrîÆent1 Im QerhNltnis Æu anderen lundenmerkmalen s.hien die digitale ‚kti-itNt einen relati- grîOen ëîsiti-en qin+luss au+ die Tetentiînsrate Æu ha: en1 ‚nhand dieser qrge: nisse startete der Qerleger eine lamëagne6 um die Wnline4Tegistrierung Æu stimulieren und die digitale ‚kti4 -itNt attrakti-er Æu ma.hen1 ¸ n-ððüÝ Hôü Ýô! öÍ -Ìú þüÝ ‡ôø4ƒ-Í-4l´×ü ÑüôÝ ¶« 1 4 7 10 13 16 ÎÓÛ·µ ÑÛÝÛ ! ¿ÞÕÛ ¿ÁÎÓÁÛ ÎÓÛ·µ ×ÛÎÛ×ÛÁµÎÓÞÕ ¿ÁÎÓÁÛ DÛÓÁ dÞÞ¿´Áµ êеӳÓÛ¹µ ! +`GL> 19 22 25 28 100% 96% 92% 88% 84% & L $ L > $ F + > Der Unterschied zwischen drei verschiedenen Gruppen von Abonnenten: 1) Kunden, die ihren Digitalzugang (noch) nicht freigeschaltet haben, 2) Kunden, die ihren Zugang zwar aktiviert haben, aber nur selten nutzen, und 3) Kunden, die einen Digitalzugang haben und regelmäßig online lesen. Je höher die digitale Aktivität, desto höher die Loyalität des Abonnenten. Big Data mit gesundem iens.hen-erstand nutÆen Big Data bietet schier unbegrenzte Möglichkeiten und Datenspeicherung wird von Tag zu Tag preiswerter und unkomplizierter. Der Hype rund um das Thema bietet große Chancen für sowohl neue, wie existierende Unternehmen. Beratungsunternehmen wachsen wie Pilze aus dem Boden, neue Software wird in rasantem Tempo entwickelt und es vergeht keine Woche, in der nicht eine E-Mail in unserem Posteingang landet, mit der uns eine hochmoderne Lösung im Bereich Big Data angeboten wird. Das große Interesse an Big Data vermittelt einem das Gefühl, dass man als Unternehmer nicht zurückbleiben darf, dass man unbedingt etwas damit machen muss. Big Data ist jedoch nicht für jedermann gleichermaßen relevant. Die Entwicklung eines umfassenden 360-Grad- Kundenprofils ist wahrscheinlich nicht das, womit Sie beginnen sollten, wenn Sie Ihr Unternehmen zu einem datenzentrierten Unternehmen machen wollen. 5+ Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten Bevor Sie in Hadoop-Cluster, Cloud-Speicher, selbstlernende Algorithmen sowie teure und gefragte Spezialisten investieren, sollten Sie sich ganz pragmatisch die Frage stellen, ob sich diese Investitionen in Zukunft auszahlen werden. Sind Ihre Kunden an einem maßgeschneiderten Produkt interessiert? Sind Ihre Werbekunden an einer Hypersegmentierung interessiert? Welche Muster könnten ihre Daten offenbaren, die zu einer Verbesserung der Geschäftsergebnisse führen könnten? Und zu guter Letzt, was würden Ihre Kunden davon halten, wenn Sie wüssten, welche Daten Sie sammeln möchten? Welches Gefühl haben Sie selbst dabei? Wenn Sie einen soliden Business-Case für ein Big Data- Projekt haben, prüfen Sie zunächst, welche Daten Sie wirklich benötigen. Ist es wirklich notwendig, alles über jedermann zu wissen, oder sind einige Datenpunkte ausreichend? Pas ist der Wne4iilliîn4Dîllar4Business4aseƒ Bei NRC kamen all diese Fragen nach Matthijs ernüchterndem Besuch bei seinen Eltern auf den Tisch. Um sie beantworten zu können, besuchten wir befreundete Unternehmen, die uns bei der Erstellung und Nutzung von Big Data weit voraus waren. Wir wollten herausfinden, wie ihre umfangreichen Kundenprofile einen Mehrwert generieren. Wir stießen in den Unternehmen auf große Begeisterung für Big Data sowie auf bemerkenswerte Transparenz. Viele Unternehmen waren bereit, ihre Erfahrungen mit uns zu teilen und uns ihre Systeme zu zeigen. Wir sahen großartige Hadoop-Installationen, Terabytes an persönlichen Daten und begegneten unzählige Analysten, Data-Crunchers und Customer-Intelligence-Managern, die viel Zeit und Geld in Big- Data-Projekte investiert hatten. Wir stellten ihnen lediglich ³ pallen Sie ni.ht au+ den Big4Data4nÉëe rein 51 eine Frage: Was war eurer One-Million-Dollar-Business- Case? Denn nachdem all diesen Investitionen getätigt worden waren, musste es zumindest eine Big-Data-Anwendung geben, die ihnen viel Geld eingebracht hatte. Trotz der Begeisterung gab es wenig konkrete Erfolgsgeschichten und der Zusammenhang zwischen Erfolgen und Big-Data-Projekten war nicht immer ganz nachvollziehbar. Ein großes Einrichtungshaus gewährte uns Einblick in sein beeindruckendes Treueprogramm, das riesige Datenmengen über seine Kunden und deren getätigten Anschaffungen generiert hatte. Es gibt schier unüberschaubare Möglichkeiten, aus diesen Daten Erkenntnisse über die derzeitige Lebensphase der Kunden, ihren Lebensstil und ihre familiäre Situation zu gewinnen. Dennoch war es alles andere als einfach, konkret zu benennen, zu welchen Ergebnissen der Bestand an Kundendaten geführt hatte. Als wir genauer nachfragten, schien es genau eine Anwendung zu geben, die zu einer ernst zu nehmenden Gewinnsteigerung geführt hatte. Die Sache lag simpler, als wir erwartet hatten. Das Einrichtungshaus schickte eine E-Mail an seine Kunden, in der nach deren Renovierungsplänen für die kommenden Monate gefragt wurde. Wenn ein Kunde zum Beispiel angab, dass er sein Badezimmer modernisieren wollte, bekam er per E-Mail-Angebote geeigneter Produkte wie Sanitärkeramik, Badezimmerfliesen und -armaturen. Die Konversionsrate dieser E-Mails war extrem hoch. Das war der One-Million-Dollar-Business-Case. Ein umfangreiches Kundenprofil und Big Data sind für diese Art von Maßnahmen jedoch nicht erforderlich. Es war lediglich eine direkt an den Kunden gestellte Frage, die zu genau einem Datenpunkt führte. Kein Big Data, das von intelligenten Algorithmen analysiert wurde. Allerdings handelte es 52 Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten sich um genau die richtigen Daten, die von der verlässlichsten Quelle überhaupt stammten: dem Kunden selbst. Keines der Unternehmen, mit denen wir gesprochen haben, hatte konkrete Beispiele oder Business-Cases, die gezeigt hätten, dass ihre 360-Grad-Kundenprofile zu einer signifikanten Gewinnsteigerung führten. „Aber“, sagte einer der erwähnten Analysten, „es ist supertolles Spielzeug! “ Big Data ist kein iuss Der Big-Data-Hype birgt Risiken. Die meisten Führungskräfte wissen nicht genau, welche Möglichkeiten Big Data bietet, aber fast alle sind sich einig, dass ihr Unternehmen ‚etwas‘ mit Big Data machen sollte. Das bekommen sie schließlich auf Kongressen zu hören und lesen sie in Managementbüchern. Für diejenigen, die sich mit Datenanalyse auskennen, ist dieses neue Zeitalter fast zu schön, um wahr zu sein. Es stehen Finanzmittel zur Verfügung sowie fortschrittliche Software, Unterstützung vom Top-Management und mehr Daten als je zuvor. Die Big-Data-Ära ist ein riesiger Abenteuerspielplatz, ein unvorstellbarer Freizeitpark für Nerds. Wenn Sie Big Data-Projekte ohne klare Ergebnisziele starten, besteht die Gefahr, dass Sie sich im Dickicht der Möglichkeiten verirren, und das Unternehmen letztendlich keinen Nutzen daraus zieht. Aber: Sie machen immerhin ‚etwas‘ mit Big Data. Wie bereits in Kapitel 1 beschrieben, können Sie dieses Problem teilweise umgehen, indem Sie Ihre Datenteams von Personen aus dem operativen Geschäft leiten lassen. Diese sind in der Lage, Business-Cases zu erstellen und dahingehend zu bewerten, ob sich die Investitionen auch bezahlt machen, beispielsweise indem größere Gewinne erzielt werden, sie zu Produktinnovation führen oder eine Verbesserung des Kundenerlebnisses nach sich ziehen. ³ pallen Sie ni.ht au+ den Big4Data4nÉëe rein 5³ Wenn Sie einen validen Business-Case haben, sollten Sie nicht zögern Big Data zu nutzen. Denken Sie dabei allerdings unbedingt daran, die Datenschutzgesetze zu berücksichtigen und die Customer-Experience zu beherzigen. Datens.hutÆgesetÆe Auf dem Gebiet der Datenschutzgesetzgebung gibt es weltweit große Unterschiede. In den Vereinigten Staaten machen sich die Menschen beispielsweise im Allgemeinen viel weniger Sorgen um ihre Privatsphäre als in Europa. Amerikaner sind viel eher breit zu akzeptieren, dass ihre Daten aufgezeichnet werden und dass Unternehmen diese für diverse Zwecke nutzen. Selbstverständlich gibt es auch Amerikaner, die sich mit Inbrunst dagegen wehren, sie stellen jedoch eine Minderheit dar. Amerikaner sind sogar eher bereit, ihre Daten mit Unternehmen zu teilen als mit ihrer Regierung, der sie im Großen und Ganzen weniger Vertrauen schenken als Europäer. Europäer hingegen stellen ihre Daten bereitwilliger der Regierung zur Verfügung und sind zurückhaltender, wenn Unternehmen nach ihren Daten fragen. In Europa hat der Schutz der Privatsphäre in den letzten Jahren stark an Aufmerksamkeit gewonnen. Die Gesetzgebung wird strenger, außerdem gibt es Kontrollorgane, die eine nicht unerhebliche Machtposition haben. In der Europäischen Union niedergelassene Unternehmen dürfen keine Kundenprofile erstellen, wenn sie nicht genau angeben, welche Informationen zu welchem Zweck gespeichert werden. 10 Sie müssen also diese und andere Datenschutzregeln beachten, bevor Sie Daten über ihre Kunden sammeln, auch wenn Sie zunächst nichts mit den Daten tun. 5± Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten Data Privacy Heatmap (Forrester, 2015) Umfang der Einschränkungen bezüglich der Verwendung personenbezogener Daten. QersetÆen Sie si.h in Ihre lunden Neben der Frage, ob man einen soliden Business-Case hat, um ein Big-Data-Projekt zu starten, spielen bei der Entscheidung über den Umfang der Erhebung personenbezogener Daten auch ethische Fragestellungen eine nicht unerhebliche Rolle. Wenn Kundenbeziehungen den Kern des Unternehmens bilden (wie z. B. bei NRC), ist es von größter Bedeutung, dass diese Beziehungen zu keiner Zeit gefährdet sind. Haben Sie gute Argumente, um Ihren Kunden zu erklären, warum Sie ‚alles‘ über sie wissen wollen? Stellen Sie selbst die Frage, wie Sie sich fühlen würden, wenn Ihre Ehefrau oder Ihr Ehemann rund um die Uhr genau wissen wollen würde, was Sie gerade tun. Angenommen, Sie fänden heraus, dass er oder sie heimlich Ihr Telefon kontrolliert, nachvollzieht für was Sie Geld ausgeben, und Ihre E-Mails liest. ·¿ ×´µ ¦ÓÛ ÐÛÓÁÛ LÓÁ·ÞÕ¹ýÁдÁ×ÛÁ ÐÛÓÁÛ ^êµÛÁ·ÞÕ´µ£×Û·Ûµ£×Ûé´Á× é£¦0 ÐÛÓÁÛ FÁÙ¿¹ÂêµÓ¿Á ´ÂÙêÁ×¹ÛÓÞÕÛ LÓÁ·ÞÕ¹ýÁдÁ×ÛÁ LÓÁ·ÞÕ¹ýÁдÁ×ÛÁ ÛÓÁÓ×Û LÓÁ·ÞÕ¹ýÁдÁ×ÛÁ ×Û¹ÓÁ×Ù²×Ó×Û LÓÁ·ÞÕ¹ýÁдÁ×ÛÁ ³ pallen Sie ni.ht au+ den Big4Data4nÉëe rein 55 Mit ziemlich großer Wahrscheinlichkeit würde dies Ihre Beziehung stark belasten. Bei NRC sind wir daher bezüglich Datenspeicherung von Abonnenten und Website-Besuchern sehr zurückhaltend. Bevor wir ein Big-Data-Projekt starten, stellen wir uns durchgehend zwei Fragen: Gibt es einen positiven Business- Case und können wir unserer Mutter erklären, warum wir diese Daten sammeln? Wahrscheinlich werden Kunden in Zukunft mehr Einfluss auf die Nutzung ihrer Daten haben. Es werden Tools entwickelt, die Internetnutzern die Möglichkeit bieten, selbst zu entscheiden, welche Daten freigegeben werden und wofür sie genutzt werden dürfen. Dies wird aller Wahrscheinlichkeit nach die Website-Inhalte und den Grad der Personalisierung beeinflussen. Wenn sich diese Entwicklung durchsetzen kann, wird zukünftig jeder seine eigenen Nutzungsbedingungen definieren. 11 pall: eisëiel Pel.he Daten sind er+îrderli.hƒ (ieèset³uní¦ Wëtimale gutÆung des iarketing: udgets dur.h das W++erieren des ëassenden ‚nge: îts an den ri.htigen lunden und dur.h die pîkussierung au+ die oruëëe -în ëîtenÆiellen geukunden6 : ei denen die Pahrs.heinli.hkeit6 dass sie das ‚nge: ît annehmen Îer4 den6 am h%.hsten liegt1 Ter! níeëens»eise¦ Pir entÎi.kelten ein sîgenanntes diskretes ‚usÎahlmîdell ; Dis.rete4hîi.e4iîdell96 ein iîdell das aus der ckînîmetrie stammt1 Damit lNsst si.h +âr &eden 6š–Âɋ in der Daten: ank -îraussagen6 Îel4 .hes ‚nge: ît +âr ihn den &eÎeils h%.hsten erÎarteten Pert hat1 Rm eine genaue Qîrhersage tre++en Æu k%nnen6 5¯ Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten Îurde untersu.ht6 Îel.he Qaria: len signi+ikanten qin+luss au+ die Pahrs.heinli.hkeit ha: en6 dass &emand ein ‚nge4 : ît annehmen Îird1 Au diesem AÎe.k Îurden Qaria: len aus +râheren lundenërîdukten6 -ers.hiedene ëers%nli.he ierkmale6 saisînal : edingte iuster sîÎie makrî%kînî4 mis.he paktîren ergNnÆt1 Dies +âhrte Æu DutÆenden -în Qaria: len1 iittels statistis.her ‚nalÉse Îurde ermittelt6 Îel.he dieser Qaria: len die rele-anten6 er+îrderli.hen Daten darstellen1 Diese Îurden in das Vrîgnîsemîdell au+genîmmen1 Wríeþnisse¦ oenerierung eines Æu-erlNssigen und ge4 nauen iîdells +âr die ; geu49lundengeÎinnung : asierend au+ Daten Æurâ.kliegender ‚kèuisitiînskamëagnen1 Das iîdell lie+erte eine gute Vrîgnîse des VrîÆentsatÆes6 mit dem -ers.hiedene oruëëen ëîtenÆieller geukunden ein : estimmtes ‚nge: ît annehmen Îârden1 Sî kînnte si4 .hergestellt Îerden6 dass si.h die lamëagnen au+ die ri.htige Aielgruëëe kînÆentrierten und der &eÎeiligen oruëëe das -iel-ersëre.hendste ‚nge: ît unter: reitet Îurde1 Dank dieses Æielgeri.hteten ‚nsatÆes stieg die ‚nÆahl der lunden6 die au+ ‚nge: îte ëer Direktmailing reagierten6 um ±+ VrîÆent1  V! níen : ie mit òem Vunò! ment ! n Bei NRC saßen vor einigen Jahren ein Marketingspezialist, ein Analyst und ein Data-Warehouse-Entwickler zusammen, um die auf den ersten Blick einfache Frage zu beantworten: Was ist ein Abonnement? Das führte zu drei unterschiedlichen Antworten. Der Marketingspezialist orientierte sich noch immer an den Vorgaben des HOI (ein Wochenendabo geht nur zu einem Sechstel in die Auflagenhöhe ein). Für den Data-Warehouse-Entwickler zählten die einzelnen Komponenten in der Aboverwaltung (digitales Account = eins, die Zeitung auf Papier = eins). Der Analyst wiederum berücksichtigte die Abopakete, unabhängig von der Zustellungsfrequenz oder der Anzahl der Komponenten in der Aboverwaltung, jede Kundenbeziehung zählte als eins. Es war ernüchternd festzustellen, dass wir keine gemeinsame Linie hatten und dadurch nicht in der Lage waren, unsere Abos auf eine definierte und damit unmissverständliche Art und Weise zu zählen. Wir begriffen die Basisprozesse unseres Unternehmens nicht. - Matthijs van de Peppel Also gut, Sie haben ein Datenteam, das von Menschen aus dem operativem Geschäft Ihres Unternehmens geleitet wird, Sie haben die richtigen KPIs ermittelt, trotzdem möchten Sie kein Big-Data-Projekt starten. Was können Sie stattdessen tun? Uns war deutlich geworden, dass es eine Menge zu tun gibt, wenn man die täglichen Geschäftsprozesse in den Griff be- 58 Seil 1¦ Lassen Sie die Daten +âr Sie ar: eiten kommen möchte. Nicht unbedingt mit Big Data, sondern mit dem relativ kleinen Anteil strukturierter Daten, der in den aktuellen Aboverwaltungssystemen bereits verfügbar war. Bei NRC gab es erheblich mehr elementare Daten, als wir erwartet hatten. Und um diese Daten für sinnvolle Berichterstellungen und Analysen zu nutzen, mussten wir Definitionen aufstellen: Was ist ein Abonnement? Was ist ein neuer Abonnent? Wann ist jemand in der Datenbank ein potenzieller Neukunde? Wann ist ein neuer Abonnent ein sogenannter Switcher (Wechselkäufer)? Wie hoch ist der Umsatz pro Abonnement? Wie hoch sind die variablen Kosten und die Akquisitionskosten? Wie viele zahlende Kunden haben wir und was zahlen sie? 12 Genau genommen wussten wir so gut wie nichts über unsere gut 260.000 Kundenbeziehungen. Das ist erstaunlich, wenn man bedenkt, dass wir zum gleichen Zeitpunkt festgestellt hatten, dass diese Kundenbeziehungen das wertvollste Gut unseres Unternehmens waren. Also entschlossen wir uns, Zeit und Geld in die Entwicklung von Definitionen, die Aufbereitung von Daten im Data- Warehouse und die Berichterstellung über Basisprozesse in der Business-Intelligence-Umgebung zu investieren. So bekamen wir elementare Themen wie Abonnentenbestand, Zu- und Abgänge, Werbung, Umsatz und Marge in den Griff. Für Datenanalysten ist das nicht gerade aufregend; kein schickes Big-Data-Projekt in Hadoop mit selbstlernenden Algorithmen. Es ging schlicht um die 260.000 Kunden in unserem CRM-System und die Entwicklungen innerhalb dieser Gruppe. Und doch waren diese Schritte für die Wende von schrumpfenden zu wachsenden Abozahlen notwendig. Langsam verstanden wir, welche Angebote und Produkte gut oder schlecht für die Akquisition und Bindung von ± pangen Sie mit dem pundament an 5© Kunden waren. Uns wurde deutlich, welche Serviceleistungen unseren Abonnenten wichtig sind. Nach einiger Zeit gingen wir von der Berichterstellung über realisierte Ergebnisse über zu Prognosen über die zukünftige Entwicklung. 13 Wir begriffen, an welchen Variablen wir drehen konnten, um die Ergebnisse zu verbessern. Etwa ein Jahr nach dem oben erwähnten ernüchternden Meeting, das uns vor Augen geführt hatte, dass wir nicht wussten, was ein Abonnement eigentlich ist, setzte bei NRC das Wachstum ein. Die Anzahl der Kundenbeziehungen nahm zu (und steigt weiter) und auch das Geschäftsergebnis verbesserte sich. Unsere Empfehlung lautet daher: Fangen Sie beim Fundament an. Das klingt vielleicht nicht neu und auch nicht revolutionär - aber bedenken Sie, wenn Sie ein Haus bauen wollen, beginnen Sie auch mit dem Fundament und nicht mit einer Dachgaube. Dennoch wird bei der Datenanalyse oftmals genau dieses Prinzip aus verschiedenen Gründen außer Acht gelassen. Viele Analysten entscheiden sich für die interessanten Big-Data-Projekte und überspringen die Basis. Das ist so, als ob Sie einen Automechaniker fragen würden, ob er die Reifen wechseln oder den Motor tunen möchte. Vunò! ment Vortíesóëritten W¹perte á lVIs de+inieren á Beri.hterstellung Y pinanÆielle qrge: nisse Y Qerkau+s4 und lundenÆahlen Y Rë4 und DîÎn4 Selling á Listen-erÎaltung á RmsatÆërîgnîse á Vrîgnîse der Qerkau+s4 und l undenÆahlen á T etentiîns4 analÉs e á V rîgnîse des ustîmer4 Li+etime4Qalue ; LQ9 á ; lunden49Vrî+iling á Vrîgnîse der lîn-ersiînsrate ë1V1 á Vrîgnîse der hurn4Tate ë1V1 á Data4iining á V rî.ess4iining á Vrîgnîse Æu geÌt4Best4W++er4 ‚nge: îten ë1V1 ³+ Güô𠼨 g-ÏÏüÝ Hôü þôü ƒ-ÍüÝ úÊÑ Hôü -Ñ,üôÍüÝ É H-ðüÏ4nÌÝÝüð4 ‰Ý-ð´Ïü É IüÝþôÍü þüÑ e-Ñ4 ñüÍôÝø4kÝËüÏÍôÍôÚ4 ÝüÝ É KÝðôÝü4‰.‡4GüÏÍÏ É HüøßüÝÍôüÑÌÝø É FÑÏ-! öüÝ ËÚÝ ‰,¹-ÝþüÑÌÝø ôþüÝÍôúô±ôüÑüÝ É JÑüôÏüð-ÏÍô±ôÍAÍÏ4 -Ý-ð´ÏüÝ É eôÍ-Ñ,üôÍüÑðüôÏ4 ÍÌÝø É o! öͱüôÍ4 ƒ-Ïö,Ú-ÑþÏ É EüÑñÝÊ×úÌÝø ËÚÝ KÝðôÝü4 ÌÝþ Kúú4 ðôÝü4ƒ-ÍüÝ É ƒôÑüñÍß-ÑñüÍôÝø4 i-ß×-øÝüÝ Die Phasen der Datenkenntnisentwicklung für Marketingzwecke. 14 ]èð °èóêÃèìÅÃðÒ : ÂÒæÃð * ì×--ǧ ßÃÇ ïÄ¢Ç &מǧ[ÞÇש- ˜¦§ ìǛžÇ§ כ- ÈÇ© ¦¥Ç¢×[ žÃ˜Ç§ ñÇ-ÊÄ0ƞ ÀÇÞǧZ * &Çzǧž¢×ÀÃ-ÃǢǧ ßÃÇ ÈÃÇ &מǧ[ÞÇש-Z * AÖÇ¢¥¢ÈÆǧ ßÃÇ ïÄ¢Ç íâï-Z ߥÃÇÅÇÀ§ ÈÃÇ-Ç ÈÃÇ ñÇ-›§ÈÄÇÞ ÈÇ- ݧžÇ¢§Çĩǧ- ~ÃÈÇ¢* * íâï- Á᧧ǧ ÈÃÇ Ý§žÇ¢§Çĩǧ-Á›Àž›¢ ˜Ç¢0§ÈÇ¢§ ›§È ÖÃÀÈǧ ÈÃÇ ñ¢›§ÈÀ×ÅÇ ÆÈ¢ ïĢǧ ó¢Æ¦ÀÅZ * &Ç¢ óç-מz ˜¦§ (ÃÅ &×ž× Ã-ž ÁÇç ë›--Z * ó§ž~ÃÊÁÇÀ§ ßÃÇ &מǧ¥¢¦ÂÇÁžÇ §›¢ Èק§\ ~ǧ§ -ÃÇ ž×ž[ -0ÊÄÀÃÊÄ Ççǧ ëÇÄ¢~Ç¢ž ÅǧǢÃǢǧZ * &Ç¢ Ý©ÆקŠ¥Ç¢-¦§Ç§ÖÇz¦ÅǧǢ &מǧ-¥ÇÃÊÄÇ¢›§Å ›§žÇ¢[ ÀÃÇŞ ǞÄÃ-ÊÄǧ ñ¢Ç§zǧZ * (Ç×ÊĞǧ ßÃÇ ÈÃÇ &מǧ-ÊěžzÅÇ-ǞzÇZ * &Ç¢ Ç¢-žÇ ßÊĢޞ z›© ó¢Æ¦ÀÅ ÀÃÇŞ é ÜÇ¢-ž0§È§Ã- Å¢›§È[ ÀÇÅǧÈÇ¢ ⢦zÇ--ÇZ 7ðèå ‡ RÒðèóæðåÒ 8èð °ðÇÃê"åÃèìð NÂÒòðÒ! ð¨èðêÂÒìðÒ ê×ÊÄ ÈÇ¢ ؛-ש©Ç§-žÇÀÀ›§Å ÈÇ¢ &מǧžÇש-\ ÈÇ¢ &ÇÆçÞæ§ ÈÇ¢ íâï- ›§È ÈÇ© ÜÇ¢-ž0§È§Ã- ÈÇ¢ Å¢›§ÈÀÇÅǧÈǧ ⢦zÇ--Ç ÖÇ-žÇĞ ÈÇ¢ §0ÊÄ-žÇ ßÊĢޞ Èעç\ ó¢Áǧ§ž§Ã--Ç Ã§ ó¢ÅÇÖ§Ã--Ç ›©z›-Ǟzǧ< Èǧ )›ÆÖכ ˜¦§ 훧ÈǧÖÇzÃÇě§ÅǧZ ï§ ÈÃÇ-Ç© )Ö-Êħޞ Ç¢Æ×Ģǧ ßÃÇ\ ~ÃÇ ßÃÇ ©ÃžÄÃÀÆÇ ÈÇ¢ ó¢Áǧ§ž§Ã--Ç ×›- ÈÇ¢ &מǧק×À{-Ç ÈÃÇ ¢ÃÊĞÃÅǧ 훧Èǧ ÅÇ~ç§Ç§Z ê0©[ ÀÃÊÄ ÈÃÇ\ ÈÃÇ ÖÇ¢ÇÞ -çÈ\ ÇÃ§Ç ÀקÅÆ¢Ã-žÃÅÇ (ÇzÃÇě§Å Ççz›[ ÅÇÄǧ\ ›§È ~ÃÇ ßÃÇ ÈÃÇ-Ç (ÇzÃÇě§Åǧ כƢÇÊĞǢÄ×ÀžÇ§Z ó§ž-ÊÄÇÃÈÇ§È -Ã§È ÄÃÇ¢ÖÇà ÈÇ¢ óçÆÀ›-- ÈÇ¢ â¢ÇÃ-¥¦ÀÞÃÁ\ ÈÇ¢ )§ÅÇÖ¦ž-ÅÇ-ž×Àž›§Å -¦~ÃÇ È×- Þ×Àǧž ›§È ÜÇ¢Ä×ÀžÇ§ ïÄ¢Ç- âÇ¢-¦§×À-Z Œ <reissensiþièit4t Ìersteëen Immer im Juli eines Jahres entscheiden wir bei NRC über die Preiserhöhung unserer Abonnements. Für dieses jährliche Ritual kommen der CEO, CFO, CMO, der Chefredakteur und ich zusammen. Der CFO eröffnet die Diskussionsrunde: „Okay, fangen wir mit unserem Vollabo an. Um wieviel haben wir das letztes Jahr erhöht? “ „2,3 Prozent“, antwortet der CMO. CEO: „Wie hoch ist die Inflationsrate dieses Jahr? “ CMO: „2,1 Prozent.“ CEO: „Okay, wir erhöhen den Preis dieses Jahr um 2,6 Prozent. Etwas mehr als die Inflationsrate.“ Da mischt sich der Chefredakteur ins Gespräch. „Nein, meiner Meinung nach ist das keine gute Idee. Dann liegt der Preis für das Vollabo auf Jahrbasis bei über 400 Euro. Das kann uns Abonnenten kosten. Außerdem haben unsere Mitbewerber den Preis im vergangenen Jahr weniger stark erhöht.“ CFO: „Na gut, dann eben 2,2 Prozent, damit bleibt der Jahrespreis knapp unter 400 Euro.“ CEO: „Einverstanden. Nächstes Produkt.“ Ich trage die Zahlen in Excel-Tabellen ein und sehe Millionen von Euros hin und her fliegen. Entscheidungen über die finanzielle Gesundheit des Unternehmens werden in Sekundenschnelle getroffen und zwar aus dem Bauch heraus. Wir hatten keine Ahnung, welche Folgen diese Entscheidungen haben würden. Wie viele Abonnenten würden wir verlieren, wenn wir den Preis um 2,2 Prozent oder um hypothetische 10 Pro- 5 Vreissensi: ilitNt -erstehen ¯³ zent erhöhen würden? Vergleichen Kunden unsere Preise tatsächlich mit denen der Konkurrenz? War die Positionierung unserer Marke zu schwach, um über den niedrigeren Preis der Konkurrenz hinaus zu gehen? War die 400-Euro-Grenze wirklich relevant? Die Auswirkungen von Preisgestaltung waren für uns ein Mysterium, bis wir uns mit dem Thema Preissensibilität auseinandersetzten. Damit änderte sich alles. Wir machten uns mit Preiselastizitätsanalysen vertraut, anhand derer wir vorhersagen konnten, wie viele Abonnenten wir bei einem bestimmten Preisanstieg verlieren würden. Von diesem Moment an wurde unsere Zukunft nicht mehr vom Bauchgefühl, sondern von Daten bestimmt. - Matthijs van de Peppel Vinòen : ie ò! s rióëtiíe Uèeióëíe»ióët Preiselastizitätsanalysen ermöglichen eine sorgfältige Abwägung von Verkaufszahlen zu Margen. Marketingteams, die mögliche Auswirkungen der Preisgestaltung verstehen, können ihre Zielsetzungen genau definieren: viele Kunden mit einer kleinen Marge pro Person, eine kleinere Zielgruppe mit einer größeren Marge oder etwas dazwischen. In Teil 4 finden Sie eine detaillierte Beschreibung verschiedener Werkzeuge zur Preisanalyse und zum Yield-Management. Bei NRC arbeiten wir mit Modellen zur Ermittlung der Preiselastizität, um eine größere Anzahl von Kunden dauerhaft an uns zu binden, ohne die Gesamtmarge negativ zu beeinflussen (EBITDA). Die Hauptziele, die ein Zeitungsunternehmen verfolgt, haben nicht in erster Linie mit Geldverdienen zu tun. Wir haben eine soziokulturelle Mission: die menschliche Entwicklung stimulieren. Außerdem wollen wir Bürger vor Machtmissbrauch durch Behörden schützen. ¯± Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen Wir können diese Mission nur erfüllen, wenn es genug Leute gibt, die lesen, was wir schreiben. Eine hypothetische Zeitung mit nur einem Leser, der den gesamten Jahresumsatz abbildet, ist finanziell gesund, spielt aber für die Gesellschaft keine wesentliche Rolle. Ein besseres Verständnis der Wirkung unterschiedlicher Preise innerhalb der Zielgruppe kann auf verschiedene Weise genutzt werden. Ein Ziel kann sein, durch Preiserhöhung eine höhere Marge pro Kunde zu generieren. Infolgedessen wird die Anzahl der Kunden wahrscheinlich abnehmen, die Gesamtmarge jedoch steigen. Preisanalysen können auch umgekehrt genutzt werden, zum Beispiel indem man dafür sorgt, dass auch sensible Kunden ihr Abonnement nach einer Preiserhöhung nicht kündigen und so die Anzahl der Kunden maximiert. Auch diese Strategie kann zu einer Steigerung von Gewinn und Umsatz führen. An! è¶sieren : ie t! ts4óëèióëes 7erë! èten Es mag paradox klingen, aber nach unserer Erfahrung ist es wenig sinnvoll, (potenzielle) Kunden zu fragen, wie sie sich bei einem bestimmten Preisniveau verhalten würden oder welchen Preis sie für angemessen halten. Kunden scheinen, wenn es um den Wert eines bestimmten Produkts oder einer Dienstleistung geht, keine konkrete Vorstellung zu haben. 15 Ein kleines Gedankenexperiment soll dies veranschaulichen. Angenommen Sie gehen über einen Flohmarkt und Sie entdecken dort eine schöne Holzlampe mit aparter Ausstrahlung und markantem Design. Die Lampe würde ausgezeichnet in Ihr Wohnzimmer passen. Sie sprechen den jungen Mann, der sie verkaufen möchte, an; und er erzählt Ihnen Folgendes: 5 Vreissensi: ilitNt -erstehen ¯5 [1] Er sagt, er sei gerade mit seiner Freundin zusammengezogen. Die Lampe habe in seinem Studentenwohnheimzimmer gestanden und er habe sie vor fünf Jahren bei IKEA gekauft. [2] Er erzählt, die Lampe habe einem kürzlich verstorbenen Künstler gehört, in dessen Atelier sie bis vor kurzem gestanden habe. Sie stamme aus den fünfziger Jahren und sei von einem berühmten dänischen Designer entworfen worden. Die meisten Menschen wären im zweiten Szenario bereit, einen viel höheren Preis zu bezahlen als im ersten, obwohl die Lampe bezüglich Material, Qualität und Design in beiden Fällen exakt die gleiche ist. Dies ist ein bekanntes Phänomen, das mit mentaler Buchführung bezeichnet wird und von Richard Thaler eingehend untersucht wurde. 16 Es existiert nur eine einzige Methode herauszufinden, wie Menschen tatsächlich auf unterschiedliche Preispunkte reagieren: der Praxistest, bei dem einer Testgruppe und einer Kontrollgruppe unterschiedliche Preise angeboten werden. Durch die Messung der Differenz in der Anzahl der Kunden, die in einer der beiden Gruppen das Angebot annehmen, ist es möglich, die Auswirkungen von Preisänderungen bei verschiedenen Kunden und Produkten auf verlässliche Weise zu bestimmen. Ihr vorhandener Kundenstamm bietet Ihnen die Möglichkeit, die Auswirkungen zu ermitteln, indem Sie bei einer kleinen Kontrollgruppe die jährliche Preiserhöhung aussetzen. Wir bei NRC machten hierbei eine bemerkenswerte Entdeckung. Es stellte sich heraus, dass es bei den verschiedenen Abomodellen in Bezug auf die Preissensibilität große Unterschiede gab. Bei einigen Produkten löste schon ein kleiner Anstieg eine Kündigungswelle aus. Andererseits gab es Produkte, bei denen selbst ein vergleichsweise starker ³³ Güô𠺨 oÝ͹ô! ñüðÝ Hôü ¹üÑÍö-ðÍôøü iÌÝþüÝ,ü±ôüöÌÝøüÝ â¢ÇÃ-ק-žÃÇÅ ÁÇçǧ -ÃŧÃÆÃÁקžÇ§ óçÆÀ›-- ×›Æ ÈÃÇ àǞǧžÃ[ ¦§-¢×žÇ ÄמžÇZ ëÞ ÈÃÇ-Ç¢ ëǞĦÈÇ Ç¢Ä0Àž ©×§ ×À-¦ Ççǧ ÄÇ¢˜¦¢¢×ÅǧÈǧ óçÖÀÃÊÁ ç Èǧ ÛÇ¢ž\ Èǧ 훧Èǧ ïĢǩ ⢦țÁž ÖÇéÇ--ǧZ &×- Ã-ž ç-¦ÆÇ¢§ Ç¢-ž×›§ÀÃÊÄ\ ×À- È×-- ÈÃÇ ÅÀÇÃÊÄǧ 훧Èǧ È×- §ÃÊĞ Ä0žžÇ§ -×Åǧ Á᧧ǧ\ ~ǧ§ ©×§ -ÃÇ ÅÇÆ¢×Ş Ä0žžÇZ : ÇðèÅðÇêäêÂÒìðÒ Ôèà ÔèÒèÔ"åðÒ bÂÅ°èÇæÂÒìðÒ "Âî òèð bÒ¨"êå "Ò NÂÒòðÒ! ð¨èðêÂÒìðÒ òÈ¢ Æ×-ž ÂÇÈÇ- ݧžÇ¢§Çĩǧ\ ÈÇ--ǧ óç§×ĩǧ -ÃÊÄ ×›- ÈÇ© ÜÇ¢Á×›Æ ˜¦§ )Ö¦§§Ç©Ç§ž- ÅǧǢÃǢǧ\ Ã-ž Ç- ›§˜Ç¢[ ©ÇÃÈÀÃÊÄ\ ÈÃÇ â¢ÇÃ-Ç Ã§ ¢ÇÅÇÀ©06ÃÅǧ )Ö-ž0§Èǧ z› Ç¢ÄáÄǧ\ ›§È -Çà Ç- §›¢\ ›© ÈÃÇ í¦-žÇ§-žÇÃÅÇ¢›§Å ț¢ÊÄ ï§ÆÀמæ§ כ-z›ÅÀÇÃÊÄǧZ ñÀÇÃÊÄzÇÞÃÅ Áק§ ÇÃ§Ç ó¢Äáě§Å ÈÇ- (Ç[ z›Å-¥¢ÇÃ-Ç- 훧Èǧ È×z› ˜Ç¢×§À×--ǧ\ ÃÄ¢ )Ö¦§§Ç©Ç§ž z› ÁȧÈÃÅǧ\ ©Ãž ÈÇ¢ ò¦ÀÅÇ\ È×-- ÈÃÇ-Ç âÇ¢-¦§Ç§ ÆÈ¢ È×- ݧžÇ¢[ §Çĩǧ ÈÖÇ¢Äכ¥ž ÁÇÃ§Ç óç§×ĩǧ ©ÇÄ¢ ÅǧǢÃǢǧZ òÈ¢ ×Ö¦§§Ç©Ç§žÖ×-ÃÇ¢žÇ ݧžÇ¢§Çĩǧ ÖÇ-žÇĞ ÈÃÇ ðǢכ-Ʀ¢ÈÇ[ ¢›§Å Èעç\ Çç ñÀÇÃÊÄÅÇ~ÃÊĞ z~Ã-ÊÄǧ ÈÇ¢ â¢ÇÃ-Ç¢Äáě§Å ÇçǢ-ÇÞ- ›§È ÈÇ© 훧ÈǧǢÄ×Àž קÈǢǢ-ÇÞ- z› ÆçÈǧZ &ÃÇ-Ç- ñÀÇÃÊÄÅÇ~ÃÊĞ À0--ž -ÃÊÄ ©ÃžÄÃÀÆÇ ˜¦§ â¢ÇÃ-ÇÀ×-žÃzÃ[ ž0ž-ק×À{-ǧ Ç¢©ÃžžÇÀ§Z ê×ÊÄÈÇ© ~â §›§ óçÖÀÃÊÁ ç ÈÃÇ â¢ÇÃ--ǧ-ÃÖÃÀÞ0ž ÈÇ¢ )Ö¦§§Ç§žÇ§ Ç¢Ä×ÀžÇ§ ÄמžÇ§\ Á¦§§žÇ§ ~â ÈÃÇ â¢ÇÃ-Ç -¦ ק[ ¥×--ǧ\ È×-- È×- ݧžÇ¢§Çĩǧ ÆçקzÃÇÀÀ ÅÇ-›§È ÖÀÃÇÖ\ ÖÇà ÇçǢ ©áÅÀÃÊÄ-ž ÅǢçÅǧ )§z×ÄÀ ק íȧÈÃś§ÅǧZ (Çà ⢦[ țÁžÇ§ ©Ãž ĦÄÇ¢ â¢ÇÃ-ÇÀ×-žÃzÞ0ž Ç¢ÄáĞǧ ~⠛§-Ç¢Ç â¢ÇÃ-Ç -¦ ©¦ÈǢמ ~ÃÇ ©áÅÀÃÊÄ\ ÖÇà ⢦țÁžÇ§ ©Ãž ÅǢçÅÇ¢ óÀ×-žÃ[ zÞ0ž Á¦§§žÇ§ ~â Ççǧ Å¢á6Ǣǧ â¢ÇÃ-z›~×ÊÄ- ¢Ç×ÀÃ-ÃǢǧZ &×- ÛÃ--ǧ ›© ÈÃÇ ò¦ÀÅÇ~âÁ›§Åǧ ˜¦§ ÇçǢ ÖÇ-žÃ©©Ç§ â¢ÇÃ-¥¦ÀÞÃÁ -¦¢ÅžÇ ×›Æ ÈÃÇ-Ç ÛÇÃ-Ç ÆÈ¢ ©ÇÄ¢ 훧ÈǧÖÇzÃÇ[ ě§Åǧ ÖÇà ÅÀÇÃÊÄzÇÞÃÅÇ¢ Û×Ä¢›§Å ÇçǢ -ž×ÖÃÀǧ òçקz[ ¥¦-Þæ§ ÈÇ- ݧžÇ¢§Çĩǧ-Z 5 Vreissensi: ilitNt -erstehen ¯7 Die Analyse von NRC zeigt, dass die Produkte erhebliche Unterschiede in puncto Preissensibilität aufweisen. Die Preiselastizität für Produkt A beträgt -0,16, dies kommt einer Preiserhöhung von einem Prozent gleich, die einen Volumenrückgang von 0,16 Prozent zur Folge hat. Aþstuïuníen in òer : eímentieruní Preiselastizitätsanalysen lassen sich auf individueller Ebene durchführen, somit kann man für jeden einzelnen Kunden einen optimalen Preis definieren. Dies wird als ‚optimale Preisdiskriminierung‘ bezeichnet. Theoretisch kommt man so zu einer Optimierung des Gleichgewichts zwischen Volumen und Umsatz. NRC arbeitet nicht mit dieser Methode. Preise werden nicht personenbezogen, sondern pro Produkt ermittelt. Mather Economics führt in Amerika für unterschiedliche Auftraggeber durchaus auf individuelle Kunden zugespitzte Preisanalysen durch. Theoretisch ist zur Preisdifferenzierung jede Form von Segmentierung möglich, sie kann pro Kunde, pro Produkt, pro Stadt, pro Altersgruppe oder in jedem anderen denkbaren Segment erfolgen. Jedes Unternehmen kann selbst entscheiden, was ein relevanter und ÕÍÞÕ·µÛ ´ÁÝ ×Û¹ÓÁ×·µÛ )¹ÛÓ··ÛÁ·ÓéÓÎÓµýµ ÁêÞÕ )¹¿Ý´ÐµÛÁ ×Û¹ÓÁ×Û )¹ÛÓ··ÛÁ·ÓéÓÎÓµýµ Õ¿ÕÛ )¹ÛÓ··ÛÁ·ÓéÓÎÓµýµ )&+^#D$ ^ )&+^#D$ ` )&+^#D$ b )&+^#D$ d -0,16 -0,22 -0,65 -0,77 ¯8 Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen akzeptabler Segmentierungsgrad ist. In Teil 4 erfahren Sie mehr über Methoden zur Preisdifferenzierung. pall: eisëiel Pie der qin: li.k in VreiselastiÆitNt 1+ iilliînen Dîllar ein: ra.hte (ieèset³uní¦ qin RS4amerikanis.her orîO-erlag Îîllte den lundenumsatÆ steigern6 îhne dass die ‚: înne4 mentskândigungen Æunehmen sîllten1 Der Qerlag erh%hte seine Vreise einmal &Nhrli.h und Îîllte nun etÎas â: er die VreiselastiÆitNt seines lunden: estandes er+ahren6 um au+ Basis dessen die Vreisgestaltung îëtimieren Æu k%n4 nen1 Ter! níeëens»eise¦ iather q.înîmi.s entÎi.kelte Æu diesem AÎe.k Tetentiînsmîdelle ; die die lang+ristige lunden: indung -îrhersagen9 : asierend au+ lunden-er4 halten der Qergangenheit und ërîgnîstiÆierte damit die VreiselastiÆitNt der heutigen lunden1 AusNtÆli.h Îurden ‚.B4Sests dur.hge+âhrt6 : ei denen ÆÎei Vreisëunkte ; ‚ und B9 -ergli.hen Îurden6 um die Vrîgnîsesi.herheit +âr die VreiselastiÆitNt Æu erh%hen1 Wríeþnisse¦ Die Sesterge: nisse Æeigten6 dass innerhal: des lunden4 : estands starke Rnters.hiede in ëun.tî VreiselastiÆitNt +eststell: ar Îaren1 Pi.htige paktîren6 die qin+luss au+ die VreiselastiÆitNt einÆelner lunden hatten6 Îaren ‚: înne4 mentsdauer6 digitale ‚kti-itNt sîÎie die -în ihnen ge4 kau+ten Vrîdukte1 Darâ: er hinaus hatten -ers.hiedene andere paktîren einen ërNdikti-en Pert +âr die Teaktiîn der lunden au+ den Vreis6 Îie demîgra+is.he ierkmale und das ‚kèuisitiînsmedium1 Die qrge: nisse des ‚.B4 Sests : estNtigten die Vrîgnîsen des %kînîmetris.hen 5 Vreissensi: ilitNt -erstehen ¯© iîdells1 Dur.h die ëraktis.he ‚nÎendung dieser qrkenntnisse au+ die &Nhrli.he Vreiserh%hungsrunde stieg der RmsatÆ um sagenha+te ±+ VrîÆent6 : eÆiehungsÎeise um rund 1+ iilliînen Dîllar ërî mahr1 Für den US-amerikanischen Verleger hatte die Abolaufzeit eines Abonnenten einen signifikanten Vorhersagewert für die Preiselastizität. –3• EêÕ¹Û •3“ EêÕ¹Û “3’ EêÕ¹Û ’3‘ EêÕ¹Û Bê´Ù£ÛÓµ ÝÛ· êеӳÛÁ dé¿ÁÁÛÂÛÁµ· ÝÛ· ÑÛ¦ÛÓÎÓ×ÛÁ D´ÁÝÛÁ 9,3 2,5 1,4 1,4 0,5 1,6 )¹¿£ÛÁµ·êµ£ ÝÛ¹ dé¿Ð²ÁÝÓ×´Á×ÛÁ ÁêÞÕ ÛÓÁÛ¹ )¹ÛÓ·Û¹ÕÍÕ´Á× ´Â ‘ )¹¿£ÛÁµ +3– EêÕ¹Û ‘3 EêÕ¹Û 6 Vinòen : ie òen rióëtiíen Akquisitionspreis Im vorherigen Kapitel haben Sie gelesen, dass bei NRC die Preiserhöhungsstrategie in erster Linie auf einem Bauchgefühl beruhte. Bei der Preisfestlegung für Neukunden (Akquisitionspreis) folgte man einem vergleichbaren Ritual. Das Marketingteam diskutierte ausführlich, was ihnen ihr Gefühl zur Bestimmung des besten Preises eingab. Und da sie mit Zielvorgaben bezüglich der Neuwerbung von Abonnenten über ihren jeweiligen Vertriebskanal arbeiteten, waren sie alle der Meinung, dass für ihren Verkaufsweg der niedrigste Preis gelten sollte. Das Online-Marketing-Personal argumentierte, der Abschluss eines Abonnements über die Website müsste am kostengünstigsten sein, da dort keine Möglichkeit zur direkten Interaktion mit dem potentiellen Neukunden gegeben sei. Im Gegenzug sagte der Mitarbeiter, der für das Telemarketing verantwortlich war, dass es sich positiv auswirken würde, wenn sie am Telefon einen günstigeren Tarif anbieten könnten als den, den die Kunden auf der Website fänden. Das Team des Straßenverkaufs brachte wiederum ein, dass es schwer sei, bei Wind und Wetter das Interesse des Einkaufspublikums zu wecken und dass sie schon allein deswegen einen besseren Preis anbieten können müssten als die Kollegen, die schön trocken und warm drinnen säßen. Diese endlosen Diskussionen führten dazu, dass wir für Neukunden einen umfänglichen Angebotskatalog mit unterschiedlichsten Preisen bereithielten, denen diverse Argumente und Gefühle zugrunde lagen. Auch hier regierte das Bauchgefühl. - Matthijs van de Peppel Die statistische Analyse prognostizierte, dass eine Senkung des Werbepreises einen Anstieg bei den Neuabonnementen und eine größere Marge bewirken würde. Auch bei der Festlegung des Werbepreises kann Datenanalyse weiterhelfen. Gemeinsam mit Mather Economics hatte NRC in den vorhergehenden Jahren Daten von Werbekampagnen gesammelt und ausgewertet. Hunderte von Angeboten mit diversen Preisen für Dutzende von Produkten, die Millionen potenzieller Kunden angeboten worden waren, und die dazugehörigen Erfolgsquotienten. Mit einem statistischen Modell und einer Handvoll kluger Analytiker wurde für jedes Produkt der optimale Preispunkt ermittelt. Das Ergebnis war sowohl überraschend als auch unheimlich. Das Abonnement, das sich am besten verkaufen ließ, war die Wochenendausgabe auf Papier in Kombination mit einem vollständigen Zugang zur digitalen Ausgabe. Das Angebot für dieses Produkt auf unserer Website war ein Jahresabonnement zum Monatspreis von € 14,50. Laut Analysemodell 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 € 15 000 € 10 000 € 5000 € - € (5000) € (10 000) @+>d$BF`GL& )&LF% >L#db+>>L>$L> >L#db+>>L>$L> @d&HL >d`G ñ! L F EdG&L> @d&HL >d`G ñ! LF EdG&L> 1,5 3,5 5,5 7,5 9,5 11,5 13,5 15,5 17,5 19,5 21,5 23,5 25,5 27,5 ¯ pinden Sie den ri.htigen ‚kèuisitiînsëreis 71 )¹¿×Á¿·Û ÝÛ· ¿½µÓÂêÎÛÁ dл´Ó·ÓµÓ¿Á·½¹ÛÓ·Û· Ù²¹ >&` ! ¿ÞÕÛÁÛÁÝê´·×êéÛ 7 ÝÓ×ÓµêÎÛ ñÛÓµ´Á× Û¹ÂÓµµÛε۹ ¿½µÓÂêÎÛ¹ )¹ÛÓ· ÕÛ´µÓ×Û¹ )¹ÛÓ· ±º Güô𠺨 oÝ͹ô! ñüðÝ Hôü ¹üÑÍö-ðÍôøü iÌÝþüÝ,ü±ôüöÌÝøüÝ À×Å ÈÇ¢ ¦¥žÃ©×ÀÇ â¢ÇÃ- ÂÇȦÊÄ ÖÇà l =\VV ¥¢¦ 릧מZ ÞÄǦ¢Ç[ žÃ-ÊÄ ~È¢ÈÇ ›§- ÈÃÇ- ×À-¦ Þכ-ǧÈÇ êǛÁ›§Èǧ z›-0žzÀÃÊÄ ›§È ÇÃ§Ç Å¢á6Ç¢Ç ë×¢ÅÇ Çç֢çÅǧZ &Ç¢ §ÃÇÈ¢ÃÅÇ¢Ç â¢ÇÃ- Å穛§- ÂÇȦÊÄ ÅÇÅǧ Èǧ ߞ¢ÃÊÄZ Ûâ È×ÊĞǧ\ È×-- ~â Èǧ â¢ÇÃ- ÄáÄÇ¢ ק-Ǟzǧ ©È--žÇ§\ ~ǧ§ ~â ©ÇÄ¢ ñÇÀÈ ˜Ç¢ÈÃǧǧ ~¦ÀÀžÇ§Z óç ¥××¢ 󛢦- ©¦§×žÀÃÊÄ ©ÇÄ¢ ÆÈ¢ ›§-Ç[ ¢Ç Æקž×-žÃ-ÊÄÇ ØÇޛ§Å ~È¢ÈÇ ›§-Ç¢Ç ~¦ÄÀ-ޛÃÇ¢žÇ ØÃÇÀ[ Å¢›¥¥Ç ~¦ÄÀ §ÃÊĞ ×Ö-ÊÄ¢ÇÊÁǧ\ ¦ÈÇ¢* `"ÂóêìðîÀêå ÁðÇÅÂÅ ]"ÃðÒ (Çà 훧Èǧ~Ǣ֛§Å é ¥Ç¢-á§ÀÃÊÄǧ ÜÇ¢ÁכÆ-ÅÇ-¥¢0ÊÄ Á¦©©ž é©Ç¢ כÊÄ ÇÃ§Ç Ç©¦žÃ¦§×ÀÇ í¦©¥¦§Ç§žÇ z›© Þ¢×[ Åǧ\ È×ÄÇ¢ Ã-ž Ç- ˜ÃÇÀ -ÊÄ~ÃÇ¢ÃÅÇ¢\ ˜Ç¢~Ç¢žÖ×¢Ç ÞÇ-ž- ©Ãž ˜Ç¢-ÊÄÃÇÈǧǧ â¢ÇÃ-ǧ ›§È )§ÅÇÖ¦žÇ§ ~0Ä¢Ç§È ÈÃÇ-Ç¢ )¢ž ˜¦§ ÜÇ¢ÁכÆ-¥¢¦zÇ-- ț¢ÊÄz›ÆÈĢǧZ ÜÇ¢Á0›ÆÇ¢ ›§È ÜÇ¢[ Á0›ÆǢç§Ç§ -Ã§È ˜¦§ Ççǩ ÖÇ-žÃ©©žÇ§ )§ÅÇÖ¦ž ÈÖÇ¢zǛŞ ¦ÈÇ¢ ÇÖǧ §ÃÊĞ\ -ÃÇ -Ã§È ˜ÃÇÀÀÇÃÊĞ ˜Ç¢0¢ÅÇ¢ž\ ~ÇÃÀ -ÃÇ §ÃÊĞ È×- ÖÇ-žÇ )§ÅÇÖ¦ž קÖÃǞǧ Á᧧ǧ\ ¦ÈÇ¢ -ÃÇ Ä×Öǧ ÁÇçǧ śžÇ§ Þ×Å a¦ÈÇ¢ ÅÇ¢×ÈÇ Ççǧ Æקž×-žÃ-ÊÄǧ_Z &ÃÇ-Ç ©Ç§-ÊÄ[ ÀÃÊÄǧ ò×Áž¦¢Ç§ -¦¢Åǧ ¥¢Ã§zÃ¥ÃÇÀÀ ÆÈ¢ ÇÃ§Ç ÅÇ~Ã--Ç Ý§-ÊÄ0¢[ ÆÇ ÖÇà Èǧ ÞÇ-žÇ¢ÅÇÖ§Ã--ǧZ ñÀÈÊÁÀÃÊÄÇ¢~ÇÃ-Ç ÀÇÖǧ ~â é 吏Ǣ§ÇžzÇÞ×ÀžÇ¢Z ó- Ç|Ã-žÃÇ¢ž ÇÃ§Ç Å›žÇ ›§È Á¦-žÇ§Åȧ-žÃÅÇ ß¦Æž~×¢Ç ÆÈ¢ ÈÃÇ &›¢ÊÄÆÈÄ[ ¢›§Å ˜¦§ )X([ÞÇ-ž- ©Ãž ÇÊĞǧ 훧ÈǧZ &ÃÇ ß¦Æž~×¢Ç ¢Çś[ ÀÃÇ¢ž ÈÃÇ (Ç-›ÊÄÇ¢-ž¢á©Ç ×›Æ ÈÇ¢ ÛÇÖ-ÃžÇ ›§È -¦¢Åž È×ÆÈ¢\ È×-- ÂÇ~ÇÃÀ- Çç ÖÇ-žÃ©©žÇ¢ ÞÇÃÀ ÈÇ¢ (Ç-›ÊÄÇ¢ ÇÃ§Ç ×§ÈÇ¢Ç ÜÇ¢-æ§ ÈÇ¢ ÛÇÖ-ÃžÇ aìקÈçť×ÅÇ_ z› ñÇ-ÃÊĞ ÖÇÁ¦©©žZ &Ç¢×¢žÃÅÇ ÞÇ-ž- Á᧧ǧ כÊÄ È×ÆÈ¢ ÇçÅÇ-Ǟzž ~Ç¢Èǧ\ ›© Èǧ óÆÆÇÁž ›§žÇ¢-ÊÄÃÇÈÀÃÊÄÇ¢ â¢ÇÃ-§Ã˜Çכ- ×›Æ ÈÃÇ )§z×ÄÀ ÈÇ¢ ǢƦÀÅ¢ÇÃÊÄǧ )Ö-ÊÄÀÈ--Ç aêǛ×Ö¦§§Ç©Ç§ž-_ z› ©Ç--ǧZ Ûâ Æ×--žÇ§ Èǧ ó§ž-ÊÄÀ›--\ È×- (כÊÄÅÇÆÈÄÀ ›§È È×- -ž×žÃ-[ žÃ-ÊÄÇ ë¦ÈÇÀÀ ÅÇÅǧÇçקÈÇ¢ קž¢ÇžÇ§ z› À×--ǧ ›§È ÈÇÆÃ[ §ÃÇ¢žÇ§ Ççǧ ÄáÄǢǧ ›§È §ÃÇÈ¢ÃÅǢǧ â¢ÇÃ- ÆÈ¢ È×- ³ nôÝþüÝ Hôü þüÝ Ñô! öÍôøüÝ ‰ñÔÌôÏôÍôÚÝÏ×ÑüôÏ ±¸ ⢦țÁž Ú al E>\? 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Obwohl das statistische Modell bei dieser Preisanpassung große Gewinne prognostizierte, waren unsere Marketingspezialisten mehr als skeptisch. An einem Mittwoch wurde der niedrigere Preis auf der Website veröffentlicht und am folgenden Montag war klar, dass etwas Spektakuläres vor sich ging. Die Zahl der Neukunden hatte sich fast verdoppelt. Nach zwei Wochen waren die Ergebnisse signifikant, wir stellten fest, dass die Anzahl der Neukunden um bis zu 81 Prozent und der CLV für die nächsten 2 Jahre um 38 Prozent gestiegen war. Die Stärke der Datenanalyse führte zu einem enormen Anstieg der Kundenbeziehungen und zu einer langfristigen Verbesserung der finanziellen Ergebnisse. Das Bauchgefühl war somit definitiv aus dem Feld geschlagen. ‰ e! uen : ie è! níïristiíe Runòen1 þe³ieëuníen ! uï Im Juni 2014 saß ich an meinem Schreibtisch und starrte ungläubig auf meinen Computerbildschirm. War das, was ich sah, wirklich das womit wir uns seit Jahren beschäftigten? Ich sah mir gerade die ersten Grafiken aus unserem neuen Data- Warehouse an. Bis zu diesem Tag waren wir nicht in der Lage gewesen, richtig zu analysieren, wie sich unsere Abonnenten nach dem Start ihres Abonnements verhielten. Jetzt sah ich zum ersten Mal eine Grafik, die die Kundenbindung der neuen Abonnenten abbildete, und das sah nicht gut aus. Von den Probeabonnements, die wir seit Jahren nahezu fanatisch verkauften, war nach einigen Monaten fast nichts mehr übrig. Die Kundenbindung lag knapp über Null. War es wirklich so dramatisch? Ja, das war es. Die automatisch ablaufenden Probeabos brachten uns kaum treue Abonnenten ein. Eine Kategorie jedoch wich von diesem Muster ab: hier lag die Retention nach zweieinhalb Jahren viel höher als bei den Probeabonnements. Ich fragte Matthijs: „Was für Kunden sind das? “ Es stellte sich heraus, dass es sich um Abonnements handelte, die wir in Kombination mit einem iPad angeboten hatten. Diese Zweijahresverträge wurden während der Vertragslaufzeit zu fast einhundert Prozent nicht vorzeitig beendet. Das erschien logisch angesichts der Verpflichtung, die der Abonnent eingegangen war. Aber selbst nach Ablauf der an das iPad gebundenen zweijährigen Laufzeit war die Anzahl der Kündigungen überschaubar. Die leicht fallende Kurve war nichts im Vergleich zu dem freien Fall, der sich bei den Probeabonnements abzeichnete. 7¯ Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen Die iPad-Abonnenten waren die Abonnenten, die uns die größten Sorgen bereitet hatten, hatten wir doch befürchtet, dass diese Kunden nur an dem iPad interessiert waren und ohne dieses die Zeitung nicht abonniert hätten. Das Gegenteil schien der Fall zu sein. Offensichtlich hatte dieses Angebot eine besondere Art von Kunden angezogen. Irgendwie ergab sich mit den Neukunden, die sich für das iPad-Angebot entschieden hatten, eine besonders langfristige Beziehung. Das Angebot mit den iPads wies eine relativ hohe Kaufschwelle auf. Das Abonnement war 30% teurer als das reguläre Monatsabonnement, und das iPad war durchaus nicht kostenlos. Diese Kaufhürde hatte wie ein Filter funktioniert. Nur Neuabonnenten, die bereit waren, eine ernsthafte Beziehung aufzubauen, fanden dieses Angebot attraktiv. - Xavier van Leeuwe Die Letïèi¹16eèt Viele Branchen arbeiten mit kostenlosen Angeboten wie Probeexemplaren, Warenproben oder Probephasen, insbesondere dann, wenn die variablen Kosten für das Produkt niedrig sind. Zum Beispiel Software: Nach den anfänglichen Entwicklungskosten für die Anwendung steigen die Kosten danach kaum noch, unabhängig davon, ob mehr Menschen das Paket nutzen. In einer solchen Situation kann es zweckmäßiger sein, potenziellen Kunden die Möglichkeit zu geben, das Produkt zu testen, anstatt in teure Marketingkampagnen zu investieren. Die kostenlose Testphase ist eine bewährte Alternative, um Markenbekanntheit zu generieren und mögliche Bedenken bezüglich der Qualität des Produkts auszuräumen. Es gibt jedoch auch Sektoren mit beträchtlichen variablen Kosten, in denen dennoch kostenlose Samples angeboten 7 Bauen Sie lang+ristige lunden: eÆiehungen au+ 77 werden. Dies betrifft insbesondere hart umkämpfte Märkte oder Unternehmen, die sich stark auf kurzfristig zu erobernde Marktanteile konzentrieren. Im niederländischen Nachrichtensektor sind schon vor einigen Jahren Probeabonnements von zwei bis acht Wochen zum Standard geworden. Die Kunden haben sich daran gewöhnt und erwarten, dass Zeitungen und Zeitschriften günstige Probeabos im Angebot haben. Das Probeabonnement wird unter Selbstkostenpreis angeboten und endet automatisch ohne weitere Verpflichtungen. Im Gegensatz zu Freeware, bei der die Softwarefunktionalität häufig eingeschränkt ist, sind die Leser daran gewöhnt, während eines Probeabos im Rahmen des vereinbarten Zeitraums ein vollständiges Produkt zu erhalten (die gesamte Zeitung wird gedruckt und ausgeliefert und der Abonnent erhält uneingeschränkten digitalen Zugang). In den Niederlanden wurde so eine Art Karussell geschaffen, in dem der Kunde kontinuierlich Probeabonnements abschließen, auslaufen lassen und erneut abschließen kann. Diese irrwitzige Situation wurde noch aberwitziger, als Online-Anbieter auf der Bildfläche erschienen, die auf ihrer Website Probeabos für alle Tageszeitungen nebeneinander platzierten, so dass man mühelos jeden Monat eine andere Zeitung kostenlos oder weit unter Selbstkostenpreis Probe lesen konnte. Letztendlich hat dies dazu geführt, dass in einem Land mit etwas mehr als sieben Millionen Haushalten pro Jahr schätzungsweise eine Million Probeabonnements abgeschlossen werden. Die Jagd auf diese Leser auf Zeit führte zu einer Abwärtsspirale, weil Kunden, die daran interessiert sind ein Probeabo abzuschließen, in die Kategorie extrem preiselastisch fallen. Das heißt je niedriger der Preis, desto mehr potenzielle Kunden. Wenn Sie also jedes Jahr mehr neue Abonnenten gewinnen möchten, um die Auflagenzahlen zu halten, müssen Sie fortwährend den Preis senken. Dies hat dazu 78 Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen geführt, dass die Probeabonnements der Tageszeitungen immer billiger wurden. Das Aufkommen kostenloser Apps für Smartphones sowie kostenloser Probephasen für Dienste wie Netflix haben die Abwärtsspirale in der Nachrichtenbranche weiter verschärft. Denn etwas das gratis ist, wirkt auf viele unwiderstehlich. 17 Wenn man zwischen zwei Produkten wählen kann, gewinnt das kostenlose Produkt immer, wie gut das Angebot oder die Qualität des anderen Produkts auch sein mag. Diese Gesetzmäßigkeit birgt für Verlage ein Risiko, unter anderem weil Marketingspezialisten über das außergewöhnliche Talent verfügen, Konkurrenten zu kopieren. Angenommen ein Mitbewerber bietet eine kostenlose Probezeit von einem Monat an, was können Sie tun, um mehr Kunden zu gewinnen? Bieten Sie zwei Monate kostenlos an? Oder drei Monate? Mittlerweile ist es in den Niederlanden sogar schon so weit gekommen, dass man zu einem kostenlosen Abonnement zusätzlich ein Geschenk erhält. Letztendlich kann dies zu einer Abwertung des Produktwertes und zur Zerstörung des Marktes führen. 18 . Ein weiteres Problem dieses Ansatzes ist die Tatsache, dass die falschen Kunden angezogen werden. Sie interessieren sich nämlich gar nicht wirklich für die Zeitung, sondern abonnieren diese nur, weil sie sie kostenlos bekommen können. Diese Abonnenten ziehen selbst keinen Wert aus der Kundenbeziehung und werden daher dem Verlag auch keinen Wert zurückgeben. Die Investition in die Akquisition dieser Kundengruppe ist Geldverschwendung und stellt somit einen zusätzlichen Verlust dar. ; ióëten : ie sióë Ìon Anï! ní ! n ! n »ertÌoèèe Runòen Wenn Sie wissen möchten, ob die Strategie, freie oder sehr günstige unverbindliche Samples anzubieten, aufgeht, müssen 7 Bauen Sie lang+ristige lunden: eÆiehungen au+ 7© Sie eine Reihe von Analysen durchführen. Berechnen Sie zunächst die längerfristige Marge dieser Angebote, indem Sie den Umsatz der Probeabonnenten über einen längeren Zeitraum (wir betrachten zwei Jahre) der Zeitinvestition der Zeitschriftenwerber, den variablen Produktkosten und den Akquisitionskosten gegenüberstellen. Vergessen Sie bei den Kosten nicht, die Maßnahmen wie Telemarketing und Direktmarketing per E-Mail zu berücksichtigen, mit denen Sie versuchen, die Probeabonnements in reguläre Abonnements umzuwandeln. Nach Einbeziehung all dieser Kosten sollten Sie sich fragen: Werfen die Probeabonnements langfristig Gewinn ab? Überprüfen Sie außerdem, wie viele treue Kunden Ihnen diese Probeabonnements einbringen. Wie viele Kundenbeziehungen gehören auch nach zwei Jahren noch zu Ihrem Kundenstamm? Und wie viele nach vier Jahren? Diese Fragestellungen können eine Herausforderung bei der Datenaufbereitung darstellen, da Aboverwaltungssysteme in der Regel nur begrenzt Einblick bieten in die Retention der Kunden über einen längeren Zeitraum. Zur Ermittlung dieser Daten muss die Abovergangenheit einzelner Kunden rekonstruiert werden. Und zu guter Letzt gibt es noch ein grundlegendes Problem: der Fokus von Marketingspezialisten und Zeitschriftenwerbern. Einen typischen Verkaufsprozess kann man sich als breiten Trichter vorstellen. Am oberen Rand des Trichters befinden sich die Personen, die sich nur bedingt für das Produkt oder die Dienstleistung interessieren. Je schmaler der Trichter wird, desto höher die Quote der Personen, die auf irgendeine Weise bereits echtes Interesse gezeigt haben. Diese Personen haben zum Beispiel eine Veranstaltung besucht, sich für einen E-Mail-Newsletter angemeldet, sich eine Anzeige angesehen oder haben über Freunde oder 8+ Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen Kollegen von dem Produkt erfahren. Möglicherweise reagieren sie auf das Angebot, da bei ihnen ein latentes Bedürfnis danach vorhanden ist. Diese kleinere Gruppe hat ein Motiv, sich weitere Spezifikationen und Preise anzusehen. Die Gruppe, die letztendlich das Produkt kauft oder die Dienstleistung in Anspruch nimmt, also Kunde wird, befindet sich im untersten Teil des Trichters; die Personenzahl dieser Gruppe ist erheblich kleiner als die der Gruppe am oberen Rand. Und ein noch kleinerer Teil entpuppt sich schließlich als loyale Kundenbeziehung. Wenn man sich auf den oberen Teil des Trichters richtet, bekommt man es mit einer enormen Unschärfe zu tun. Denn die große Mehrheit der Personen, die Interesse an Ihrer Marke zeigen, beginnt letztendlich nie eine ernsthafte Kundenbeziehung. Das ist die Gruppe der Probeabonnenten. Die Chancen stehen gut, dass diese Personen wegen des guten Deals ein Abonnement abschließen, höchstwahrscheinlich aber werden sie nicht lange Kunde bleiben. Dennoch konzentrieren sich viele Marketingspezialisten mit ihren Kampagnen, Samples und kostenlosen Abonnements auf den oberen Bereich des Trichters. Dafür gibt es mehrere Gründe, beispielsweise die Ausrichtung auf Konversionsraten, Verkaufszahlen oder kurzfristige KPIs, oder Druck seitens des Managements oder aber einfach altmodischer Erfolgszwang. Zehntausende verkaufter Probeabonnements liefern nun einmal viel schönere Verkaufszahlen als ein paar hundert Jahresverträge. Wir empfehlen, sich auf den unteren Teil des Trichters zu konzentrieren und sich von dort aus nach oben zu arbeiten. Sehen Sie sich die Daten der Kernbeziehungen von Kunden an, die vor einigen Jahren Kunde wurden und sich noch immer im aktiven Bereich des Kundenstamms befinden. Analysieren Sie diese Daten, untersuchen Sie die Merkmale ± ‡-ÌüÝ Hôü ð-ÝøúÑôÏÍôøü iÌÝþüÝ,ü±ôüöÌÝøüÝ -Ìú ®¼ ÈÃÇ-Ç¢ 훧Èǧ ›§È ˜Ç¢ÅÀÇÃÊÄǧ ßÃÇ -ÃÇ ©Ãž 훧Èǧ\ ÈÃÇ -ÃÊÄ ×À- §ÃÊĞ ž¢Ç› Ç¢~ÃÇ-ǧ Ä×ÖǧZ ÛÇÀÊÄÇ- ⢦țÁž ÖÇz¦Åǧ -ÃÇ\ ˜¦§ ~ÇÀÊÄÇ¢ ë×¢ÁÇ* AÖÇ¢ ~ÇÀÊÄǧ )Á¤›Ã-Þæ§-Áק×À ~›¢[ Èǧ -ÃÇ ¢ÇÁ¢›žÃÇ¢ž* (Çz×ÄÀǧ -ÃÇ ¥Ç¢ àÇÊħ›§Å ¦ÈÇ¢ ¥Ç¢ ì×-ž-ÊÄ¢Ãƞ* 릧מÀÃÊÄ ¦ÈÇ¢ ¥¢¦ î×Ä¢* ð×Öǧ -ÃÇ ÖÇà )Ö[ -ÊÄÀ›-- ÃÄ¢Ç- )Ö¦§§Ç©Ç§ž- Çç ñÇ-ÊÄǧÁ ¦ÈÇ¢ Ççǧ à×Öמž Ç¢Ä×ÀžÇ§* (Çà ÈÇ© כ- ÈÃÇ-ǧ )§×À{-ǧ ¢Ç-›ÀžÃǢǧÈǧ &Ã×Ţש© -¦ÀÀ[ žÇ§ ßÃÇ -ÃÊÄ ÈÃÇ ìçÃǧ ÈÇ¢ )Á¤›Ã-Þæ§-Áק0ÀÇ\ ë×¢Áǧ\ )§[ ÅÇÖ¦žÇ ›§È ÈÃÇ ëÞÅÀÃÇÈÇ¢ ÈÇ- ÜÇ¢ÁכÆ-žÇש- ÅǧכǢ ק-Ç[ Äǧ\ ÈÃÇ ÇÃ§Ç Ä¦ÄÇ )§z×ÄÀ ˜¦§ ˜¦¢zÇÞÃÅǧ )Ö¦ÁȧÈÃś§Åǧ כÆ~ÇÃ-ǧZ &ǧ§ כÊÄ ~ǧ§ ÈÃÇ-Ç ×§ÆקÅ- ˜ÃÇÀÇ í›§Èǧ קzÃÇÄǧ\ -Ã§È ÈÃÇ- ÇÖǧ Ä0›ÆÃÅ ìǛžÇ\ ÈÃÇ §ÃÊĞ ~âÁÀÃÊÄ ×§ ÈÇ© ⢦țÁž çžÇ¢Ç--ÃÇ¢ž -çÈZ ï© ¦ÖǢǧ (Ç¢ÇÃÊÄ ÈÇ- &Ã×[ Ţש©- ÆçÈǧ ßÃÇ ÈÃÇ ëÇ¢Á©×ÀÇ ÈÇ¢ 훧Èǧ ©Ãž ĦÄÇ¢ 훧ÈǧÖçț§ÅZ í¦§zǧž¢ÃǢǧ ßÃÇ -ÃÊÄ ×›Æ ÈÃÇ-Ç íק0ÀÇ ›§È )§ÅÇÖ¦žÇ\ ›© ÈכǢÄ×ƞÇ\ ~Ç¢žÄ×ÀžÃÅÇ í›§ÈǧÖÇzÃÇ[ ě§Åǧ כÆz›ÖכǧZ (Çà ›§-Ǣǩ -¦Åǧק§žÇ§ Ãâ×È[)Ö¦§§Ç©Ç§ž -žÇÀÀžÇ§ ~â ÆÇ-ž\ È×-- ÈÃÇ ÜÇ¢ž¢×Å-ÀכÆzÇÞ ˜¦§ z~Çà î×Ģǧ È×ÆÈ¢ -¦¢ÅžÇ\ È×-- ÈÃÇ àǞǧžÃ¦§ כÊÄ §×ÊÄ ÜÇ¢ž¢×Å-ǧÈÇ Ä¦ÊÄ ~×¢Z &ÃÇ êǛÁ›§Èǧ ÄמžÇ§ -ÃÊÄ ×§ ›§-Ç¢Ç ØÇޛ§Å ÅÇ~áħž\ -ÃÇ Äמ[ žÇ Ççǧ ÆÇ-žÇ§ âÀמz ç ÃĢǩ ž0ÅÀÃÊÄǧ ìÇÖǧ ÇçÅǧ¦©[ ©Ç§Z AÖÇ¢ Ççǧ ØÇޢכ© ˜¦§ z~Çà î×Ģǧ ~×¢ È×- ìÇ-ǧ ÈÇ¢ ØÇޛ§Å z› ÇçǢ ÀÃÇÖÅÇ~¦§§Ç§Ç§ ñÇ~¦Ä§ÄÇÞ ÅÇ~¦¢[ ÈǧZ &×¢ÈÖÇ¢ Äçכ- ÆÈÄ¢žÇ ÈÃÇ ©¦§×žÀÃÊÄÇ Ø×ÄÀ›§Å ¥Ç¢ ì×-ž-ÊÄ¢Ãƞ z› ÇçǢ ÄáÄǢǧ ì¦{×ÀÞ0žZ &ÃÇ-Ç ëáÅÀÃÊÄÁÇÞ ÄמžÇ§ ~â ÖÃ- Èמ¦ Æ×-ž §Ã¢ÅǧÈ~¦ קÅÇÖ¦žÇ§Z ܦ§ ÂÇÄÇ¢ ~עǧ ~â ק ÈÃÇ Ø×ÄÀ›§Å ¥¢¦ á›×¢ž×À ¦ÈÇ¢ ¥Ç¢ î×Ä¢ ÅÇ[ ~áħž a=? ⢦zǧž ÈÇ¢ ×ÁžÃ˜Ç§ )Ö¦§§Ç§žÇ§ ÄמžÇ§ Ççǧ ÜÇ¢ž¢×Å ©Ãž ÇçǢ ÈÃÇ-Ç¢ ÖÇÃÈǧ Ø×ÄÀ›§Å-ÖÇÈ眧Åǧ_Z êÃÇ z›˜¦¢ ÄמžÇ§ ~â ç (Ǟ¢×ÊĞ ÅÇz¦Åǧ\ ÇÃ§Ç ©¦§×žÀÃÊÄÇ Ø×Ä[ À›§Å ÆÈ¢ ÈÃÇ ØÇޛ§Å קz›ÖÃǞǧZ &Ç¢ ëǧ-ÊÄ ×§ -ÃÊÄ ©×Å 82 Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen nun einmal keine hohen Rechnungen, unabhängig davon, wie viel er verdient. Das iPad-Abo hatten wir jedoch aufgrund des relativ hohen Preises und der langen Vertragsdauer mit monatlicher Zahlung angeboten. Auf diese Weise erhielten wir die Chance, auf unsere Kunden zu hören, eben indem wir uns die Daten ansahen. Diese gaben deren Wünsche und Bedürfnisse wieder und zeigten uns die Merkmale loyaler Kundenbeziehungen auf. Snteèèiíente R! uïsóë»eèèen Um ernsthafte, werthaltige Kundenbeziehungen aufzubauen ist es von Anfang an wichtig, die richtigen Kunden zu suchen. Robbie Baxter bezeichnet dieses Modell nicht als Trichter (Funnel), sondern als die ‚Schütte‘. 19 Wenn die richtigen Kunden geworben werden, weist der Verkaufstrichter kaum Ausfälle auf, so entsteht eine gerade Linie von Akquisition zu Kundenloyalität. Auch wenn dies wahrscheinlich eine Utopie ist (es zeichnet sich immer eine gewisse Schrumpfung der Zielgruppe von Interesse über Kauf zu Loyalität ab), so ist es doch möglich, den oberen Rand des Trichters schmaler zu machen, indem man sich an Kunden mit ernsthaftem Interesse an dem Produkt richtet. Bei NRC ist dies durch den Einbau einer intelligenten Kaufschwelle gelungen. Eine Schwelle in der Kundenwerbung, die hoch genug ist, um Kunden mit negativem Wert draußen zu halten und niedrig genug, um genügend wertvolle Kunden zu gewinnen. Wie bestimmen Sie diese Schwelle? Im vorherigen Kapitel haben wir beschrieben, wie Datenanalyse dazu beitragen kann, die richtige Richtung zu bestimmen. Als wichtige Faktoren wurden mit der Datenanalyse längere Abolaufzeiten und ein monatlicher Zahlungstermin herausgearbeitet. Auf Basis dieser Erkenntnisse starteten wir ein Experiment mit mehrjährigen Verträgen mit monatlichem Zahlungstermin. 7 Bauen Sie lang+ristige lunden: eÆiehungen au+ 8³ Dieser Deal ist für beide Seiten vorteilhaft. Der Abonnent erhält über mehrere Jahre einen Rabatt, und NRC sieht sich im Gegenzug über mehrere Jahre eines Kunden versichert. Das Experiment wurde mit einem kleinen Straßenverkaufsteam gestartet. Zwar waren es diese Verkäufer und Verkäuferinnen gewohnt, ausschließlich Halbjahres- und Jahresabonnements zu verkaufen, nun aber konnten sie auch Zweijahresverträge anbieten. Das Verkaufsteam war skeptisch. Die Reaktion lautete: „Keiner möchte sich so lange festlegen. Es ist ja jetzt schon schwer genug, überhaupt ein Jahresabonnement an den Mann oder die Frau zu bringen“. Wir mussten quasi mit Engelszungen auf sie einreden, um sie davon zu überzeugen. Der erste Ansatz bestand darin, das zweijährige Abonnement als (Preis-) Anker zu nutzen. 20 Uns allen ist das Phänomen Preisanker bekannt; zur Veranschaulichung ein kleines Beispiel: In Cafés können Sie häufig einen kleinen, einen mittleren oder einen großen Kaffee bestellen. Die meisten Leute entscheiden sich für Medium, aber wenn es ‚Large‘ nicht gäbe, würden viel mehr Leute einen kleinen Kaffee bestellen, weil ‚Medium‘ dann größer erscheint. So funktioniert ein Anker. Er wird überall eingesetzt, von McDonalds bis Mediamarkt. Zur großen Verwunderung der Verkäufer und Verkäuferinnen gab es in der Tat Neukunden, die sich für das Zwei- Jahres-Abo interessierten. Sie entschieden sich für ‚Large‘ statt ‚Medium‘. So stieg nicht nur die Anzahl der Jahresabonnements, sondern das Zwei-Jahres-Modell avancierte innerhalb kurzer Zeit auch noch zum meistverkauften Abonnement. Aus diesem Grund haben wir ein neues ‚großes‘ Abonnement lanciert: einen Drei-Jahresvertrag. Mittlerweile haben 56 Prozent aller im Straßenverkauf geworbenen Abonnenten einen Dreijahresvertrag. Wir hatten 8± Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen einen neuen KPI entdeckt, der langfristige Beziehungen viel besser prognostiziert als die Anzahl der verkauften Abonnements. Wir tauften diesen KPI ‚Abo-Jahre‘, die Wiedergabe des verkauften Abonnementvolumens. Nach der Experimentphase erweiterten wir die Gruppe derer, die die neuen mehrjährigen Verträge verkauft hatten, um weitere Street-Teams. Anschließend boten wir keine halbjährlichen Abonnements mehr an. Infolgedessen stieg die durchschnittliche Vertragslaufzeit pro verkauftem Abonnement, ohne dass weniger Abonnements verkauft wurden. Die Anzahl der rekrutierten Abonnentenjahre schoss in die Höhe. Da wir mehr Kunden mit läng eren Verträgen gewinnen konnten, boten wir keine Probeabos mehr an. Diese schnitten zwar im oberen Teil des Trichters gut ab, aber der Fokus @+>d$L >d`G db+3bLHF>> &L$L>$F+> F> § 100% 47% 44% 20% 4% 00 03 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 05 01 04 02 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 30 LÓÁÛ ÎýÁ×Û¹Û "Û¹µ¹ê×·Ýê´Û¹ Ù²Õ¹µ £´ ÛÓÁÛ¹ ·µý¹ÐÛ¹ÛÁ D´ÁÝÛÁéÓÁÝ´Á× £¦ÛÓ EêÕ¹Û ÛÓÁ EêÕ¹ Õê ÕêÎéÛ· EêÕ¹ @¿Áêµ ‚ùØþ Î×Ø ‘þüùØØ AØ õØüþÖþ cþÒÖAüÔ! AÐþÖ ûAÒ þùØþ ûSûþÖþ fþÒþØÒù×ØÔÖAÒþ ®ÐÖ ×õüþ° AÐ"û ØA"û “? õAÐý ! þÔ cþÖÒÖAüÔ¯ 7 Bauen Sie lang+ristige lunden: eÆiehungen au+ 85 auf diesen Bereich war für die Anzahl loyaler Beziehungen nicht zuträglich. Probeabos sorgten zwar für eine hohe Anzahl neuer Abonnenten, die Datenanalyse zeigte jedoch, dass dies nicht die richtigen Kunden waren. Die Analyseergebnisse der tatsächlichen Kosten und des aus Probeabos generierten Umsatzes waren mehr als ernüchternd: nahezu alle Kampagnen, die sich auf Probeabonnements gerichtet hatten, führten nach Abzug aller Kosten zu einem negativen Ergebnis. Nach Abschaffung der Probeabos, trafen wir eine weitere radikale Entscheidung. Wir führten längere Vertragslaufzeiten für alle Vertriebskanäle ein. Diese Entscheidung stieß wiederum auf Widerstand, aber die Zahlen boten Rückhalt und das Experiment im Straßenverkauf zeigte, dass es möglich war, Abos mit längerer Vertragslaufzeit zu verkaufen. Unsere größte Sorge war, dass wir weniger statt mehr verkaufen würden. Das Gegenteil war der Fall. Im folgenden Jahr verkauften wir 20 Prozent mehr Abonnements. Die Anzahl der rekrutierten Abojahre stieg dabei um 130 Prozent, und das trotz des immensen Wettbewerbs, des besagten Probeabo-Karussells anderer Zeitungen und trotz eines seit 20 Jahren schrumpfenden Marktes. Der größte Gewinn lag jedoch nicht im gestiegenen Umsatz, sondern im enormen Rückgang der Abokündigungen. Da wir uns nun auf langfristige Beziehungen konzentrierten und nicht mehr ständig auf der Suche nach möglichst vielen neuen Kunden waren, wurden weniger Abonnements storniert. Wir verspielten unsere Energie nicht mehr an immer wiederkehrende Werbekampagnen für Neukunden und an kostspieligen Aktivitäten, mit denen wir versuchten, Probeabonnenten zum Abschluss eines festen Abonnements zu bewegen. Auch der Kundendienst war nicht mehr täglich mit der Beschwerdeabhandlung von Probeabonnenten 8¯ Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen beschäftigt, bei denen die Zustellung nicht zufriedenstellend funktionierte (für Zeitungsausträger sind viele und häufige Änderungen nur mit Mühe zu bewältigen). Das Servicepersonal erhielt auf diese Weise mehr Zeit und Raum, um sich auf die werthaltigen, langfristigen Beziehungen zu konzentrieren. Indem wir eine minimale Abonnementdauer von einem Jahr als Schwelle einführten, zogen wir die richtigen Kunden an: diejenigen, die echte Beziehungen eingehen wollten. Kunden, die eine solche Hürde nicht nehmen, sind in der Regel wenig interessant. @¿ÁêµÎÓÞÕÛ¹ )¹ÛÓ· Der größte Gewinn liegt im starken Rückgang der Kündigungen. 70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 61.964 44.882 32.424 2 0 1 4 2 0 1 5 2 0 1 6 1 7 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 11 3 9 5 15 19 23 27 31 35 39 43 47 51 dÁ£êÕÎ ÝÛ¹ D²ÁÝÓ×´Á×ÛÁ 9>&`8 -48% † Der Wïïekt Ìom <erson! è ! uï Runòenþe³ieëuníen Einer unserer Kunden, ein amerikanischer Kabelanbieter, hatte folgende bemerkenswerte Entdeckung gemacht: „Das Personal unseres Kundenservices generiert jedes Jahr mehr Umsatz als alle unsere digitalen Anzeigen zusammen.“ Das war insofern überraschend, da es in keinem angemessenen Verhältnis zu den Investitionen in Technik und digitale Medien stand. Da die Bedeutung des Kundenservices stark unterschätzt wurde, war auch dessen Optimierung vernachlässigt worden. Als wir die Arbeitsergebnisse des Kundenservices analysierten, stellte sich heraus, dass deren beste Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Hunderttausende Dollar mehr Umsatz erzielten als die schlechtesten Mitglieder des Verkaufsteams. Wer waren diese Leute? Wie kam es zu diesen großen Unterschieden? Was konnten wir tun, um die Leistungen des Personals zu steigern? Wir kamen dahinter, dass die Qualität eines Unternehmens mit der Qualität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen steht und fällt. - Matt Lindsay D! s <erson! è ist ò! s »ertÌoèèste R! pit! è eines 8nterneëmens Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind die Verkörperung eines Unternehmens. Die einzelnen Personalmitglieder geben der Marke ein Gesicht, eine Stimme und Persönlichkeit. Sie verstehen die Kunden, sprechen mit ihnen und haben manchmal sogar persönlichen Kontakt mit ihnen. Das ®® Güô𠺨 oÝ͹ô! ñüðÝ Hôü ¹üÑÍö-ðÍôøü iÌÝþüÝ,ü±ôüöÌÝøüÝ âÇ¢-¦§×À ÇçÇ- ݧžÇ¢§Çĩǧ- Ã-ž ǧž-ÊÄÇÃÈÇ§È È×ÆÈ¢\ ~ÃÇ -ÃÊÄ ÈÇ¢ 훧ÈÇ ÆÈÄÀž ›§È ¦Ö Çç ¥¦žÇ§zÃÇÀÀÇ¢ 훧ÈÇ ©Ãž ÇÃ[ §Ç© ݧžÇ¢§Çĩǧ ÇÃ§Ç í›§ÈǧÖÇzÃÇě§Å ÇçÅÇĞZ êÇÖǧ ÈÃÇ-Ç¢ ǧž-ÊÄÇÃÈǧÈǧ à¦ÀÀÇ\ ÈÃÇ ÈÃÇ ëÞעÖÇÞǢ ›§È ëÞעÖÇÞǢç§Ç§ ÖÇà ÈÇ¢ àÇ¥¢0-ǧž×§z ÈÇ- ݧžÇ¢§Çĩǧ- ›§È ÈÇ¢ ë×¢ÁÇ -¥ÃÇÀǧ\ Ã-ž È×- ¥Ç¢-á§ÀÃÊÄÇ ÜÇ¢ÁכÆ-[ ÅÇ-¥¢0ÊÄ ž¢¦žz ×ÀÀÇ¢ ÈÃÅÞ×Àǧ ó§ž~ÃÊÁÀ›§Åǧ ÆÈ¢ ÈÃÇ àÇÁ¢›[ žÃÇ¢›§Å ˜¦§ êǛÁ›§Èǧ §×ÊÄ ~ÃÇ ˜¦¢ 0›6Ç¢-ž ~ÃÊĞÃÅZ (Çà êà' ~Ç¢Èǧ ›§ÅÇÆ0Ä¢ >V ⢦zǧž ÈÇ¢ ÅÇ-שžÇ§ 훧Èǧ[ ~Ǣ֛§Å é ¥Ç¢-á§ÀÃÊÄǧ ÜÇ¢ÁכÆ-ÅÇ-¥¢0ÊÄ ¢Ç×ÀÃ-ÃÇ¢žZ RèÒ ðèÒ¨ðåÒðÇ JðÒÅóê ÇðÌÇ4ÅðÒÃèðÇà Òèóêà òðÒ ]ÂÇóêÅóêÒèÃÃ ï§ ˜ÃÇÀǧ ݧžÇ¢§Çĩǧ ÖÇ-žÇĞ ÈÃÇ êÇÃś§Å\ ÈÃÇ ÜÇ¢ÁכÆ-[ ÀÇÃ-ž›§Å קÄ×§È ÈÇ¢ (Ç~Ç¢ž›§Å -¥ÇzÃÇÀÀÇ¢ ß×ÀÇ-[ÞÇש- z› ק×À{-ÃǢǧZ ߦ ÅÃ֞ Ç- z›© (ÇÃ-¥ÃÇÀ 훧ÈǧÖçț§Å-žÇש-\ ÞÇÀǩעÁǞçÅ[)Åǧž›¢Ç§ -¦~ÃÇ ˜Ç¢-ÊÄÃÇÈÇ§Ç â×¢ž§Ç¢ ÆÈ¢ Èǧ ߞ¢×6ǧ˜Ç¢ÁכÆZ ßÃÇ ×ÀÀÇ -¦¢Åǧ z› ÖÇ-žÃ©©žÇ§ í¦-žÇ§ ÆÈ¢ ÇÃ§Ç ÅÇ~Ã--Ç )§z×ÄÀ §Ç›Ç¢ 훧Èǧ ›§È ~Ç¢Èǧ ×›Æ ñ¢›§ÈÀ×ÅÇ ÈÇ- ÜÇ¢Ä0Àž§Ã--Ç- ÈÃÇ-Ç¢ ÖÇÃÈǧ ñ¢á6ǧ ÖÇ~Ç¢[ žÇžZ ï§ ¥›§Êž¦ ÜÇ¢ÁכÆ-ÀÇÃ-ž›§Å--žÇÃÅÇ¢›§Å Ã-ž Ç- ÂÇȦÊÄ ›§[ ÁÀ›Å\ ÈÃÇ &›¢ÊÄ-Êħޞ-~Ç¢žÇ ÇçǢ ñ¢›¥¥Ç z› ÖǞ¢×ÊĞǧZ ߦÀÊÄÇ )§×À{-ǧ ~Ç¢Èǧ ßÃÇ Ã§ ÈÃÇ ï¢¢Ç ÆÈĢǧ\ ~ÇÃÀ ëǧ[ -ÊÄǧ §›§ Çç©×À ›§žÇ¢-ÊÄÃÇÈÀÃÊÄ -çÈZ óç ÇçzÇÀ§Ç¢ ëǧ-ÊÄ ¢Ç¥¢0-ǧžÃÇ¢ž §ÃÊĞ Èǧ &›¢ÊÄ-Êħޞ\ È×--ÇÀÖÇ ÅÃÀž ÆÈ¢ ÈÇ--ǧ ìÇÃ-ž›§ÅZ ëקÊÄÇ ìǛžÇ Ä×Öǧ ˜ÃÇÀ ó¢Æ×Ä¢›§Å ›§È -Ã§È Å›ž ç ÈÇ©\ ~×- -ÃÇ ž›§\ קÈÇ¢Ç -žÇÄǧ Ç¢-ž ש )§ÆקÅ\ ›§È ~ÃÇÈÇ¢ קÈǢǧ ÀÃÇŞ È×- ÜÇ¢ÁכÆǧ ÇçÆ×ÊÄ §ÃÊĞ é (À›žZ (Çà êà' Ä×Öǧ ~â ÈÃÇ-ǧ òÇÄÀÇ¢ ©Ãž ÈÇ¢ (Ǟ¢×ÊĞ›§Å ˜¦§ &›¢ÊÄ-Êħޞ-~Ç¢žÇ§ ÅÇ©×ÊĞZ Ûâ ק×À{-ÃÇ¢žÇ§ ¢ÇÅÇÀ©06ÃÅ ÈÃÇ ìÇÃ-ž›§Å ›§-ǢǢ ߞ¢×6ǧ˜Ç¢ÁכÆ-žÇש-\ ÈÃÇ ×§ -ž×¢Á Æ¢Ç[ ¤›Ç§žÃÇ¢žÇ§ ߞקȦ¢žÇ§ ç ߞ×Ȟzǧž¢Ç§ ¦ÈÇ¢ óçÁכÆ-zǧž¢Ç§ 8 Der q++ekt -îm Versînal au+ lunden: eÆiehungen 8© Abos an Passanten verkaufen. Diese Teams erzielten im Durchschnitt eine gute Rendite, und wir waren zufrieden. Bis wir begannen tiefer zu graben und individuelle Verkaufszahlen in das Data-Warehouse luden. So erhielten wir Einblick in die Zahlen jedes einzelnen Straßenverkäufers. Zu unserer Bestürzung stellte sich heraus, dass von den 560 Verkäufern und Verkäuferinnen, die zum damaligen Zeitpunkt für NRC arbeiteten, 26 Personen 80 Prozent der Rekrutierung erwirtschafteten. Die außergewöhnlich gute Performance von nur fünf Prozent des Teams der Straßenwerber kompensierte die Underperformance der restlichen 95 Prozent. Wir hätten dies nie erfahren, wenn wir keine granularen Daten gesammelt und nicht die Leistung jedes einzelnen separat betrachtet hätten. Nach dieser aufschlussreichen Entdeckung beschlossen wir, die Daten noch tiefergehend zu analysieren. Da wir an langfristigen Beziehungen interessiert sind, analysierten wir, wie sich die Leistung des Verkaufsteams in Bezug auf eine langfristige Perspektive entwickelte. Wir betrachteten die Retentionsraten der Neukunden eines jeden Mitglieds des Verkaufsteams. Dies führte zu einer Reihe von überraschenden Erkenntnissen. Die Daten zeigten, dass von den neuen Abonnenten, die bestimmte Verkäufer oder Verkäuferinnen geworben hatten, 50 Prozent ihren Abovertrag innerhalb einer Woche stornierten. Gleichzeitig gab es andere, bei denen das fast nie passierte. Was war der Grund für derart große Unterschiede? Was machten diese Verkäufer und Verkäuferinnen richtig beziehungsweise falsch? Und wer waren eigentlich jene Leute, die unser Unternehmen Tag für Tag nach außen repräsentierten? ©+ Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen Niels Hoedjes, Senior Analyst bei NRC, entwickelte ‚den Schuh‘, um die Leistung einzelner Mitglieder des Verkaufsteams zu analysieren. Jeder Punkt stellt einen Verkäufer beziehungsweise eine Verkäuferin dar. Die durchschnittliche Anzahl der pro Schicht verkauften Abonnements wird auf der Y-Achse angezeigt. Die X-Achse zeigt die Retention geworbener Neukunden. Die Größe des Punkts gibt an, wie viele Schichten gearbeitet wurden. Das Verkaufspersonal kann in sechs Kategorien eingeteilt werden, wobei die sechste Kategorie für hohe Verkaufszahlen und hohe Kundenbindung steht und die erste Kategorie niedrige Verkaufszahlen und geringe Retention aufweist. " 8 Der q++ekt -îm Versînal au+ lunden: eÆiehungen ©1 7erset³en : ie sióë in Sër <erson! è Um den Verkaufsprozess richtig steuern zu können, ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sie verstehen, wer Ihre Verkäufer und Verkäuferinnen sind, wie sie ihre Arbeit erleben und welche Motive sie antreiben. Aus diesem Grund haben wir, basierend auf der in Teil 5 beschriebenen Service-Design-Methode, eine Studie zu den Bedürfnissen und Motiven unserer internen und externen Zeitungsverkäufer initiiert. Dabei kamen wir zu der Erkenntnis, dass es grundsätzlich zwei Arten von Verkäufern und Verkäuferinnen gibt: diejenigen, die andere überzeugen wollen, und diejenigen, die neuen Kunden helfen möchten, das für sie richtige Produkt zu wählen. Wir analysierten ihre Stärken und Schwächen und boten ihnen auf den jeweiligen Verkaufstyp zugeschnittenes Schulungsmaterial an, woraufhin sich ihre Motivation verbesserte und sich ihre Leistung steigerte. Darüber hinaus fanden wir heraus, dass der wichtigste Faktor beim Aboverkauf Selbstvertrauen ist. Verkäufer und Verkäuferinnen müssen brillieren. Dieses Selbstvertrauen hängt jedoch stärker von der Tagesform der einzelnen Person als von seiner Persönlichkeit ab. Bei manchen reicht schon eine einzige nervige Bemerkung eines Passanten aus, um ihm oder ihr den Rest des Tages zu verderben. Wir brachten ihnen also bei, wie sie Tiefpunkte überwinden können, so dass ihre Leistung nicht den ganzen Tag davon betroffen ist. Während eines Verkaufsgesprächs schauen Kunden häufig auf ihr Smartphone, um den Online-Preis mit dem Verkäuferpreis zu vergleichen. Während der Studie beklagten sich mehrere Mitglieder des Verkaufsteams darüber, dass sie keinen besseren Preis als auf der Website anbieten konnten. Wir hatten dieses Argument schon vorher gehört, aber erst ©2 Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen mit der Service-Design-Methode konnten wir uns in unser Verkaufspersonal hineinversetzen. Zuvor hatten wir gedacht, es sei nur eine Ausrede für schlechte Ergebnisse. Nun konnten wir die emotionale Seite der Situation nachvollziehen: Sobald Kunden den Preis auf der Website nachgesehen hatten, sagten sie, dass sie das Abonnement online abschließen würden und ließen den Verkäufer stehen. Also haben wir den Preis auf der Website so angepasst, dass die Kunden auf der Straße einen besseren Deal abschließen konnten. Diese Maßnahme war ein großer Kick für das Selbstvertrauen des Verkaufspersonals. 7erþessern : ie òie 7erk! uïseríeþnisse Wir haben die Erkenntnisse aus unseren Datenanalysen und unserer Studie genutzt, um unsere Verkaufszahlen durch eine Reihe relativ einfacher Modifikationen zu verbessern. Verkäufer sind prinzipiell ergebnisorientiert und bestrebt, ihre Ziele zu erreichen. In vielen Fällen ist ein Bonus an bestimmte Zielvorgaben geknüpft. Um den richtigen Kurs zu fahren, ist es wichtig, dass die richtigen KPIs zur Bestimmung dieser Zielvorgaben verwendet werden. Wir passten die Umsatz-KPIs an, um unseren Fokus auf langfristige Beziehungen zu lenken. Dies war ursprünglich nicht der Fall gewesen. Verkäufer hatten bis dato nur einen einzigen KPI: die Anzahl der verkauften Abonnements. Das schien ein logisches Kriterium, nur ging die Rechnung leider nicht auf. Für den Verkäufer spielte es nämlich keine Rolle, ob der Abonnent nach einem Jahr noch zu unserem aktiven Kundenstamm gehörte. Im Gegenteil, wenn jemand sein Abonnement kündigte, befand sich anschließend wieder ein potenzieller Kunde in seinem Revier. Also haben wir den KPI geändert. Unser Vertriebspersonal sollte sich anstatt auf die Anzahl der verkauften Abonnements zukünftig auf die Anzahl der verkauften Abojahre konzentrieren. Boni 8 Der q++ekt -îm Versînal au+ lunden: eÆiehungen ©³ waren von nun an von der Laufzeit des verkauften Abonnements abhängig. Ab diesem Zeitpunkt waren Dreijahresverträge mehr wert als zweijährige Verträge. Und wenn ein Abonnement im ersten Monat abgesagt wurde, gab es überhaupt keinen Bonus. Diese subtile Veränderung des KPI machte sich in der täglichen Praxis deutlich bemerkbar. Teamleiter organisierten interne Wettbewerbe, um die Anzahl der verkauften Abojahre zu steigern. Die Verkäufer mit den meisten Abonnementsjahren konnten Preise gewinnen und zusätzliche Boni verdienen. Die durchschnittliche Laufzeit der verkauften Abonnements hatte sich ein Jahr später von 0,8 auf 1,8 Jahre mehr als verdoppelt. pall: eisëiel Die LeistungsanalÉse des all.enter4Versînals : ringt mînatli.h 16³ iilliînen Dîllar ein (ieèset³uní¦ qin RS4amerikanis.her la: elan: ieter : e4 trei: t ein all.enter6 dessen ‚u+ga: e Æum einen die Be4 s.hÎerdea: Îi.klung ist und das Æum anderen da+âr sîr4 gen sîll6 dass lunden6 die tele+înis.h kândigen Îîllen6 â: erÆeugt Îerden6 dies ni.ht Æu tun1 Das Rnternehmen Îîllte mehr â: er die Leistung des Versînals Îissen6 um die ustîmer4qÌëerien.e Æu -er: essern und den RmsatÆ Æu steigern1 Ter! níeëens»eise¦ qs Îurde eine LeistungsanalÉse des lundenser-i.es dur.hge+âhrt6 mit der AielsetÆung qrkennt4 nisse â: er die Vrî: leml%sungsstrategien und 4kîmëetenÆen der einÆelnen iitar: eiter und iitar: eiterinnen Æu erhalten1 Darâ: er hinaus Îurde +âr &eden einÆelnen das lunden: in4 dungs-erm%gen : ei lândigungsa: si.ht unter die Luëe genîmmen1 ©± Seil 2¦ qntÎi.keln Sie Îerthaltige lunden: eÆiehungen Wríeþnisse¦ Der la: elan: ieter setÆte die geÎînnenen qrkenntnisse : ei der VersînalausÎahl ein und nutÆte sie Æudem als Inëut +âr Sraining und îa.hing des all.enter4 Versînals1 Darâ: er hinaus Îurde der gutÆÎert des ‚nge4 : îts +âr den lundenerhalt au+geÎertet1 Der direkte q++ekt dieser iaOnahmen Îar eine RmsatÆsteigerung -în mî4 natli.h 16³ iilliînen Dîllar1 ‚uOerdem stellte man +est6 dass neue iitar: eiter in der Tegel : essere Leistungen er: ra.hten als das lang&Nhrige Versînal des all.enters1 Die Rrsa.he hier+âr Îar6 dass die neuen Seammitglieder die îëtimierte nerangehensÎeise und die neuen ‚nge: î4 te als nîrmal emë+anden6 ÎNhrend das alteingesessenen Versînal nî.h geneigt Îaren6 den lunden niedrigere Sari4 +e anÆu: ieten1 Die »ióëtiísten <unkte * Die Preisgestaltung hat großen Einfluss auf die finanziellen Ergebnisse und auf die Kundenbeziehungen. * Legen Sie Preise nie nach Gefühl fest (nutzen Sie hierfür Daten). * Analysieren Sie tatsächliches Verhalten, um den Effekt verschiedener Preise beurteilen zu können. * Nutzen Sie Kaufschwellen bei der Kundenwerbung, um die Kunden anzuziehen, die eine langfristige Beziehung eingehen wollen. * Geben Sie sich nicht mit durchschnittlichen Teamleistungen zufrieden, sondern betrachten Sie individuelle Ergebnisse. * Beachten Sie die Bedürfnisse und den inneren Antrieb Ihrer Verkäuferinnen und Verkäufer. 9 eiè Ž ee³ieëuníen pïèeíen mitteès optim! èem customer1 W¹perienóe1N! n! íement In der Relationship Economy ist Datenanalyse nur eines von mehreren wichtigen Werkzeugen. Da sich menschliche Emotionen nicht in wöchentlichen Berichten oder Analysen widerspiegeln, ist es ebenso wichtig, auf echte Menschen zu hören. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie sich in Ihre Kunden hinein versetzen können und einen besseren Überblick über deren Emotionen und Bedürfnisse erhalten. Wir zeigen Ihnen, wie organisatorische Silos aufgebrochen werden können, indem der Kunde in den Mittelpunkt gestellt wird und wie Sie die Kundenbeziehungen durch ständiges und aufrichtiges Interesse stärken. ƒ : et³en : ie sióë mit òen Runòen ! n einen 9isóë Als ich bei einem unserer Kunden die Haustürklingel drückte, war ich müde. Ich hatte einen ziemlich anstrengenden Tag hinter mir und hatte für die Fahrt nach Rotterdam im abendlichen Berufsverkehr zwei Stunden gebraucht, um nun mit diesem Kunden zu sprechen. Wahrscheinlich würde ich erst gegen Mitternacht nach Hause gekommen. Meine Stimmung änderte sich schlagartig, als ich die Wohnung betrat. An den Wänden hingen schöne Gemälde und überall blickte ich auf stilvolle Designmöbel. Die Aussicht über die Maas war großartig. Mein Gastgeber, einer unserer Leser, empfing mich gastfreundlich und bot mir etwas zu trinken an, während wir darüber sprachen, welche Rolle unsere Zeitung in seinem Leben spielte. Er war mit dem Inhalt sehr zufrieden, dennoch war seine erste Frage kritisch: „Warum habe ich als Leser in den letzten fünfundzwanzig Jahren nie etwas von NRC gehört? “ Er zeigte mir die einzige Korrespondenz, die er von uns erhielt: die jährlichen Rechnungen. Der Rechnungsbetrag stand darauf, sonst nichts. Aber selbst das warf Fragen auf: Er wurde nicht auf einen glatten Eurobetrag abgerundet und Rechnung sowie Betrag sahen jedes Jahr etwas anders aus. „Kommt das daher, weil ich eine Zustellungsunterbrechung während meines Urlaubs in Anspruch genommen habe? “ fragte er. Ich schaute auf die Rechnung und hatte keine Ahnung. Er fuhr fort: „Auf der Suche nach dem richtigen Betrag habe ich mir die NRC-Website angesehen und festgestellt, dass Sie für Neuabonnenten niedrigere Preise anbieten. Das hat mich « HüͱüÝ Hôü Ïô! ö ßôÍ þüÝ iÌÝþüÝ -Ý üôÝüÝ GôÏ! ö «± wirklich traurig gemacht Ï wenn Sie nicht zu mir Nachhause gekommen wären, hätte ich mein Abo gekündigt“. Auch wenn die Rechnungen vom finanziellen Standpunkt aus betrachtet korrekt waren, verloren wir auf diese Weise doch unbemerkt Kunden. Zunächst fühlte sich dieser Kundenbesuch wie lästige zusätzliche Arbeit an, aber ich bin sehr glücklich, dass ich diesen Kunden persönlich kennengelernt habe. Wir haben bis heute regelmäßigen Kontakt und er sagt mir jedes Mal, was wir richtig oder falsch machen. Im Elfenbeinturm unseres Büros wissen wir oft nicht, was unsere Kunden in der Praxis umtreibt. - Xavier van Leeuwe ]"ÃðÒ ÅèÒò ÒÂÇ òèð ê"å! ð 5"êÇêðèà &Ç¢ ÛÇÅ z›¢ ۦħ›§Å ›§-ǢǢ 훧Èǧ ÖÇÅק§ ž×ž-0ÊÄÀÃÊÄ ×›Æ ÇçǢ í¦§ÆǢǧz\ ×›Æ ÈÇ¢ &טÃÈ íÇÀÀÇ{ ˜¦§ ÈÇ¢ ߞקƦ¢È ݧØǢ-Þ{ ÈÖÇ¢ ÈÃÇ ëǞĦÈÇ -¥¢×ÊÄ\ ÈÃÇ Ç¢ ǧž~ÃÊÁÇÀž ÄמžÇ\ ›© ›§žÇ¢§ÇÄ©Ç¢Ã-ÊÄÇ í¢ÇמØÞ0ž קz›¢ÇÅǧ ›§È ÇÃ§Ç ÖÇ--Ç¢Ç '›-ž¦©Ç¢[ó|¥Ç¢ÃǧÊÇ z› ÖÇ~Ç¢Á-žÇÀÀÃÅǧZ CE ó¢ Ã-ž ÈÇ¢ ëק§\ ÈÇ¢ ÈÃÇ Ç¢-žÇ ëכ- ÆÈ¢ )¥¥ÀÇ Ç§ž~¦¢Æǧ ÄמZ ßÇÃ§Ç Ö×ħ֢Ç[ ÊÄǧÈǧ ïÈÇǧ Ä×Öǧ ©ÇÄ¢ ×À- Çç©×À Ççǧ Ý©Ö¢›ÊÄ Ã© Ûâž-ÊÄ×ƞ-ÀÇÖǧ\ ç ÈÇ¢ â¦ÀÞÃÁ ›§È é ñÇ-›§ÈÄÇÞ-~Ç-ǧ ÖÇ~âÁžZ ßÇç ~ÃÊĞÃÅ-žÇ- ï§-ž¢›©Ç§ž Ã-ž ó©¥×žÄÃÇZ )›ÊÄ ~â -žÇÀÀžÇ§ ÆÇ-ž\ È×-- ~â\ çÈÇ© ~â µÇÊĞǧ ëǧ[ -ÊÄǧº z›Äᢞǧ\ ÇÃ§Ç §¦ž~ǧÈÃÅÇ ó¢Å0§z›§Å z›© &›¢ÊÄ[ -žáÖÇ¢§ ˜¦§ &מǧ ÅÇƛ§Èǧ ÄמžÇ§Z ð0žžÇ§ ~⠛§- §›¢ ×›Æ ÈÃÇ &מǧ ˜Ç¢À×--ǧ\ Ä0žžÇ§ ~â §ÃÇ ÄǢכ-ÅÇƛ§Èǧ\ È×-- ÇÃ§Ç žÇÊħÃ-ÊÄ Á¦¢¢ÇÁžÇ\ ×ÖÇ¢ ˜Ç¢~â¢Ç§ÈÇ àÇÊħ›§Å z›© ó§ÈÇ ÇçǢ 훧ÈǧÖÇzÃÇě§Å ÆÈĢǧ Áק§Z óÃ§Ç í¦©Öçמæ§ כ- &מǧק×À{-Ç ›§È óçÆÈÄÀ›§Å-˜Ç¢©áÅǧ Ç¢©áÅÀÃÊĞ ïħǧ\ ó¢Áǧ§ž§Ã--Ç ›§È ïÈÇǧ ÆÈ¢ ÜÇ¢ÖÇ--Ç¢›§Åǧ z› ÅǧǢÃǢǧ\ «® Güô𠸨 ‡ü±ôüöÌÝøüÝ ×úðüøüÝ ßôÍÍüðÏ …ÌÏÍÚßüÑ4o·×üÑôüÝ! ü ÈÃÇ ÆÈ¢ ïÄ¢Ç í›§Èǧ ¢ÇÀǘקž -çÈZ Ûǧ§ ßÃÇ ÈÃÇ- ›©-Ǟzǧ\ -ž0¢Áǧ ßÃÇ ÈÃÇ í›§ÈǧÖÇzÃÇě§ÅǧZ J"óêðÒ 8èð Åèóê NÂÒòðÒ! ðòÀÇîÒèÅÅð ðèìðÒ ê×ÊÄÈÇ© ~â Çç©×À ÆÇ-žÅÇ-žÇÀÀž ÄמžÇ§\ È×-- ÈÇ¢ )›ÆÖכ ˜¦§ 훧ÈǧÖÇzÃÇě§Åǧ ÇçÇ- ›§-ǢǢ ðכ¥žzÃÇÀÇ ~×¢\ ÈכǢžÇ Ç- §ÃÊĞ ÀקÅÇ\ ÖÃ- ~â ÈÃÇ ÜÇ¢ÖÇ--Ç¢›§Å ÈÇ- 훧[ ÈǧǢÀÇÖ§Ã--Ç- z›¢ ¦ÖÇ¢-žÇ§ â¢Ã¦¢Ãž0ž Ç¢ÁÀ0¢žÇ§Z Ûâ ÆÈÄ¢žÇ§ ÇÃ§Ç àÇÃÄÇ Å¢›§ÈÀÇÅǧÈÇ¢ &çÅÇ Çç\ ~ÃÇ È×- ÜÇ¢-ǧÈǧ ÇçǢ (Ç-ž0žÃś§Å-[ó[ë×ÃÀ\ ~ǧ§ Çç 훧ÈÇ ÈÖÇ¢ ÈÃÇ ÛÇÖ-Ã[ žÇ Çç (Ç-ÊÄ~Ç¢ÈÇƦ¢©›À×¢ כ-ÅÇÆÈÀÀž ÄמžÇZ Û⠘ǢÇçÆ×ÊÄ[ žÇ§ ÈÃÇ óç¢ÃÊĞ›§Å ÇçÇ- ÈÃÅÞ×Àǧ í¦§ž¦-Z ï§ íץÞÇÀ EV ÆçÈǧ ßÃÇ ~ÇÞǢÇ\ כ-ÆÈÄ¢ÀÃÊÄ ÖÇ-ÊÄ¢ÃÇÖÇ§Ç (ÇÃ-¥ÃÇÀÇ\ ~ÃÇ ~â È×- 훧ÈǧǢÀÇÖ§Ã- ˜Ç¢ÖÇ--Ç¢ž Ä×ÖǧZ &ÃÇ-ǧ -é¥Àǧ &çÅǧ ÄמžÇ§ ~â z›˜¦¢ ~ǧÃÅ )›Æ©Ç¢Á-שÁÇÞ ÅÇ-ÊÄǧÁž\ ~ÇÃÀ ~â §ÃÊĞ ~âÁÀÃÊÄ ×© 훧ÈǧǢÀÇÖ§Ã- ›§-ǢǢ ž¢Ç›Ç§ )Ö¦§§Ç§žÇ§ çžÇ¢Ç--ÃÇ¢ž ~עǧZ Ûâ ~עǧ ÇçÆ×ÊÄ z› -ÇÄ¢ ÈשÞ ÖÇ-ÊÄ0ƞÃŞ\ §Ç›Ç )Ö¦§§Ç§žÇ§ z› ÅÇ~ç§Ç§Z &ÃÇ-Ç Á¦§Á¢ÇžÇ§ ÜÇ¢ÖÇ--Ç¢›§Åǧ ÆÈÄ¢žÇ§ ×›Æ )§ÄÃÇÖ z› Ççǩ àÈÊÁÅקŠÈÇ¢ )§¢›ÆÇ ÖÇé 훧Èǧ-Ç¢˜ÃÊÇZ &שÞ ¢ÈÊÁžÇ È×- ÞÄÇ©× í›§ÈǧǢÀÇÖ§Ã- é ݧžÇ¢§Çĩǧ ×›Æ Çç©×À -ž0¢ÁÇ¢ ç Èǧ ܦ¢ÈǢޛ§ÈZ Ûâ ©›--žÇ§ ÆÇ-ž-žÇÀÀǧ\ È×-- ~⠛§- ÖÃ- Èמ¦ Áכ© ©Ãž ›§-ǢǢ À¦{×Àǧ )Ö¦§§Ç§[ žÇ§Å¢›¥¥Ç ÖÇ-ÊÄ0ƞÃŞ ÄמžÇ§Z ó- ǧž-ž×§È ÈÇ¢ ۛ§-ÊÄ\ ÈÃÇ ñÇÆÈÄÀÇ ›§-ǢǢ 훧Èǧ ÖÇ--Ç¢ z› ˜Ç¢-žÇÄǧZ Û×- Ç¢~×¢žÇ§ -ÃÇ ˜¦§ ›§-* ÛÇÀÊÄÇ à¦ÀÀÇ -¥ÃÇÀž êà' ç ÃĢǩ ìÇÖǧ* Û×- Æ¢›-ž¢ÃÇ¢ž -ÃÇ* Û×- ÆçÈǧ -ÃÇ ~ÃÊĞÃÅ* &×- ঞžÇ¢ÈשǢ ݧžÇ¢§Çĩǧ ìØÇ~¦¢Á zÇÃÅžÇ ›§- Ççǧ ÛÇŠכÆ\ ©Ãž ÈÇ© ©×§ ÈÃÇ í›§ÈǧǢÆ×Ä¢›§Å -¦~¦ÄÀ -ž¢›Á[ ž›¢ÃÇ¢ž ›§žÇ¢-›ÊÄǧ ×À- כÊÄ -ž¢›Áž›¢ÃǢǧ Áק§< ÈÃÇ ßÇ¢[ ˜ÃÊÇ[&Ç-Ãŧ[ëǞĦÈÇZ ï§ ÞÇÃÀ ? ÆçÈǧ ßÃÇ ÇÃ§Ç ÈǞ×ÃÀÀÃÇ¢žÇ (Ç-ÊÄ¢ÇÃ֛§Å ÈÃÇ-Ç- ›§È קÈǢǢ ÛÇ¢ÁzǛÅÇ Ã© (Ç¢ÇÃÊÄ '›-ž¦©Ç¢[ó|¥Ç¢ÃǧÊÇZ © SetÆen Sie si.h mit den lunden an einen Sis.h ©© Echte Empathie für den Kunden beginnt mit Einsicht in seine Bedürfnisse. Sie müssen über das bloße Studieren des Kundenverhaltens hinausgehen und Einsicht in die Meinungen und Überzeugungen entwickeln, die dieses Verhalten steuern: sozusagen in den Teil des Eisbergs, der sich unter der Wasseroberfläche befindet. Manchmal haben Kunden verborgene Bedürfnisse, die in Umfragen nicht formuliert werden und die nicht sofort ans Tageslicht kommen. Um zu dieser tieferen Schicht zu gelangen, müssen Sie die unmittelbare Nähe Ihrer Kunden suchen. Service-Design ist eine Methode dafür. In den verschiedenen Phasen der Service-Design-Umfrage füllen die Kunden digitale Logbücher aus, besuchen Sie ihre Kunden zu Hause und setzen sich mit ihnen an einen Tisch. Wenn Sie so intensiv mit Ihren Kunden in Kontakt sind, werden diese Ihnen ihre positiven und negativen Gefühle über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung mitteilen, und Sie werden tiefer gehen als mit einer gängigen qualitativen Studie. In einem solchen Prozess begeben Sie sich wirklich auf den Platz Ihrer Kunden. Sie erleben deren Gefühle, verstehen deren Beschwerden besser und Sie werden sich auch in Ihrem Elfenbeinturm an sie erinnern. Die ‚Stimme des Kunden‘ wird in Ihren Entscheidungen, die Einfluss auf die Customer Experience haben werden, Widerhall finden. Daher sollte das gesamte Personal regelmäßig mit Kunden im Gespräch sein: der Kundenservice, die Marketingabteilung, die Führungskräfte sowie alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dazwischen. Egal, ob man nun in der Buchhaltung, im Vertrieb, im Kundenservice oder in der Produktion arbeitet, wir alle können von unseren Kunden lernen. Je mehr Mitarbeiter sich intensiv in die Kunden einfühlen und ihre Gefühle zu ihren eigenen machen, desto mehr werden diese Erfahrungen in die täglichen Prozesse integriert. Dies wird die Unternehmenskultur verändern und zu einer deutlich kundenorientierten Unternehmensgestaltung führen. 1++ Seil ³¦ BeÆiehungen ë+legen mittels ustîmer4qÌëerien.e Duróëþreóëen : ie : ièos òuróë customer1W¹perienóe Das Thema Kundenerlebnis hat das Potenzial, Organisationen grundlegend zu verändern. Abgesehen von den direkten Auswirkungen, wie höhere Kundenzufriedenheit und weniger Abokündigungen, kann die Konzentration auf die Customer-Experience zu einer besseren Zusammenarbeit zwischen organisatorischen Silos führen. Customer-Experience ist keine Abteilung und auch keine Berufsbezeichnung. Es beschreibt vielmehr eine Art gemeinsames Gedankengut. Der Kunde steht nicht mehr im Mittelpunkt einer Abteilung, sondern aller. Der überwiegende Teil des Kollegiums wird bereit sein, den Kunden Gutes zu tun. Auch wenn der Grund dafür nur der ist, dass letztendlich die Kundschaft dafür sorgt, dass sie alle jeden Monat ihr Gehalt auf dem Konto haben. Jede der Abteilungen verfügt über einzigartiges Kundenwissen. Die Debitorenbuchhaltung hat Einblick in deren Zahlungsverhalten, die Serviceabteilung weiß, welche Beschwerden eingegangen sind, die Produktionsabteilung weiß, wie die Kunden das Produkt einsetzen oder verwenden. Die Kunden selbst halten sich nicht an die Silos innerhalb einer Organisation. Sie betrachten eine Firma nicht als Ansammlung von Abteilungen. Für einen Kunden ist es nicht nachvollziehbar, warum er dreimal weiterverbunden wird und seine Geschichte immer wieder neu erzählen muss. Für den Kunden wird NRC von einem Straßenverkäufer ebenso repräsentiert wie vom Chefredakteur. Er versteht nicht und es interessiert ihn auch nicht, wie Ihr Unternehmen organisiert ist. Die kundenbezogenen Prozesse durchlaufen zwangsläufig verschiedene Abteilungen, für die Customer- Experience aber ist die Qualität des gesamten Prozesses entscheidend. © SetÆen Sie si.h mit den lunden an einen Sis.h 1+1 Daher wirken Projekte, die sich auf das Verständnis und die Verbesserung des Kundenerlebnisses konzentrieren, Siloübergreifend. Die einzelnen Silos müssen zusammenarbeiten und ihr Wissen teilen, wenn Sie ernsthafte Verbesserungen für den Kunden realisieren wollen. Wenn deutlich ist, dass sie so die Beziehung zu den Kunden verbessern können, ist dies vielen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sogar ein dringendes Anliegen. Daher bietet sich Ihnen als Manager die günstige Gelegenheit, alle im Unternehmen zu einem Customer-Experience-Projekt einzuladen. Gþer»inòen : ie 6iòerst4nòe Jede Medaille hat eine Kehrseite, so auch das Potenzial der Customer-Experience. Da niemand im Unternehmen die Hauptverantwortung dafür trägt, kann sich Widerstand formieren dafür Zeit aufzuwenden. Wir wurden mit drei Arten von Widerstand konfrontiert: * das Personal hat neben der täglichen Arbeit keine Zeit dafür. * Customer-Experience wird als ‚weich‘ und die damit zusammenhängenden Maßnahmen als zu teuer eingestuft. * Spezialisten im Kreativbereich vertrauen lieber auf ihr Gefühl als auf den Kunden. Was können Sie tun, um derartige Widerstände zu überwinden? <ersçnèióëes Wní! íement òes N! n! íements Untersuchungen zur Customer-Experience und deren Verbesserung gehören in der Regel nicht zur tagtäglichen Arbeit, sondern gehen über die normale Arbeit hinaus. Niemand ist gegen die Verbesserung der Customer- Experience, nur können die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dies mit ihrem ohnehin schon hohen Arbeitspensum 1+2 Seil ³¦ BeÆiehungen ë+legen mittels ustîmer4qÌëerien.e nicht zusätzlich leisten. Die Lösung dieses Problems liegt in den Führungsetagen. Der Erfolg eines Wechsels zu einer kundenzentrierten Unternehmenskultur steht und fällt mit dem mittleren Management. Dort muss man daran glauben, das Thema auf die Tagesordnung setzen sowie sich persönlich in die Projekte einbringen. Denn wenn schon die Manager keine Zeit investieren wollen, warum sollten andere das tun? Gþer³euíen : ie mit ë! rten V! kten Möglicherweisen stoßen Sie bei dem Versuch, den Widerstand gegen den zusätzlichen Arbeitsaufwand zu überwinden, unverhofft auf eine andere Art von Widerstand. Customer-Experience wird nämlich oft als ‚weiches‘ Thema eingestuft, als eines, das sich nur um Gefühle und Emotionen dreht. Das Management unterschätzt daher häufig dessen Bedeutung. Warum sollte man Zeit und Geld dafür aufwenden, Kunden zu verhätscheln? Wozu gibt es schließlich den Kundenservice? Daher sollten Sie zunächst mit einem Projekt beginnen, das sich auf messbare Größen richtet und dessen Ergebnisse in harten Fakten resultieren. Außerdem sollten Sie für die Customer-Experience spezielle KPIs einführen, beispielsweise den Net-Promoter-Score. 22 Es gibt Projekte, die das Kundenerlebnis verbessern und gleichzeitig eine unmittelbare Umsatzsteigerung generieren. Ein Beispiel bei NRC war das sogenannte Willkommensprogramm. Um die Customer-Experience unserer Neukunden zu verbessern, starteten wir einen Pilotversuch, bei dem jeder neue Abonnent angerufen wurde. Wir halfen den Neukunden bei der Erstellung ihres digitalen Kontos, damit sie die Zeitung auch online lesen konnten. Wir erkundigten uns, ob die Zustellung der Zeitung reibungslos verlief und ob sie mit dem gewählten Abomodell zufrieden waren. Um © SetÆen Sie si.h mit den lunden an einen Sis.h 1+³ die Kosten des Pilotprojekts wieder hereinzuholen, musste der Aufruf bei Neuabos zu einem Kündigungsrückgang von mindestens 2,6 Prozent führen. Nach einigen Monaten stellte sich heraus, dass dieser Begrüßungsservice einen Rückgang der Stornierungsrate um 3,8 Prozent zu Folge hatte. Also hatten wir hier einen positiven Business-Case mit einem Anstieg von 1.500 Abonnements pro Jahr und einer Steigerung des Betriebsergebnisses um 50.000 Euro. Zur gleichen Zeit verhalfen wir jedem neuen Abonnenten zu einem besseren Kundenerlebnis. Diese Art von Projekt wirkt im Unternehmen nicht nur vertrauensbildend, sondern sorgt für dauerhafte Unterstützung auf allen Unternehmensebenen. Das Diagramm zeigt den positiven Effekt des Willkommensanrufs auf die Kundenbindung der Neukunden. Die Retention stieg um 3,8 Prozent. Dies führte zu einem positiven Business-Case mit 1.500 zusätzlichen Abonnenten pro Jahr und zu einer verbesserten Customer-Experience für alle neuen Abonnenten. 100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80% ! ¿ÞÕÛÁ ÁêÞÕ dé¿·µê¹µ &L$L>$F+> 89.7% 1 7 13 11 3 9 5 15 0 6 12 16 10 2 8 4 14 &ÛµÛÁµÓ¿Á ÁÛ´Û¹ dé¿ÁÁÛÁµÛÁ 9>&`8 ¿ÕÁÛ µÛÎÛÙ¿ÁÓ·ÞÕÛÁ ! ÓÎÎпÂÂÛÁ··Û¹³ÓÞÛ ÂÓµ µÛÎÛÙ¿ÁÓ·ÞÕÛ ! ÓÎÎпÂÂÛÁ··Û¹³ÓÞÛ 93.5% 17 1+± Seil ³¦ BeÆiehungen ë+legen mittels ustîmer4qÌëerien.e Gþen : ie sióë seèþst unò tr! inieren : ie Sër <erson! è im ! ktiÌen (uëçren Themen wie den Kunden zuhören und auf Basis von Kundenbedürfnissen zu handeln, können Widerstand bei Fachkräften in kreativen Berufen hervorrufen, insbesondere, wenn sie es als ihre Verantwortung betrachten, die Kundschaft zu überraschen und deren Erwartungen zu übertreffen. Sie sind davon überzeugt, dass Innovationen von brillanten Köpfen erdacht werden, die sich gerade nicht von der Stimme des Kunden beeinflussen lassen, sondern sich auf ihre prophetische Vision einer besseren Zukunft verlassen. Zwei berühmte Aussprüche werden häufig zitiert, wenn es darum geht zu veranschaulichen, warum Feedback von Kunden ignoriert werden sollte. Henry Ford hat einmal gesagt: „Wenn ich meine Kunden fragen würde, was sie sich wünschen, bekäme ich zur Antwort ‚Ein schnelleres Pferd‘.“ Und Steve Jobs sagte im Zusammenhang mit dem iPhone, die Leute wüssten meist nicht, was sie wollten, bis man es ihnen zeige. Beide Zitate besagen, dass die Leute die technischen Möglichkeiten nicht überblicken und daher auch nicht sagen können, wie ein zukünftiges Produkt aussehen sollte. Das ist sicher richtig. Kunden sind keine technischen Experten. Genau aus diesem Grund konzentriert sich Service-Design- Research nicht auf die spezifischen Funktionen eines Produkts, sondern auf die Kundenbedürfnisse. Kunden wissen in der Regel sehr wohl, was sie in ihrem Leben brauchen und was sie von einem Unternehmen erwarten, man muss sie nur auf die richtige Weise dazu befragen. Henry Ford wusste sehr gut, dass seine Zielgruppe an schnellem, zuverlässigen und komfortablen Transport interessiert war, und Steve Jobs hatte begriffen, dass die Leute ‚das Internet in ihrer Hosentasche‘ mitnehmen © SetÆen Sie si.h mit den lunden an einen Sis.h 1+5 wollten. Ein etwas weniger bekanntes Zitat von Steve Jobs besagt genau dies: „Get closer than ever to your customers. So close that you tell them what they need well before they realise it themselves.” Nur wie bekommen Sie Ihre brillanten, kreativen Spezialisten soweit, Interesse an der Stimme des Kunden zu entwickeln? Das könnte durchaus ein schwieriger Prozess werden. Menschen sind nun einmal wie sie sind, und es ist extrem schwierig, die Art und Weise, wie jemand denkt oder arbeitet zu ändern. Dennoch ist es möglich. Durch Empathietraining können auch Sie lernen, die Wünsche anderer wahrzunehmen, Verständnis für die Gefühle und Bedürfnisse anderer aufzubringen und nach den von Thomas Gordon 23 entwickelten Techniken aktiv zuzuhören. Bei NRC haben wir ein solche Schulung absolviert und Konversationstechniken erlernt, mit denen man sich dafür öffnet, was eine andere Person wirklich denkt und fühlt. Dieses Training hat uns geholfen, im direkten Kundengespräch Bedürfnisse zu erkennen und uns in ihre Situation zu versetzen. Wir haben unsere professionelle Richtschnur nicht beiseitegelegt, sondern um die Stimme des Kunden bereichert. Verschiedene Techniken zum aktiven Zuhören finden Sie in Teil 5. Dort finden Sie auch ein von uns entwickeltes Tool, das wir die ‚Bedarfsmatrix‘ genannt haben. Es ermöglicht Ihnen mit aktivem Zuhören und mit überschaubarem Zeitaufwand im Rahmen einer Sitzung mit Vertretern verschiedener Interessengruppen komplexe Betriebsprobleme zu lösen. ¼+³ Güô𠸨 ‡ü±ôüöÌÝøüÝ ×úðüøüÝ ßôÍÍüðÏ …ÌÏÍÚßüÑ4o·×üÑôüÝ! ü n-ðð,üôÏ×ôüð Dôü þôü I-,Ú,-Ýñ ôÝ þüÝ ‡üøôÝÝ þüÑ iÌÝþüÝ4 ,ü±ôüöÌÝø ôÝËüÏÍôüÑÍ ö-Í 0œ- Y·ŒÄuœ’µ 4ŽÈ·œ 6œŽŽÄ’È磿 £·Ž g’·µ 6œËç£ ~ææ·-½¿ U·Ëµ 9œ´ÈĒ£ç- -È W璷Ž zœÄ¹œœ’- )èðåÅðèÂÒì¨ oôÝÏô! öÍ üÑö-ðÍüÝ ôÝ þôü HÍ-ÑÍ4Ì×4iÌÝþüÝ þüÑ I-,Ú,-Ýñ1 oôÝ e-ÑñüÍôÝøß-Ý-øüÑ þüÑ I-,Ú,-Ýñ ¹ÚððÍü þôü ‡üþÊÑú4 ÝôÏÏü ÌÝþ DÊÝÏ! öü þüÑ iÌÝþüÝ þüÏ HÍ-ÑÍ4Ì×4e-ÑñÍÏ ,üÏ4 ÏüÑ ËüÑÏÍüöüÝ ðüÑÝüÝ ÌÝþ üÑú-öÑüÝ ßôÍ ¹üð! öüÝ lüÑ-ÌÏ4 úÚÑþüÑÌÝøüÝ Ïôü Ïô! ö ñÚÝúÑÚÝÍôüÑÍ ÏüöüÝ1 ƒüÑ e-ÑñÍ-ÝÍüôð þüÑ I-,Ú,-Ýñ ôÝ þôüÏüß Ï×ü±ôúôÏ! öüÝ e-ÑñÍ ÏÍ-Ýþ ÌÝÍüÑ ƒÑÌ! ñ1 ƒ-ÑÊ,üÑ öôÝ-ÌÏ ¹ÌÑþü þôü ‡üþüÌÍÌÝø þôüÏüÏ e-Ññ4 ÍüÏ ÌÝÍüÑÏ! öAͱÍ6 þòÌÝøü FÝÍüÑÝüößüÝ ôÝ þüÝ üÑÏÍüÝ j-öÑüÝ ÚúÍ ¹üÝôø FßÏ-ͱ øüÝüÑôüÑüÝ ÌÝþ þüÑ mü¹ôÝÝ úÊÑ þôü I-,Ú,-Ýñ þ-öüÑ -ß ‰Ýú-Ýø ,üøÑüÝ±Í ôÏÍ1 PðÇ"ÒìðêðÒÅ°ðèÅ𨠃ôü iÌÝþüÝ ñüÝÝüÝðüÑÝüÝ1 ƒ-Ï JÑÚòüñÍ þ-ÌüÑÍü ËôüÑ eÚÝ-Íü ÌÝþ ,üÏÍ-Ýþ -ÌÏ ±¹üô Jö-ÏüÝ1 kÝ þüÑ iÚݱü×ÍôÚÝÏ×ö-Ïü ¹ÌÑþüÝ Ìßú-ÝøÑüô! öü ÔÌ-ðôÍ-ÍôËü HÍÌþôüÝ ÏÚ¹Úöð ,üô ,üÏÍüöüÝþüÝ -ðÏ -Ì! ö ,üô ×ÚÍüݱôüððüÝ iÌÝþüÝ þÌÑ! öøüúÊöÑÍ1 kÝ þüÑ ÏÚøüÝ-ÝÝÍüÝ nÚñÌÏ×ö-Ïü ¹ÌÑþüÝ ÝüÌü iÚݱü×Íü úÊÑ ƒôüÝÏÍðüôÏÍÌÝøüÝ ÌÝþ JÑÚþÌñÍü üÝ͹ô! ñüðÍ1 c-! ö üôÝøüöüÝþüÑ ‰Ý-ð´Ïü þüÑ þÌÑ! öøüúÊöÑÍüÝ HÍÌþôüÝ ±Ì þôüÏüÝ iÌÝþüÝ6 ¹AöðÍüÝ ¹ôÑ Ïü! ö±üöÝ JüÑÏÚÝüÝ ßôÍ ÌÝÍüÑÏ! öôüþðô! öüß lôÝÍüÑøÑÌÝþ -ÌÏ ËüÑÏ! öôüþüÝüÝ HüñÍÚÑüÝ -ÌÏ6 þôü üÝ͹üþüÑ ñÊѱðô! ö üôÝü nôÑßøüøÑÊÝþüÍ ö-ÍÍüÝ ÚþüÑ ËÚÑö-ÍÍüÝ6 þôüÏ ±Ì ÍÌÝ1 K,¹Úöð þôü müÏ×ÑA! öü ,ôÏ ±Ì üôÝüß øü¹ôÏÏüÝ mÑ-þ ËÚÑ4 ,üÑüôÍüÍ ÌÝþ ËÚÑúÚÑßÌðôüÑÍ ¹ÌÑþüÝ6 ¹-Ñ þüÑ ‰ÝÏ-ͱ ÚÑôüÝ4 ÍôüÑüÝþ6 ÚúúüÝ ÌÝþ ôÝúÚÑßüðð1 oÏ ¹-Ñ ÏüöÑ ¹ô! öÍôø6 þ-ÏÏ òüþüÑ müÏ×ÑA! öÏ×-ÑÍÝüÑ Ïô! ö ÌÝüôÝøüÏ! öÑAÝñÍ ¹Úöð úÊöðÍü1 kÝ üôÝüÑ ÏÚð! öüÝ ‰ÍßÚÏ×öAÑü ¹ÊÑþü üÑ ,üÑüôÍ ÏüôÝ6 © SetÆen Sie si.h mit den lunden an einen Sis.h 1+7 Vrî: leme6 qmîtiînen und ëers%nli.hen oes.hi.hten â: er iisser+îlge6 ngste und prustratiînen Æu teilen1 Sî er4 ÆNhlten die Be+ragten Æum Beisëiel -în ihren AÎei+eln : eÆâgli.h der qnts.heidung6 î: sie ein eigenes Rnter4 nehmen grânden sîllten6 eine qnts.heidung6 die eine Pende in ihrem Le: en imëliÆierte1 Sie s.hilderten6 Îie sie mit Rnsi.herheiten und pallstri.ken umgingen6 die der Start eines eigenen Rnternehmens mit si.h : ringt6 und sie sëra.hen â: er ihre Aukun+tstrNume1 Die ‚usÎertung dieser oesërN.he erga: -ier -ers.hiede4 ne Versînas -în mungunternehmern6 illustriert anhand -în Qideîau+nahmen6 Business4ases und VrNsentatiî4 nen1 Das iarketingteam kînnte die -ers.hiedenen Vrî+ile und ihre ierkmale +âr die De+initiîn -în Vrî&ekten ein4 setÆen6 die Æu einer : esseren Strategie +âr diese lunden4 gruëëe +âhren Îârden1 Sie ërNsentierten diese Vrî&ekte ihren ianagern6 eins.hlieOli.h der Vlanung und des Busi4 ness4ase1 Wríeþnisse¦ qntÎi.klung einer neuen iarketingstrate4 gie1 Die qrkenntnisse aus dieser Studie : ildeten die orund4 lage +âr alle neuen Vrî&ekte +âr den Startuë4iarkt und Îurden geteilt mit 12+ ianagern lîkaler Banken6 die oes.hN+tskunden : etreuen1 Darâ: er hinaus Îurden eine iarketingstrategie sîÎie mehrere lamëagnen initiiert6 : ei denen Ser-i.e4Design und iarketing kîm: iniert Îur4 den1 Pir nennen das "marketing as a ser-i.e$1 Bis heute Îerden au+ Basis dieses Vrî&ekts neue Vrîdukte îder Dienstleistungen lan.iert6 die den lunden: edâr+nissen entsëre.hen1 1+8 Seil ³¦ BeÆiehungen ë+legen mittels ustîmer4qÌëerien.e Service-Design in der Praxis: Die Rabobank definierte vier verschiedene Personas für Jungunternehmer und entwickelte auf Basis davon für diese Kundenprofile neue Produkte und Dienstleistungen. @+$F"d$F+>‰ @LF>L& BLF^L>3 %`GdJ$ J+BHL> d@bF$F+>‰ L$! d% H&+%%L% %`GdJJL> LG&HLFñ‰ #>dbGƒ>HFH %LF> @+$F"d$F+>‰ BFLbL ñ#@ #>$L&>LG@L&$#@ D E q P R ¥ A Œ — m i D E q S P E C I A L I S T D ¥ R ± E ³ e R D I E — D E A L I S T q E q 1) eest4nòií in ee³ieëuníen inÌestieren Die finanzielle Situation zweier Menschen, zwischen denen sich eine Liebebeziehung anbahnt, ist nicht zwangsläufig im Gleichgewicht. Als ich beispielsweise meine Frau kennenlernte, hatte sie bereits eine gut bezahlte Festanstellung, während ich noch studierte und am Ende des Monats Dicke Bohnen in Tomatensoße aß. Wir mochten einander sehr, fingen eine ernsthafte Beziehung miteinander an und gingen oft zusammen aus. In der Regel bezahlte sie unsere Rechnung. Im Anfangsstadium einer Ihnen so wichtigen Beziehung möchten Sie um alles in der Welt vermeiden, dass Geld zu einem Reizthema wird. Deshalb machte ich meiner Frau regelmäßig kleine Geschenke, um sie zu überraschen und ihr meine große Zuneigung zu zeigen. Das waren zwar kleine Gesten, sie hatten jedoch eine große Wirkung. Wir sind immer noch ein Paar. - Matthijs van de Peppel D! s <! r! òo¹on òes Aþonnement»esens Die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden funktioniert nicht viel anders. Kunden wollen und verdienen Anerkennung, insbesondere, wenn sie schon seit Jahren Abonnenten sind. Viele Abonnenten lesen die Zeitung zwanzig, dreißig oder vierzig Jahre, zahlen Hunderte von Euros und hören nie etwas von ihrer Zeitung. Sie bekommen keinen Rabatt und auch keine Präsente. Gleichzeitig werden Kampagnen veranstaltet und hohe Rabatte angeboten, um neue Abonnenten zu gewinnen. Das frustriert 11+ Seil ³¦ BeÆiehungen ë+legen mittels ustîmer4qÌëerien.e die Stammleser nicht nur, sie fühlen sich darüber hinaus nicht wirklich geschätzt. Und das völlig zu Recht. Auf der anderen Seite würde unser Unternehmen sofort in ernsthafte finanzielle Probleme geraten, wenn wir all diesen treuen Kunden auch nur einen Preisnachlass von 50 Euro pro Jahr gewähren würden. Ein solcher Rabatt wäre für die Stammleserschaft wahrscheinlich noch nicht einmal befriedigend, weil neue Abonnenten viel höhere Rabatte erhalten. Dabei sind die hohen Rabatte notwendig, um neue Kunden zu gewinnen, trotzdem sind Stammkunden diejenigen, die auch zukünftig den höheren Preis zahlen und das Unternehmen am Laufen halten. Aus Analysen der Preiselastizität und Studien zu dieser Thematik wissen wir, dass die Zunahme an neuen Abonnenten drastisch sinken würde, wenn wir nicht mit Preisnachlässen arbeiten würden. Auch dies würde die Zukunft des Unternehmens gefährden. Dies ist das Paradoxon im Abonnementwesen. Die Preise für Bestandskunden sind zu Recht höher, da sie dem Produkt in der Regel mehr Wert beimessen als Neukunden, die ohne Preisnachlass erst gar nicht einsteigen würden. Dennoch wirkt es irgendwie nicht fair. Sn Runòenþe³ieëuníen inÌestieren3 oëne in Ronkurs ³u íeëen Für eine gesunde Betriebsführung benötigen wir das Geld des bereits bestehenden Kundenstamms, dennoch können wir diesen Abonnenten dafür nur wenig zurückgegeben. Es klingt wie die Situation von meiner Frau und mir, als wir noch keine feste Beziehung miteinander hatten. Bei NRC wurde man sich dessen bewusst und wir dachten darüber nach, wie wir unsere loyalen Abonnenten mit kleinen Präsenten oder Aufmerksamkeiten eine Freude machen konnten. Wir führten umfangreiche qualitative Studien während der 1+ BestNndig in BeÆiehungen in-estieren 111 Design-Thinking-Sessions durch (in Teil 5 eine detaillierte Darstellung hierzu). Es stellte sich heraus, dass unsere Abonnenten nicht unbedingt einen Rabatt erwarteten. Die meisten sind gut situiert und weniger interessiert an Preisnachlässen. Sie haben kein Bedürfnis nach Rabatten, sondern nach Anerkennung und Wertschätzung für sie als Abonnent. Geld ist selten der Schlüssel zum Glück und in der Regel auch nicht der beste Weg, Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Hätte ich meiner damaligen Freundin gelegentlich statt Blumen einen 10-Euro-Schein überreicht, wäre sie jetzt wahrscheinlich nicht meine Frau. Von den Abonnenten bekamen wir zu hören, dass ihnen aufrichtige Aufmerksamkeit mehr bedeutet als Geld und dass, wenn wir ihnen schon ein Geschenk machen wollten, dies mit der Zeitung zusammenhängen sollte. Das erste, was wir taten, war, uns bei all unseren Abonnenten gelegentlich zu bedanken. Wir entwickelten eine fortlaufende E-Mail-Kampagne, bei der unsere Abonnenten im Auftrag unseres Chefredakteurs zu Jahrestagen ihres Abonnements eine Nachricht geschickt bekommen. Darüber hinaus erhalten unsere Leser jetzt gelegentlich eine E-Mail, nur eine kurze Nachricht, um ihnen für ihr Vertrauen in unser Unternehmen zu danken. Hin und wieder fügen wir dann auch ein kostenloses E-Book von NRC bei. Darüber hinaus haben wir in Zusammenarbeit mit dem Abteilungsleiter des Kundenservices sichergestellt, dass Kundenbetreuer handgeschriebene persönliche Karten an die Kunden senden können. Wir schicken diese Karten gelegentlich an Kunden, die ein Problem mit der Zeitung haben, z.B. mit der Zustellung. Wir schicken sie jedoch auch an Abonnenten, die im persönlichen Bereich eine schwierige Zeit durchmachen, zum Beispiel, wenn jemand sein Abonnement kündigt, weil er seinen Job verloren hat. 112 Seil ³¦ BeÆiehungen ë+legen mittels ustîmer4qÌëerien.e All dies sind relativ simple Dinge. Sie kosten nicht viel Zeit und Geld, bewirken jedoch viel für die Beziehung zu unseren Abonnenten. Wir erhalten Briefe mit Texten wie: „Danke für die Genesungskarte. Wie nett von Ihnen. Ein wirklich toller Service! “ Wenn Sie noch einen Schritt weitergehen, indem Sie Dienste entwickeln, die etwas mehr Geld kosten, investieren Sie wirklich in die Kundenbeziehung. Wir machten dies mit dem Urlaubsservice. In der Vergangenheit hatten wir diesen Service wegen der Auflagezahlen möglichst unattraktiv gestaltet (siehe Teil 2) und berechneten dafür eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von 10 Euro. Wir erhielten deswegen extrem viele Beschwerden. Um das Kundenerlebnis zu verbessern, haben wir diese Verwaltungskosten abgeschafft und zusätzlich den Service verbessert. Seitdem können unsere Abonnenten ihren digitalen Zugang während des Urlaubs weiterhin nutzen (obwohl zu diesem Zeitpunkt nicht dafür bezahlt wird). Außerdem bewarben wir den Service unter unseren Abonnenten. Das Ergebnis war, dass die Anzahl der Urlaubsunterbrechungen um mehr als 10.000 pro Jahr zunahm. Im Klartext bedeutete dies weniger Umsatz und einen negativen Einfluss auf die HOI-Auflagezahlen. Langfristig trägt diese Maßnahme jedoch wesentlich zu einer stabileren Kundenbeziehung bei. 6! s þriníen SnÌestitionen in customer1W¹perienóeg All diese Maßnahmen gewährleisten eine höhere Kundenzufriedenheit und weniger Kundenabwanderung (churn). Zwei Dinge sind jedoch noch viel entscheidender als Kundenerwartungen zu übertreffen: [1] Ein gutes Produkt. Wenn Ihr Produkt schlecht ist, werden Kunden auch dann nicht zufrieden sein, wenn Kun- 1+ BestNndig in BeÆiehungen in-estieren 11³ denkommunikation und Kundenservice herausragend sind. [2] Eine gute Basis. Denken Sie nicht an alle möglichen Extras, solang grundlegende Prozesse noch nicht in Ordnung sind. Wenn die Zustellung nicht gut funktioniert, müssen Sie dieses Problem zuerst lösen, bevor Sie Ihren Kunden persönliche Karten senden. Wenn Ihr Produkt gut ist und die Grundlage stimmt, werden ein exzellenter Service, aufrichtiges Interesse und kleine Aufmerksamkeiten zu einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit führen, die sich im Net-Promoter-Score ablesen lässt. Darüber hinaus werden die Abwanderungsrate sinken und der Umsatz steigen. Bei NRC sank die Abwanderung von Kunden aller Altersgruppen und für alle Abolaufzeiten auf den niedrigsten Wert aller Zeiten. Die gesteigerte Kundenzufriedenheit bei NRC führte für jede Abonnentenkohorte zu einer geringeren Abwanderung. 11± Seil ³¦ BeÆiehungen ë+legen mittels ustîmer4qÌëerien.e pall: eisëiel BeÆiehungstheraëie +âr die grîOe iasse (ieèset³uní¦ iit geringen lîsten die lunden: eÆiehung stNrken1 Ter! níeëens»eise¦ iather q.înîmi.s und geÎsdaÉ untersu.hten6 Îel.he Pirkung di-erse ëreisÎerte oe4 s.henke au+ den lunden hatten1 Die Studie Îurde unter Seilnehmern mit der h%.hsten ‚: ÎanderungsÎahrs.hein4 li.hkeit dur.hge+âhrt1 Diese Seilnehmer Îurden au+ orundlage des -în iather q.înîmi.s entÎi.kelten Vrî4 gnîsemîdells identi+iÆiert1 Pir maOen die Pirkung -în dreierlei oes.henken¦ einer VîÎer: ank ; mî: iles Lade4 gerNt96 einem 2+4Dîllar4outs.hein und einer Dankes.h%n4 larte1 Wríeþnisse¦ Die Dankeskarte hatte den gr%Oten lurÆ4 Æeite++ekt au+ die lunden: indung6 Æeigte a: er au.h den stNrksten q++ekti-itNtsrâ.kgang im Aeit-erlau+1 Bei der VîÎer: ank und dem outs.hein Îiederum Îar der Lang4 Æeite++ekt : esser1 pâr &ede lundengruëëe Îurde eine îë4 timale Strategie de+iniert6 indem die lîsten der oes.hen4 ke : ere.hnet und die Aielgruëëen Îeiter segmentiert Îurden1 In einer pîllîÎ4îë4Studie Îurden die -ers.hiede4 nen lamëagnen an ‚: înnenten getestet6 die ël%tÆli.h eine erh%hte ‚: Îanderungsrate Æeigte1 In dieser oruëëe +iel die ‚: nahme der lândigungen eklatant h%her aus1 Pie immer : eim iarketing Îar das ri.htige Siming ent4 s.heidend1 ‚ls der ents.heidende iîment erÎies si.h der Aeitëunkt6 Æu dem in der lunden: eÆiehung etÎas ëassierte6 Îas un-ersehens das lândigungsrisikî erh%h4 te6 Îie a: Îei.hendes Aahlungs-erhalten îder ein ël%tÆ4 li.h au+tretender signi+ikanter Tâ.kgang der digitalen ‚k4 ti-itNt1 1+ BestNndig in BeÆiehungen in-estieren 115 Effekt von drei verschiedenen Geschenken auf die Abwanderung von Abonnenten mit hoher Kündigungswahrscheinlichkeit. Die »ióëtiísten <unkte * ‚Echten‘ Menschen zuzuhören, ist eine unentbehrliche Ergänzung zum Durchstöbern von Daten. * Das Wissen um tiefere Kundenbedürfnisse führt zu besseren Entscheidungen und stabileren Kundenbeziehungen. * Wenn Sie die Gefühle Ihrer Kunde nachvollziehen können, wird die Stimme des Kunden die professionelle Richtschnur Ihres Unternehmens in die richtige Richtung beeinflussen. * Die Ausrichtung auf die Kundenerfahrung kann Silos durchbrechen. HÛ·ÞÕÛÁÐ3Dê½ê×Áۉ "Û¹·´ÞÕ·×¹´½½Û ³Û¹·´· D¿Áµ¹¿ÎÎ×¹´½½Û 0% -5% -10% -15% -20% -25% -30% )¿¦Û¹éêÁÐ •+ ^¿ÎÎê¹3 H´µ·ÞÕÛÓÁ ^êÁÐÛ·ÞÕÍÁ3Dê¹µÛ -17% -16% -15% -10% -10% -10% -6% -19% -26% -2% -10% -17% £¦ÛÓ @¿ÁêµÛ ÁêÞÕ ÝÛ "Û¹·êÁÝ ³ÓÛ¹ @¿ÁêµÛ ÁêÞÕ ÝÛ "Û¹·êÁÝ Ý¹ÛÓ @¿ÁêµÛ ÁêÞÕ ÝÛ "Û¹·êÁÝ Ù²ÁÙ @¿ÁêµÛ ÁêÞÕ ÝÛ "Û¹·êÁÝ 11¯ Seil ³¦ BeÆiehungen ë+legen mittels ustîmer4qÌëerien.e * Das Management sollte persönlich in Customer-Experience-Projekte involviert sein. * Kundenerlebnis ist nicht ‚weich‘; damit lassen sich der Umsatz und die Kundenanzahl steigern. * Investieren Sie beständig in Beziehungen. * Beziehungspflege muss nicht zwangsläufig viel Geld kosten. * Messen Sie den finanziellen Return der Investitionen in Customer-Experience. * Die Qualität des Produkts und gute Standardprozesse sind von größter Bedeutung. Außergewöhnliche Dienstleistungen und kleine Aufmerksamkeiten kommen danach. 9 eiè  An! è¶tisóëe 6erk³euíe In diesem Teil des Buches beschäftigen wir uns mit analytischen Modellen, die im Unternehmen direkt anwendbar sind. Der Schwerpunkt liegt hierbei darauf, wie diese Techniken zu konkreten Ergebnissen führen und weniger auf ihrem wissenschaftlichen Hintergrund. Wir konzentrieren uns insbesondere auf jenen wesentlichen Bestandteil erfolgreicher Datenanalyseprojekte, der oft übersehen wird: die darauf basierende Veränderung von Geschäftsstrategien. Außerdem werden in diesem Abschnitt wieder einige Fallbeispiele diskutiert. 11 customer1Piïetime17! èue 7cP75 Nach dem Studium bekam ich meine erste Stelle bei einem bekannten Paketdienstleister. Als Wirtschaftsanalytiker untersuchte ich mit meinem Team die Grenzkosten für den Transport zusätzlicher Pakete über das Vertriebsnetz. Das Unternehmen verwendete ein Kostenmodell, bei dem die Fixkosten des Vertriebsnetzes durch alle Kunden dividiert wurden. Anschließend wurden die Kosten pro geliefertem Paket berechnet. Privatkunden erhalten normalerweise nur ein oder zwei Pakete pro Zustellung und Lieferadresse, während dies bei Geschäftskunden durchaus zehn oder mehr Pakete sein können. Aufgrund des intern verwendeten Kostenmodells erschienen die Kosten pro Paket für Privatkunden wesentlich höher als für Geschäftskunden, daher wurde ernsthaft in Betracht gezogen, die Zustellung an Privathaushalte aus dem Programm zu nehmen. Bevor wir diese Entscheidung trafen, fanden wir jedoch heraus, dass die Zustellung der Pakete an Privatkunden zu Zeiten stattfand, in denen die Fahrer sonst wenig zu tun hätten (zwischen der Zustellung an Geschäftskunden am frühen Morgen und der Abholung bei diesen Kunden am späten Nachmittag). Die zusätzlichen Kosten (Grenzkosten) für die Lieferung eines Pakets an einen Privatkunden waren daher sehr gering. Wenn wir die Auslieferung an Privathaushalte eingestellt hätten, hätte dies die Kosten nur geringfügig reduziert, während es zu einer erheblichen Umsatzeinbuße gekommen wäre. In diesem Beispiel hatte das Unternehmen die Rentabilität pro Kunde, ausgedrückt als Customer-Lifetime-Wert, zunächst 11 ustîmer4Li+etime4Qalue ; LQ9 11© nicht verstanden, dies hätte beinahe zu einem ziemlich teuren Fehler geführt. - Matt Lindsay In der Zusammenarbeit mit vielen anderen Unternehmen haben wir von Mather Economics festgestellt, dass CLV eine aufschlussreiche Kennzahl ist. Viele der später in diesem Abschnitt beschriebenen Tools bauen auf dieser CLV- Berechnung auf. Der CLV kann beispielsweise verwendet werden, um die Rendite von Kampagnen zu ermitteln und um vorherzusagen, welches Angebot zu der höchsten Rendite führt. Der CLV kann auch einen wichtigen Beitrag zur Bestimmung der richtigen Preisstrategie für Abonnenten liefern, sowohl zum Zeitpunkt der Kundenwerbung als auch bei Folgeangeboten und späteren Preisanpassungen von Abonnements. Wir von Mather Economics definieren CLV als die erwartete operative Marge eines Kunden für einen bestimmten Zeitraum. Viele Unternehmen betrachten hierbei einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren. Bei der Berechnung der operativen Marge pro Kunde ist es wichtig, nur die direkten Kosten und den Umsatz zu berücksichtigen. Diese Variablen ändern sich nämlich immer dann, wenn Kunden abwandern oder neue hinzukommen. Wenn Sie in der CLV-Berechnung die ermittelten Fixkosten berücksichtigen, wie es der Paketdienstleister tat, könnte dies zu einer falschen Berechnung der Rentabilität des Kunden führen. Ein auf diese Weise verzerrtes Bild lässt einige Kunden nicht profitabel erscheinen, während für sie in der Praxis nur geringe Ressourcen aufgewendet werden müssen beziehungsweise sie kostengünstig bedient werden können. Der CLV liefert auch für diverse Betriebsprozesse wie Kundenbindung und Kampagnen zur Kundenwerbung wertvolle 12+ Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge Informationen. In Callcentern, bei denen die Kundenbindung im Mittelpunkt steht, sollten unterschiedliche Befugnisse eingeräumt werden. Berufsanfänger zum Beispiel sollten das Fach erlernen, indem sie zunächst für Kunden mit einem relativ niedrigen CLV zuständig sind, während die besten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Kunden mit hohem CLV betreuen. Bei Marketingkampagnen können Kundeneigenschaften, die für einen hohen CLV sorgen (wie erteilte Einzugsermächtigung oder ein mehrjähriger Erstvertrag), genutzt werden, um die richtige Zielgruppe auszuwählen und besonders profitable Angebote zu entwickeln. Bei der Berechnung des CLV wird anstelle der vergangenen Kundenbeziehungsdauer (Customer-Lifetime), die erwartete Beziehungsdauer (Lebenszyklus) verwendet, so dass Sie die Auswirkungen zukünftiger Änderungen Ihrer bisherigen Produktpolitik einschätzen können. Wenn Sie beispielsweise den Preis erhöhen, hat dies Auswirkungen auf die zukünftige Marge des Produkts (sie steigt). Eine Preiserhöhung bedeutet allerdings auch, dass die Wahrscheinlichkeit von Abokündigungen zunimmt, was sich wiederum negativ auf die zu erwartende Kundenbeziehungsdauer auswirkt. Der Nettoeffekt der Preiserhöhung auf den CLV des betreffenden Kunden hängt davon ab, ob die erwartete negative Auswirkung auf den CLV geringer ist als der Effekt der höheren Marge. Ein CLV-Modell verwendet daher Prognosen zur Kundenbeziehungsdauer, die jeweils auf Veränderungen des Produkts, des Preises, externer Faktoren (wie die Wirtschaft) oder der Kundeneigenschaften (beispielsweise steigt die Retentionsrate eines Kunden, je länger sein Abovertrag läuft) angepasst werden. 11 ustîmer4Li+etime4Qalue ; LQ9 121 eeispieè einer cP71eereóënuní im 9eèekommunik! tionssektor Der CLV der Kunden eines Mobilfunkanbieters kann auf der Grundlage folgender Formel berechnet werden: CLV = [(ARPU - CCU) ] Erwartete Beziehungsdauer] - CPGA Der ARPU (Durchschnittserlös pro Einheit) ist der Umsatz des Produkts, die CCU (Cash Costs pro User) sind die Grenzkosten pro Nutzer und der CPGA (Costs per Gross Addition) sind die Akquisitionskosten pro Neukunde (statt CPGA könnte auch das gebräuchliche CPO, Cost per Order, eingesetzt werden). Bei Bestandskunden werden keine Akquisitionskosten in die Berechnung einbezogen. Die Berechnung der erwarteten Beziehungsdauer wird normalerweise mit Retentionsmodellen durchgeführt (weiterführend hierzu Kapitel 15). In der folgenden Tabelle sind verschiedene Elemente dargestellt, die den CLV im Telekommunikationssektor beeinflussen. Änderungen jeder der Variablen können sich positiv oder negativ auf den CLV auswirken. Die Größe des Effekts kann durch das CLV-Modell quantifiziert werden. ierkmal Stan4 dard4 Îert nderung Pirkung LQ Vo‚ ; ‚kèuisitiîns4 kîsten9 ‚TVR ; RmsatÆ9 R ; orenÆ4 kîsten9 BeÆiehungs4 dauer lundentÉë neu Bestand ž  - - - Per: ungs4 mînat ‚ëril iai ž - ž ž ž pe: ruar  -    ‚lter des Sele+îns 12 iînate Aunahme  -    122 Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge qinkîmmens4 kategîrie ± Aunahme ž - ž ž ž ‚lter ±³ Aunahme. ‚: nahme - - - - - dur.hs.hnitt4 li.he gutÆung. iinuten 11±8¯ Aunahme  - - ž - dur.hs.hnitt4 li.he Intera.ti4 -e Qîi.e Tesëînse ; IQT9 12 Aunahme  -    oes.hle.ht P i ž - ž ž ž un: eÆahlte Te.hnungen. ‚: s.hrei: un4 gen Ö 2+ Aunahme  -    Lasts.hri+t nein ma ž  ž ž ž RmsatÆ ëer Sele+în Ö 1++ Aunahme ž - ž - - mînatli.her ‚: îëreis Ö ±5 Aunahme ž - ž - - mînatli.her RmsatÆ Ö 1+ Aunahme ž - ž   Elemente, die im Telekommunikationssektor Einfluss auf den CLV haben. Wie bereits erwähnt, haben Sie nicht Daten an sich. Daten erhalten erst dann einen Wert, wenn Sie etwas damit machen. Eine dynamische CLV-Berechnung beispielsweise ist ein starkes Analyseinstrument, auf dessen Basis strategische und taktische Entscheidungen getroffen werden können, die zu einer Verbesserung der Unternehmensergebnisse führen. Entscheidungen, die Erträge generieren, sind es, die Investitionen in das Sammeln von Daten und die Entwicklung von Modellen rechtfertigen. 1 D! s cëurn1Noòeèè „Sagen Sie uns, welche Kunden kündigen werden, damit wir sie anrufen können“, diese Frage bekommen wir bei Mather Economics öfter zu hören. Die Antwort ist, wie so oft, komplexer als die Frage. Wir können einigermaßen genau vorhersagen, wie viele Kunden abwandern werden und bei wem die Wahrscheinlichkeit am höchsten ist, aber es ist praktisch unmöglich vorherzusagen, welcher Kunde im Einzelnen kündigen wird. Prädiktive Modelle zur Kundenanalyse funktionieren besonders gut für Kundensegmente oder Kundengruppen. Das Verhalten eines einzelnen Kunden ist binär. Jemand bleibt ein Kunde oder er bleibt es nicht. Für das Eintreten eines der beiden Szenarios gilt eine 50-prozentige Wahrscheinlichkeit, so dass die Fehlerquote für beide Ereignisse relativ hoch ist (nämlich 50%). Auf der anderen Seite gilt: Wenn wir voraussagen, dass 50 von einer Gruppe von 100 Kunden abwandern werden, ist eine Fehlermarge von ein oder zwei als sehr gering zu bewerten. In Unternehmen ist man häufig von den genauen Vorhersagen, die im Bereich der Kundenfluktuation (Abwanderung oder auch Churn) in verschiedenen Segmenten gemacht werden können, überrascht. Viele Organisationen haben jedoch keine Ahnung, was sie tun könnten, um diese Abwanderung zu verhindern. Auf der anderen Seite haben wir auch Kunden, die bei der Anwendung von Erkenntnissen aus der Datenanalyse innovativ und voller Tatendrang sind. Ihnen gelingt es, sich auf die Kunden mit den am meisten gefährdeten Verträgen zu konzentrieren. 12± Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge Einer dieser innovativen Kunden fasste die Unternehmensphilosophie mit dem Slogan „from one size to personalise“ zusammen. Sie konnten mit dem Wechsel von einem Standardansatz zu einem kundenorientierten und segmentierten Ansatz bemerkenswerte Erfolge erzielen. Zentral stand hierbei eine Veränderung in puncto Kommunikation rund um das Zahlungsverhalten der Abonnenten. Anstelle einer standardisierten Reihe von Briefen, die jeweils zum gleichen Zeitpunkt versendet wurden, begann man, gezielt Nachrichten zu senden, und zwar immer dann, wenn eine Abweichung im Zahlungsverhalten auftrat (ein wichtiger Indikator für ein höheres Abwanderungsrisiko). Insbesondere für die Kundenabwanderung sind Churn-Modelle ein nützliches Prognoseinstrument. Nicht nur was die Kundenanzahl anbelangt, darüber hinaus ist es auch möglich zu bestimmen, wer am wahrscheinlichsten kündigen wird. Die nächsten entscheidenden Schritte sind, diese Erkenntnisse für die Praxis zu nutzen und sie auf kreative Weise in Maßnahmen zur Verringerung der Kündigungszahlen umzusetzen. Die besten Anwendungen sind natürlich diejenigen, bei denen eine relativ geringe Leistungssteigerung einen signifikanten finanziellen Vorteil zuwege bringt. Das ist einer der Gründe, warum in diesem Buch der Einfluss von Auswahlverfahren, Training und Coaching der Kundenmitarbeiter und des Vertriebspersonals ausführlich behandelt wird. Diese Mitarbeiter haben tagtäglich Kontakt zu Kunden über die unterschiedlichsten Themen, daher ist es nur logisch, dass ihr Auftreten und Handeln erhebliche Auswirkungen auf das Kundenerlebnis und die finanziellen Ergebnisse haben. 12 Das hurn4iîdell 125 pall: eisëiel Vers%nli.he ga.hri.hten : ei Aahlungs-erÆug -errin4 gern die ‚: Îanderung um 1± VrîÆent (ieèset³uní¦ qin grîOer amerikanis.her Qerlag Îîllte den Aahlungs-erÆug seiner lunden reduÆieren1 Ter! níeëens»eise¦ iather q.înîmi.s -erÎendete die Aahlungshistîrie aus der Qergangenheit6 um ‚: înnenten4 ërî+ile Æu erstellen1 AunN.hst Îurde das nîrmale Aah4 lungsmuster der lunden ermittelt6 um ‚: Îei.hungen -îm Aahlungsmuster +eststellen Æu k%nnen1 Der Qerlag nutÆte die qrge: nisse dieser ‚nalÉse6 um dÉnamis.he q4 iails mit einer qrinnerung an lunden Æu -ersenden6 die ihre Te.hnung ni.ht innerhal: des â: li.hen Aeitrahmens : eÆahlt hatten1 Wríeþnisse¦ Im Qerglei.h Æu einer lîntrîllgruëëe +âhrte das Qersenden der dÉnamis.h generierten qrinnerungen na.h drei iînaten Æu einem Tâ.kgang der ‚: Îande4 rungsrate um 1± VrîÆent1 Dieser signi+ikante Tâ.kgang ist au+ eine Teihe au+einander +îlgender q4iails Æurâ.kÆu4 +âhren6 : ei denen der sNumige ‚: înnent eine ÆÎeite ga.hri.ht nur dann erhNlt6 Îenn er ni.ht innerhal: -în ÆÎei Pî.hen na.h qrhalt der ersten ga.hri.ht : eÆahlt hat6 und sî Îeiter1 Da die qrinnerungen ëer q4iail -er4 s.hi.kt Îurden6 entstanden ëraktis.h keine lîsten1 Die Studie hat geÆeigt6 dass ëers%nli.he q4iails6 die au+ das indi-iduelle Aahlungs-erhalten der ‚: înnenten Æuge4 s.hnitten sind6 e: en dieses deutli.h -er: essern und die ‚: Îanderung au+grund -în SNumigkeit reduÆieren k%n4 nen1 12¯ Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge Dynamische E-Mails, die im Falle einer Abweichung vom normalen Zahlungsmuster, d.h. bei verspäteter Zahlung, des Abonnenten gesendet wurden. -F„³ˆ—m¯›¥ „³¯›q—¯›i Ë bÛÝÓÁ×´Á׉ ^Û¹ dé¿ÁÁÛÁµ ¦ÛÓÞÕµ ³¿Â Á¿¹ÂêÎÛÁ ñêÕδÁ׷´·µÛ¹ êé 9Ý´¹ÞÕ·ÞÕÁÓµµÎÓÞÕÛ ^ê´Û¹ ÓÁ $ê×ÛÁ 7 – %µêÁÝê¹Ýêé¦ÛÓÞÕ´Á×8 ½Î´· ÐÛÓÁÛ ñêÕδÁ× ÓÁÁÛ¹ÕêÎé ³¿Á £¦ÛÓ ! ¿ÞÕÛÁ ÁêÞÕ ÝÛ¹ Û¹·µÛÁ >êÞÕ¹ÓÞÕµ0 -F„³ˆ—m¯›¥ „³¯›q—¯›i 2 -F„³ˆ—m¯›¥ „³¯›q—¯›i È BÓÛéÛ¹ EêÁ @´·µÛ¹ÂêÁÁ5 ³ÓÛÎÛÁ ^êÁÐ5 Ýê·· %ÓÛ ´Á·Û¹Û ñÛÓµ·ÞÕ¹ÓÙµ ÎÛ·ÛÁ0 ! 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BÓÛéÛ¹ EêÁ @´·µÛ¹ÂêÁÁ5 ¦Ó¹ ÂÍÞÕµÛÁ %ÓÛ Ýê¹êÁ Û¹ÓÁÁÛ¹Á5 Ýê·· %ÓÛ ÂÓµ ÝÛ¹ bÛ£êÕδÁ× FÕ¹Û¹ &ÛÞÕÁ´Á× £´ ·½ýµ ݹêÁ ·ÓÁÝ0 JêÎη %ÓÛ GÓÎÙÛ éÛÓ ÝÛ¹ bÛ£êÕδÁ× éÛÁ͵Ó×ÛÁ ·¿ÎεÛÁ5 ¹´ÙÛÁ %ÓÛ ´Á·Û¹ÛÁ D´ÁÝÛÁÝÓÛÁ·µ ´ÁµÛ¹ +–•3“’‘ ‹ êÁ . bÛÝÓÁ×´Á׉ D´ÁÝÛ ¦ÛÓÞÕµ ³¿Â Á¿¹ÂêÎÛÁ ñêÕδÁ׷´·µÛ¹ êé 9Ý´¹ÞÕ·ÞÕÁÓµµÎÓÞÕÛ ^ê´Û¹ ÓÁ $ê×ÛÁ 7 – %µêÁÝê¹Ýêé¦ÛÓÞÕ´Á× ) bÛÝÓÁ×´Á׉ ^Û¹ dé¿ÁÁÛÁµ ¦ÛÓÞÕµ ³¿Â Á¿¹ÂêÎÛÁ ñêÕδÁ׷´·µÛ¹ êé 9Ý´¹ÞÕ·ÞÕÁÓµµÎÓÞÕÛ ^ê´Û¹ ÓÁ $ê×ÛÁ 7 – %µêÁÝê¹Ýêé¦ÛÓÞÕ´Á×8 ½Î´· ÐÛÓÁÛ ñêÕδÁ× ÓÁÁÛ¹ÕêÎé ³¿Á £¦ÛÓ ! ¿ÞÕÛÁ ÁêÞÕ ÝÛ¹ Û¹·µÛÁ >êÞÕ¹ÓÞÕµ$0 ‰… : ÇÏìÒÏÅð òðÅ 6ÔÅ"èðÅ ÂÒò òðÇ NÂÒòðÒ"Ò¨"êå ó- Á¦©©ž é©Ç¢ ©×À ~ÃÇÈÇ¢ ˜¦¢\ È×-- ~⠘¦§ ëק×ÅÇ¢§ ò¦ÀÅǧÈÇ- z› Äá¢Ç§ ÖÇÁ¦©©Ç§< ’Ûâ Ç¢¢ÇÃÊÄǧ ›§-Ç¢Ç ØÃÇÀÇ §ÃÊĞ\ ~ÇÃÀ ÈÃÇ ˜¦§ ïħǧ Ç©¥Æ¦ÄÀǧǧ â¢ÇÃ-0§ÈÇ¢›§Åǧ §ÃÊĞ z› Èǧ ÅÇ~ȧ-ÊĞǧ Ý©-מz-žÇÃÅÇ¢›§Åǧ ÆÈĢǧ°Z &ÃÇ ó¢Æ×Ä¢›§Å zÇÃŞ\ È×-- ÈÃÇ- ©ÇÃ-ž כ- Æ×À-ÊÄǧ )§§×ĩǧ ÖÇà ÈÇ¢ ØÃÇÀÖÇ-žÃ©©›§Å ¢Ç-›ÀžÃÇ¢žZ &ÃÇ- Ã-ž §ÃÊĞ ˜Ç¢~›§ÈÇ¢ÀÃÊÄ\ -ÊÄÀÃÇ6ÀÃÊÄ Ã-ž ÈÃÇ ó¢-žÇÀÀ›§Å ÈǞ×ÃÀÀÃÇ¢žÇ¢ ÜÇ¢ÁכÆ-¥¢¦Å§¦[ -ǧ ÇÃ§Ç ÈÖǢכ- Á¦©¥ÀÇ|Ç )§ÅÇÀÇÅǧÄÇÞZ óÃ§Ç Å›ž ț¢ÊÄ[ È×ÊÄžÇ â¢¦Å§¦-Ç Ã§ ¥›§Êž¦ 훧ÈǧÖÇ-ž×§È ›§È ÈÇ- ÈשÞ ˜Ç¢Ö›§Èǧǧ Ý©-מzÇ- Ã-ž §ÃÊĞ §›¢ ÆÈ¢ ÈÃÇ -ž¢×žÇÅÃ-ÊÄÇ ÛÇÃÊÄǧ-žÇÀÀ›§Å ÇçÇ- ݧžÇ¢§Çĩǧ- ~ÃÊĞÃÅ\ -¦§ÈÇ¢§ ~âÁž -ÃÊÄ ×›ÊÄ ÈâÇÁž ×›Æ Èǧ ÀכÆǧÈǧ (Ǟ¢ÃÇÖ ×›-< ›§¢Ç×[ ÀÃ-žÃ-ÊÄÇ ØÃÇÀÇ\ ÈÃÇ §ÃÊРǢ¢ÇÃÊĞ ~Ç¢Èǧ Á᧧ǧ\ À×--ǧ È×- ëק×Åǩǧž ›§žÇ¢ &¢›ÊÁ ÅǢמǧ\ -¦Æ¦¢ž Ççz›Å¢ÇÃÆǧZ &ÃÇ- ÆÈÄ¢ž §ÃÊĞ -ÇÀžÇ§ z› Á›¢z-ÃÊĞÃÅǧ ë×6§×ĩǧ\ ~ÃÇ Á›¢z[ Æ¢Ã-žÃÅÇ í¦-žÇ§Çç-¥×¢›§Åǧ\ ÈÃÇ -ÃÊÄ ÀקÅÆ¢Ã-žÃÅ §ÇÅמØ כ-~âÁǧ Á᧧ǧZ ëÞ z›˜Ç¢À0--ÃÅǧ ›§È ž¢×ÅÆ0ÄÃÅǧ ó¢[ ÅÇÖ§Ã-¥¢¦Å§¦-ǧ Á᧧ǧ zÇÞ§×Ä -秘¦ÀÀÇ )§¥×--›§Åǧ ˜¦¢Åǧ¦©©Ç§ ~Ç¢ÈǧZ óÃ§Ç Ã§žÇÀÀÃÅǧžÇ ⢦ŧ¦-Ç ÖÇzÈÅÀÃÊÄ ÈÇ¢ ÜÇ¢ÁכÆ-z×ÄÀǧ ›§È ÈÇ- Ý©-מzÇ- Ã-ž È×ÄÇ¢ ñ¦ÀÈ ~Ç¢žZ òÈ¢ ÈÃÇ â¢¦Å§¦-ÇÇ¢-žÇÀÀ›§Å -žÇÄǧ z~Çà ëǞĦÈǧ z›¢ ÜÇ¢ÆÈ[ ś§Å< Þ¦¥[&¦~§ ›§È (¦žž¦©[Ý¥Z ï§ ÇçǢ Þ¦¥[&¦~§[ ⢦ŧ¦-Ç ~Ç¢Èǧ Ý©-מz\ ÜÇ¢ÁכÆ-˜¦À›©Ç§ ›§È â¢ÇÃ-Ç Ç|ž¢×[ ¥¦ÀÃÇ¢ž\ ›© ÈÃÇ z›ÁȧƞÃÅÇ âǢƦ¢©×§ÊÇ Ççz›-ÊÄ0žzǧZ µ&×- ˜Ç¢ÅקÅÇ§Ç î×Ä¢ ¥À›- C ⢦zǧžº Ã-ž Çç ž{¥Ã-ÊÄÇ- (ÇÃ-¥ÃÇÀ ÆÈ¢ ÈÃÇ-Ç )¢ž ˜¦§ ⢦ŧ¦-ÇZ óç Å¢›§ÈÀÇÅǧÈÇ- ⢦ÖÀÇ© ÖÇà ÈÃÇ[ -Ç© )§-מz Ã-ž\ È×-- ÈÃÇ Ý¢-×ÊÄÇ ÈÇ¢ ޢǧÈ- כ6ǧ ˜¦¢ ÅÇÀ×-[ -ǧ ~âÈZ &×ÄÇ¢ Ã-ž Ç-\ ~ǧ§ -ÃÊÄ ÖÇÃ-¥ÃÇÀ-~ÇÃ-Ç t§ÈÇ¢›§Åǧ 128 Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge ergeben wie eine Zunahme der Abwanderung oder ein Rückgang des Neukundenzuflusses, nahezu unmöglich, die Auswirkungen auf den Gesamtumsatz vorherzusagen. Für auf Basis eines Abomodells operierende Unternehmen bevorzugen wir den Bottom-up-Ansatz. Zu Beginn dieses Ansatzes steht die Vorhersage der Anzahl der zu erwartenden Neukunden, eine Schätzung der Abwanderungsrate pro Kundensegment und eine Trendbestimmung für die Preisentwicklung pro Produkt. Bei einem Bottom-up-Ansatz bestimmt der kumulative Effekt aller Entwicklungen die Umsatzprognose. Die Folgen eventueller Trendabweichungen in den verschiedenen Teilbereichen sind daher leicht zu quantifizieren. Dies ist besonders relevant, da kleine Abweichungen vom Trend erhebliche finanzielle Auswirkungen auf Unternehmen mit abobasierten Umsätzen haben können. Ein Defizit von 100 Neukunden in einer beliebigen Woche ist in den aktuellen Finanzergebnissen möglicherweise nicht einmal sichtbar, wenn sich diese Entwicklung jedoch fortsetzt, wird der Effekt auf längere Sicht signifikant sein. Da ein Neukunde durchschnittlich 100 Euro pro Jahr generiert, würde das Defizit auf Jahrbasis betrachtet wöchentlich um 10.000 Euro steigen. Trendabweichungen müssen frühzeitig erkannt werden, um möglichst bald Maßnahmen ergreifen zu können, so dass größere Probleme und drastische Schritte in Zukunft vermieden werden können. Deshalb sind wir nicht nur Befürworter des Bottom-up-Ansatzes, sondern befürworten auch regelmäßige Updates und periodische Auswertungen in kurzen Zeitabständen. Bei der Arbeit mit Prognosemodellen machten wir eine interessante Entdeckung bezüglich der Zeitspanne, die vergeht, bevor ein Unternehmen nach einer Änderung seiner Betriebsführung wieder im Gleichgewicht ist. Wenn ein Unternehmen beispielsweise durch eine Änderung bewirkt, ¼¸ JÑÚøÝÚÏü þüÏ FßÏ-ͱüÏ ÌÝþ þüÑ iÌÝþüÝ-ݱ-ö𠼺« È×-- ÈÃÇ )Ö~קÈÇ¢›§Å-¢×žÇ ›© EV ⢦zǧž -çÁž\ Ç¢ÄáĞ -ÃÊÄ ÈÃÇ )§z×ÄÀ ÈÇ¢ ×ÁžÃ˜Ç§ 훧Èǧ\ ÖÃ- ÈÃÇ )§z×ÄÀ ÈÇ¢ ~á[ ÊÄǧžÀÃÊÄǧ íȧÈÃś§Åǧ ÈÇ¢ )§z×ÄÀ ÈÇ¢ ~áÊÄǧžÀÃÊÄǧ êǛÁ›§Èǧ ǧž-¥¢ÃÊĞZ Ý© ÈÃÇ- z› ˜Ç¢×§-ÊÄכÀÃÊÄǧ\ ÄÃÇ¢ Çç ÇçÆ×ÊÄÇ- עÞĩǞÃ[ -ÊÄÇ- (ÇÃ-¥ÃÇÀZ )§Åǧ¦©©Ç§\ Çç ݧžÇ¢§Çĩǧ Äמ ž×›-Ç§È í›§Èǧ ©Ãž ÇçǢ ț¢ÊÄ-ÊħޞÀÃÊÄǧ àǞǧžÃ¦§ ˜¦§ ? 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Das Management unterliegt dann schnell der Verlockung überstürzt zu intervenieren, obwohl die Effekte früherer Kursänderungen noch nicht zu übersehen sind. pall: eisëiel ‚: înnementumsatÆ und Qîlumenërîgnîse (ieèset³uní¦ qin amerikanis.her Qerlag Îîllte den ge4 nauen ‚: înnentenumsatÆ sîÎie anhand -în regelmNOi4 gen AÎis.henanalÉsen die tatsN.hli.h realisierten Aahlen +âr das kîmmende oes.hN+ts&ahr â: erërâ+en1 Ter! níeëens»eise¦ pâr die Vrîgnîse des Æukân+tigen ‚: înnentenumsatÆes ermittelte iather q.înîmi.s maO4 ge: li.he paktîren aus den Daten -îrheriger oes.hN+ts4 &ahre1 DaÆu geh%rten ‚: înnentenumsatÆ6 ‚nÆahl der geukunden6 lunden: indung6 Vreissensiti-itNt und saisî4 nale iuster1 Rm die oenauigkeit der Vrîgnîse Æu -er: es4 sern6 : esëra.hen iather und der lunde die strategis.hen VlNne +âr das neue oes.hN+ts&ahr und : eleu.hteten ins4 : esîndere die Rnters.hiede Æu den Qîr&ahren1 ga.h einer Sestëeriîde +âhrte iather anhand der tatsN.hli.h reali4 sierten RmsatÆÆahlen die Î%.hentli.he ‚ktualisierung der Vrîgnîse dur.h1 Wríeþnisse¦ In den ersten +ân+ iînaten lag die Vrîgnîse -în iather +âr den oesamtumsatÆ Îeniger als ein Aehn4 tel VrîÆent unter den tatsN.hli.hen ‚: î4QerkNu+en in die4 sem Aeitraum1 Die ‚: Îei.hung Îar hauëtsN.hli.h au+ ei4 ne Vreiserh%hung Æurâ.kÆu+âhren6 die mit einer etÎas niedriger als erÎarteten Vreissensi: ilitNt der geukunden einherging1 Die Vrîgnîse Îurde im muni dessel: en mahres angeëasst1 Diese Vrîgnîse erÎies si.h als ri.htig und Îurde dann Î%.hentli.h anhand der realisierten RmsNtÆe aktualisiert6 sî dass der lunde Æeitnah rele-ante Srends erkennen kînnte1 1 =nèine1D! tenerï! ssuní mit Pistener Einer unserer Kunden bat uns, ihn bei der Steigerung seines digitalen Umsatzes zu unterstützen. Um die aktuellen Umsatzströme des Kunden zu verstehen, forderten wir Daten von seiner Werbeplattform an (in der Regel DoubleClick for Publishers (DFP) von Google). Da wir außerdem wissen wollten, wie Besucher den Content der Unternehmens- Website nutzten, benötigten wir mehr Informationen über den Website-Traffic. Zur Erfassung dieser Daten werden normalerweise Google Analytics oder Omniture von Adobe eingesetzt. Wir mussten allerdings feststellen, dass für den einzelnen Besucher die Daten beider Systeme nicht ohne Weiteres kombinierbar waren. Es war quasi unmöglich, für individuelle Besucher zu ermitteln, was sie lesen und welche Werbeeinnahmen sie erzielen. Um diese Datenlücke zu überbrücken, haben wir Listener entwickelt. Hierbei handelt es sich um eine Tagging-Lösung, die JavaScript und andere Codes in eine Webseite integriert, so dass Daten vom Ad- Server, dem Video-Player, der Paywall und dem Content- Management-System gleichzeitig aufgezeichnet werden. Listener ist nicht das einzige Tool am Markt, das Einblick in die Rendite von Online-Besuchern gewährt, aber es ist eine einfache und kostengünstige Alternative zu anderen Produkten. Mit diesem Werkzeug ist es möglich, Entscheidungsregeln für den Zugriff auf Inhalte zu entwickeln, die den digitalen Umsatz maximieren (Online-Werbeerlöse als auch Verkauf von Abonnements). Wenn ein Besucher beispielsweise einen Adblocker verwendet, generiert er keinen Anzeigenumsatz; Sie können sich also überlegen, ihm eine 1³2 Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge Bezahlschranke einzublenden. Wenn ein Leser jedoch zweihundert Artikel pro Monat liest und dabei 20 Euro an Werbeeinnahmen generiert, können Sie ihm uneingeschränkten Zugriff auf Inhalte gewähren, insbesondere, wenn Sie wissen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Leser ein Abonnement abschließt, sehr gering ist. Indem Listener die vergangenen Reaktionen auf Abonnementangebote aufgezeichnet hat, ist es anhand dieser Daten möglich, für jeden einzelnen Websitebesucher vorauszusagen, wie wahrscheinlich es ist, dass er oder sie sich für ein Abonnement entscheidet. pall: eisëiel iaÌimierung des Wnline4RmsatÆes dur.h dÉnami4 s.hen Augang Æu Inhalten (ieèset³uní¦ qin mittelstNndis.her amerikanis.her Qer4 lag Îîllte au+ seiner ga.hri.htenseite â: er die VaÉÎall mehr ‚: înnenten geÎinnen6 îhne da: ei die Per: eein4 nahmen Æu ge+Nhrden1 ian Îîllte -erstehen6 Îie man die S‹ÂÆ 6änsä²² 9 eine lînstruktiîn6 : ei der eine : e4 stimmte ‚nÆahl -în ‚rtikeln kîstenlîs gelesen Îerden kann6 : is man +âr den Augang : eÆahlen muss 9 gestalten muss6 um den gesamten Wnline4RmsatÆ Æu maÌimieren1 Ter! níeëens»eise¦ Rm Æu qinsi.hten â: er das Qerhal4 ten einÆelner Besu.her Æu kîmmen6 Îurden mittels Liste4 ner detaillierte Daten â: er die Interaktiîn der lunden mit der VaÉÎall gesammelt1 nierÆu Îurde das Per: eeinkîm4 men ërî Seite und gutÆer analÉsiert6 auOerdem Îurde +âr &eden gutÆer die Pahrs.heinli.hkeit ermittelt6 mit der er îder sie ein kîstenë+li.htiges ‚: înnement a: s.hlieOt1 Diese Daten Îurden in ein au+ qÌ.el : asierendem anÎen4 der+reundli.hen Qîrhersagemîdell eingege: en1 Rm die Tendite +âr -ers.hiedene SÆenarien Æu : estimmen6 er4 m%gli.hten Îir unserem lunden6 -ers.hiedene ‚nnahmen ¼¶ KÝðôÝü4ƒ-ÍüÝüÑú-ÏÏÌÝø ßôÍ gôÏÍüÝüÑ ¼¸¸ Ê,üÑ J-´¹-ðð ÌÝþ KÝðôÝü4DüÑ,ÌÝø üôݱÌøü,üÝ1 e-ÍöüÑ ÌÝÍüÑ,ÑüôÍüÍü þüß iÌÝþüÝ EÚÑÏ! öðAøü ±ÌÑ eÚþôúôñ-ÍôÚÝ þüÑ J-´¹-ðð1 ƒôüÏü oß×úüöðÌÝøüÝ ¹ÌÑþüÝ ÌßøüÏüÍ±Í ÌÝþ þôü ‰ÌϹôÑñÌÝøüÝ ,üÚ,-! öÍüÍ1 ƒüÑ ‰ÝÍüôð þüÑ Ê,üÑ þôü J-´¹-ðð ËüÑñ-ÌúÍüÝ ‰,ÚÝÝüßüÝÍÏ ÏÍôüø ôß üÑÏÍüÝ eÚÝ-Í Ìß ú-ÏÍ ¼µ JÑÚ±üÝÍ6 ¹AöÑüÝþ þôü DüÑ,üüôÝÝ-ößüÝ ñÚÝÏÍ-ÝÍ ,ðôü,üÝ1 oÏ ÏÍüððÍü Ïô! ö öüÑ-ÌÏ6 þ-ÏÏ ,üÏÍôßßÍü I-ößüÝ,üþôÝøÌÝøüÝ ; cÌͱÌÝøÏøüÑAÍ6 KÑÍ6 4üôÍ×ÌÝñÍ üÍ! 19 üôÝüÝ þÌÑ! ö-ÌÏ ÏôøÝôúôñ-ÝÍüÝ oôÝúðÌÏÏ ö-ÍÍüÝ6 ¹ô! öÍôøüÑ -,üÑ ¹-Ñ þ-Ï ‡üÏÌ! öüÑËüÑö-ðÍüÝ6 ¹ôü þôøôÍ-ðü ‰ñÍôËôÍAÍ ÌÝþ ‰Ý±-öð øüðüÏüÝüÑ ‰ÑÍôñüð1 ƒ-Ýñ þôü4 ÏüÑ ‰Ý-ð´Ïü ÌÝþ þüÑ -ÝÏ! öðôüBüÝþüÝ K×ÍôßôüÑÌÝø ¹ôÑþ þüß EüÑðüøüÑ ÝÌÝ þ-Ï JÚÍüݱô-ð þüÑ kÝö-ðÍü ÏÚ¹ôü þüÑ ‡ü4 ÏÌ! öüÑ ÏüôÝüÑ Dü,ÏôÍü þüÌÍðô! ö6 ÏÚ¹Úöð úÊÑ þüÝ EüÑñ-Ìú ËÚÝ ‰,ÚÝÝüßüÝÍÏ -ðÏ -Ì! ö úÊÑ þôü müÝüÑôüÑÌÝø ËÚÝ DüÑ4 ,üüôÝÝ-ößüÝ1 n-ðð,üôÏ×ôüð oôÝÏ-ͱ ËÚÝ gôÏÍüÝüÑ ±ÌÑ ‰Ý-ð´Ïü þüÑ ‡üÏÌ! öüÑÑüÝþôÍü )èðåÅðèÂÒì¨ ƒôü güÏüÑÏ! ö-úÍ üôÝüÏ -ßüÑôñ-ÝôÏ! öüÝ KÝðô4 Ýü4eüþôüÝÌÝÍüÑÝüößüÝÏ ôÝ üôÝüÑ HÍ-þÍ ßôÍ ±¹üô ‡-Ïü,-ðð4 Íü-ßÏ ôÝ þüÑ e-òÚÑ gü-øÌü ¹-Ñ øÑÚB øüÝÌø6 Ìß Ýü,üÝ þüß l-Ì×Í×ÑÚþÌñÍ üôÝ Ïü×-Ñ-ÍüÏ KÝðôÝü4H×ÚÑÍ×ÑÚþÌñÍ -Ý4 ±Ì,ôüÍüÝ1 FÝÏüÑ iÌÝþü ¹ÚððÍü ×üÑ mÑÌ××ü ,ü±ôüöÌÝøϹüô4 Ïü Gü-ß ¹ôÏÏüÝ6 ,üô ¹üð! öüß Fßú-Ýø ñÚÏÍüÝðÚÏ ±ÌÑ EüÑ4 úÊøÌÝø øüÏÍüððÍü kÝö-ðÍü þüÝ KÝðôÝü4FßÏ-ͱ ß-·ôßôüÑüÝ ¹ÊÑþüÝ1 PðÇ"ÒìðêðÒÅ°ðèÅð¨ oôÝüÏ þüÑ ,üôþüÝ ‡-Ïü,-ððÍü-ßÏ ö-ÍÍü n-ÝÏ ôß ø-ݱüÝ g-Ýþ6 ¹AöÑüÝþ þôü n-ÝÏ þüÏ -Ýþü4 ÑüÝ Gü-ßÏ ú-ÏÍ -ÌÏÏ! öðôüBðô! ö -ÌÏ þüÑ müøüÝþ ÏÍ-ßßÍüÝ1 ƒ-Ï Gü-ß ßôÍ þüß ðÚñ-ðüÝ JÌ,ðôñÌß øüÝüÑôüÑÍü Ëôüð ßüöÑ ‡üÏÌ! öüÑ6 þôü ÍüÌÑü ‰Ý±üôøüÝ ±Ì ÏüöüÝ ,üñ-ßüÝ6 ¹üôð Ïôü 1³± Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge direkt -în lîkalen ‚nÆeigenkunden gekau+t Îurden1 Bei der anderen ianns.ha+t : estand +ast die nNl+te der Be4 su.her aus pans6 die ni.ht in der oegend Îîhnten1 Diese Besu.her sahen : illigere6 Îeniger sëeÆialisierte Per: ung6 die dur.h Wnline4‚uktiînen eingekau+t Îîrden Îaren1 Da si.h das â: erregiînale Vu: likum â: er die qntÎi.klun4 gen ihres Seams au+ dem Lau+enden halten Îîllte6 a: er â: er ihre lîkalen SëîrtkanNle keine ausrei.henden In+îr4 matiînen erhielten6 lag : ei diesen pans die Pahrs.hein4 li.hkeit6 dass sie ein ‚: înnement a: s.hlieOen Îârden6 -iel h%her1 Den pans des lîkalen Seams hingegen standen ne: en der lîkalen Aeitung -iel mehr alternati-e lanNle Æur Qer+âgung1 Bei ihnen lag dann au.h die Pahrs.hein4 li.hkeit6 dass sie ein ‚: înnement a: s.hlieOen Îârden6 -iel niedriger1 Darâ: er hinaus Îies diese oruëëe au.h .harakteristis.he qigens.ha+ten au+6 die darau+ hindeu4 ten6 dass sie Îeniger geneigt sein Îârden6 ein ‚: înne4 ment a: Æus.hlieOen6 sî Îaren sie &ânger und nutÆen Æum Lesen hNu+iger ihr Smartëhîne1 Wríeþnisse¦ Die LQ4Bere.hnung mittels Listener erhî4 : ener Daten Æeigte6 dass es sinn-îll Îar6 den pans des Seams mit der lîkalen Aielgruëëe mehr kîstenlîse Inhalte anÆu: ieten als den pans des Seams mit â: erregiînaler pangemeinde1 Im pall einer VaÉÎall erÎiesen si.h die Æu erÎartenden Per: eeinnahmen -în lîkalen pans h%her als die qinnahmen aus ‚: înnement-erkNu+en1 Bei der iann4 s.ha+t mit dem â: erregiînalen Vu: likum Îar das Rmge4 kehrte der pall1 1Œ )ieèò1N! n! íement im Aþonnementíesóë4ït Unternehmen, die ihre Einnahmen über ein Abomodell oder andere Formen wiederkehrender Einnahmen generieren, haben gegenüber anderen Unternehmen einen großen Vorteil: Sie haben viel intensiveren Kontakt zu ihren Kunden und können das Verhalten eines Kunden im Laufe der Zeit beobachten und ihre Dienste entsprechend anpassen, um so den CLV zu maximieren. Hierbei stellt der Preis des Produkts oder der Dienstleistung eine der Möglichkeiten dar, die Beziehung zu den Kunden zu beeinflussen. Als wir von Mather Economics zum ersten Mal mit Verlagen zusammenarbeiteten, fiel uns auf, dass sie über viele demografische Daten ihres Abonnentenstamms verfügten, diese aber nicht für ihre Betriebsführung nutzten. Die demografischen Daten wurden nur dafür eingesetzt, Anzeigenkunden zu halten oder neue zu gewinnen. Denen zeigte man das demografische Profil der Leser, die geografische Verteilung nach Postleitzahlen und veranschaulichte anhand dieser Daten die Überschneidung der Leser mit der Zielgruppe des Werbekunden. Die Verlage verwendeten diese demografischen Daten jedoch nicht, um vorherzusagen, welche Personen nach einer Preiserhöhung oder aus anderen Gründen höchstwahrscheinlich ihr Abonnement kündigen würden oder wer an einer Verlängerung beziehungsweise einer Erweiterung seines Abonnements interessiert wäre. Im Jahr 2002 arbeitete Matt Lindsay für Knight Ridder, dem damals zweitgrößten Zeitungsverlag Amerikas. Da sich das 1³¯ Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge Medienunternehmen, trotz großer Rabatte auf Abopreise, seit einigen Jahren mit einer schrumpfenden Leserschaft und sinkenden Umsätzen konfrontiert sah, hatte Knight Ridder Matt Lindsay beauftragt, die Preispolitik ihrer Abonnements zu analysieren. „Wir hatten jemanden mit einem MBA- Abschluss aus Harvard eingestellt, um die Ursachen untersuchen zu lassen, er konnte aber keine relevanten Muster finden“, sagten sie ihm. „Wir sind davon überzeugt, dass du auch nichts finden wirst, aber wir geben dir eine Chance.“ Um die Analyse durchführen zu können, stellte Knight Ridder Daten aus dem Aboverwaltungssystem einer ihrer Zeitungen, der St. Paul Pioneer Press, zur Verfügung. Als Lindsay Grafiken der Kundenbindungsrate anhand dieser Daten erstellte, fiel ihm auf, dass sie den Daten, die er während einer Studie zur Lebenserwartung von Patienten gesehen hatte, bemerkenswert ähnlich waren. Diese Parallele brachte ihn auf die Idee, ‚Modelle der Überlebenswahrscheinlichkeit‘ zu verwenden, um die Retention und Preiselastizität von Abonnenten vorherzusagen. Die sogenannten Überlebensmodelle werden im Rahmen der statistischen Analyse von Patientendaten erstellt. Diese ökonometrische Methode wird zum Beispiel auch verwendet, um die Lebensdauer von Maschinen vorherzusagen. In der Gesundheitsversorgung dienen Überlebensmodelle dem Zweck, die Faktoren, die Einfluss auf die Lebenserwartung eines Patienten haben, besser zu verstehen. Das in der Gesundheitsversorgung prognostizierte Ereignis ist der Tod eines Patienten. Die Übertragung dieses analytischen Ansatzes auf den Zeitungssektor ermöglichte es vorauszusagen, wie lange ein bestimmter Abonnent Kunde bleiben würde. Für Verleger ist das Thema also etwas weniger morbide: es geht lediglich um die Kündigung eines Abonnements. 15 Bield4ianagement im ‚: înnementges.hN+t 1³7 Die Anwendung dieser Methode verdeutlichte den signifikanten Einfluss von Preiserhöhungen auf die Wahrscheinlichkeit von Kundenabwanderung. Der Preisanstieg zeigte in den verschiedenen Kundensegmenten jedoch sehr unterschiedliche Auswirkungen. Für bestimmte Kundengruppen war die Wahrscheinlichkeit, dass sie nach einer Preiserhöhung ihr Abonnement kündigen würden, zwanzig Mal höher als bei anderen Gruppen. Schon bald wurde deutlich, dass eine Einheitspreispolitik für Verlage nicht unbedingt die beste Strategie darstellt. Wie andere Sektoren, die einem starken Wandel ausgesetzt waren, wie etwa die Luftfahrt und der Hotelsektor, musste die amerikanische Verlagsbranche mit innovativen Preisanalysen arbeiten, wenn sie ihren Umsatz und ihre Verkaufsmargen halten wollte. Um diese Erkenntnis zu überprüfen, wurden zunächst gezielte Preisanpassungen bei Abonnentengruppen getestet, von denen wir von Mather Economics erwarteten, dass sie bereit wären, mehr für das Produkt zu zahlen. Regelmäßig mussten wir feststellen, dass Verlage aufgrund der Annahme, dass niedrige Preise mehr Abonnenten anziehen würden, was wiederum zu höheren Werbeeinnahmen führen würde, Abopreise hantierten, die unter dem optimalen Preis lagen. Die ersten Tests zeigten, dass Preiserhöhungen nicht zwangsläufig zu Abokündigungen führten, bei bestimmten Kundengruppen jedoch durchaus eine heftige negative Resonanz hervorrief. Schließlich entwickelte Mather Economics einen Service, bei dem die Verleger wöchentlich ihre Abonnentendaten senden, anhand derer wir dann Empfehlungen zu den optimalen Abopreisen errechnen. Wir setzen Kontrollgruppen ein, um die Auswirkungen auf die Kundenbindung und den Umsatz zu messen. Die Ergebnisse waren und sind in fast allen Fällen positiv. Derzeit führen wir diese Analyse für etwa 1³8 Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge fünfhundert Printmedien in zwölf Ländern auf vier Kontinenten durch. Es ist eigentlich nur logisch, dass die Abokündigungswahrscheinlichkeit zunimmt, wenn der Bezugspreis erheblich erhöht wird. Dies ändert aber nichts an der Tatsache, dass die individuelle Preissensitivität innerhalb des Kundenstamms eines Verlages stark variiert. Unsere umfassende Kenntnis dieser Unterschiede und deren Ursachen kann dazu genutzt werden, die Kündigungszahlen, die im Zusammenhang mit Preiserhöhungen stehen, zu begrenzen und die Kündigungsrate um bis zu 75 Prozent zu verringern. Sie fragen sich vielleicht, wie man in einer Relationship- Economy unterschiedliche Preise für das gleiche Produkt verlangen kann. Welcher Grad an Preisdiskriminierung akzeptabel ist, hängt nicht nur von der Art des Unternehmens oder der Organisation ab, sondern unterliegt auch dem Einfluss des kulturellen Umfelds. NRC vertritt eine Preispolitik, bei der die Differenzierung pro Produkt erfolgt und sonst keine weitere Segmentierung stattfindet. In Amerika hingegen werden differenzierte Preise manchmal mit progressiven Steuern verglichen. Es leuchtet uns ja auch ein, dass nicht jeder jedes Jahr die gleiche Steuer zahlt, weil dies vom Einkommen und den jeweiligen Lebensumständen abhängt. Ein Zeitungsabonnement, das fünfhundert Euro pro Jahr kostet, ist prozentual gesehen für einen Lehrer ein viel höherer Kostenfaktor als für einen Banker. Man könnte beispielsweise so argumentieren, dass investigativer Journalismus dem öffentlichen Interesse dient. Differenzierte Preise könnten demzufolge als etwas betrachtet werden, das der Gesellschaft insgesamt zugutekommt: so wird nicht nur die Finanzierbarkeit der journalistischen Berichterstattung garantiert, sondern auch ein besserer Zugang zu unabhängigen Nachrichten sichergestellt. ¼µ 5ôüðþ4e-Ý-øüßüÝÍ ôß ‰,ÚÝÝüßüÝÍøüÏ! öAúÍ ¼¸« ï§ Èǧ Ýß) Ä×Öǧ ~⠘¦§ ëמÄÇ¢ óʦ§¦©ÃÊ- ˜ÃÇÀÇ ßž›ÈÃǧ z›© óçÆÀ›-- ÈÇ- óçÁ¦©©Ç§- ×›Æ â¢ÇÃ--ǧ-ÃÖÃÀÞ0ž ț¢ÊÄÅÇ[ ÆÈÄ¢žZ ó¢~×¢ž›§Å-ÅÇ©06 -Ã§È í›§Èǧ ©Ãž ÄáÄǢǧ óçÁ¦©[ ©Ç§ ~ǧÃÅÇ¢ קÆ0ÀÀÃÅ ÆÈ¢ â¢ÇÃ--žÇÃÅÇ¢›§Åǧ ×À- 훧Èǧ ©Ãž §ÃÇÈ¢ÃÅǢǧ óçÁ¦©©Ç§Z ê×ÊÄ ˜ÃÇ¢ î×Ģǧ -Ã§È ÖÇà ÇçǢ ¢Ç¥¢0-ǧž×žÃ˜Ç§ )Ö¦§§Ç§žÇ§Å¢›¥¥Ç ˜¦§ ÈǧÂǧÃÅǧ ©Ãž Ççǩ ĦÄǧ óçÁ¦©©Ç§ §¦ÊÄ Çž~× È¦¥¥ÇÀž -¦ ˜ÃÇÀÇ )Ö¦§§Ç§žÇ§ ˜¦¢ÄקÈǧ ×À- ˜¦§ ÈǧÂǧÃÅǧ ©Ãž Ççǩ ÅÇ[ ¢Ã§Åǧ óçÁ¦©©Ç§Z &ÃÇ-Ç- ó¢ÅÇÖ§Ã- ÀÇŞ §×ÄÇ\ È×-- ÖÇà ÈÇ¢ òÇ-žÀÇś§Å ÈÇ¢ â¢ÇÃ-¥¦ÀÞÃÁ ›§È ˜¦§ 훧ÈǧÖçț§Å--ž¢×žÇ[ ÅÃǧ óçÁ¦©©Ç§ ÇÃ§Ç ¢ÇÀǘקžÇ Ü×¢Ã×ÖÀÇ È×¢-žÇÀÀžZ Ûǧ§ ©×§ ÈÃÇ &מǧ z›¢ àǞǧžÃ¦§ ~ÇÞǢ כÆ-ÊÄÀÈ--ÇÀž ›§È ©×§ )Ö¦§§Ç§žÇ§ ¥¢¦ ÜÇ¢ž¢ÃÇÖ-Áק×À Ã-¦ÀÃÇ¢ž ÖǞ¢×ÊĞǞ\ zÇÃŞ -ÃÊÄ\ È×-- ç§Ç¢Ä×ÀÖ ÈÇ¢ ÜÇ¢ž¢ÃÇÖ-Áק0ÀÇ ÈÇ¢ óÆÆÇÁž ÈÇ- 릧מ-ÇçÁ¦©©Ç§- ×›Æ ÈÃÇ í›§ÈǧÖçț§Å ˜ÃÇÀ ÅǢçÅÇ¢ Ã-žZ -Ö~¦ÄÀ ÈÃÇ àǞǧžÃ¦§ ˜¦§ 훧Èǧ ©Ãž Ççǩ ÄáÄǢǧ óçÁ¦©©Ç§ כÊÄ Èק§ §¦ÊÄ ÄáÄÇ¢ כ-Æ0ÀÀž\ -Ã§È ÈÃÇ Ý§žÇ¢[ -ÊÄÃÇÈÇ z~Ã-ÊÄǧ Èǧ ˜Ç¢-ÊÄÃÇÈǧǧ óçÁ¦©©Ç§-§Ã˜Çכ- ˜¦¢ ×ÀÀÇ© ç Èǧ Ç¢-žÇ§ î×Ģǧ §×ÊÄ )Ö¦×Ö-ÊÄÀ›-- ÈǛžÀÃÊÄ ÅǢçÅÇ¢Z &ÃÇ- -Ã§È §›¢ z~Çà ÈÇ¢ ò×Áž¦¢Ç§\ ÈÃÇ ÈÃÇ Û×Ä¢-ÊÄÇçÀÃÊÄÁÇÞ ÈÇ¢ 훧Èǧ×Ö~קÈÇ¢›§Å ÖÇÇçÆÀ›--ǧ ›§È ÈÃÇ ~â ç ›§-Ç[ ¢Ç AÖÇ¢ÀÇÖǧ-©¦ÈÇÀÀÇ ÇçÖÇzÃÇÄǧZ )§ÈÇ¢Ç Ü×¢Ã×ÖÀǧ ÖǞ¢ÇÆ[ Æǧ ÈÃÇ )Ö¦ÀכÆzÇÞ\ ÈÃÇ Ø×ÄÀ›§Å-×¢ž\ -×Ã-¦§×ÀÇ ë›-žÇ¢\ ÈÇ[ ©¦Å¢×ÆÃ-ÊÄÇ Ü×¢Ã×ÖÀǧ ›§È ©×Á¢¦áÁ¦§¦©Ã-ÊÄÇ ï§ÈÃÁמ¦¢Ç§Z óç ܦ¢žÇÃÀ ˜¦§ àÇÅ¢Ç--æ§-©¦ÈÇÀÀǧ a~ÃÇ AÖÇ¢ÀÇÖǧ-ק×À{[ -ǧ_ ÖÇ-žÇĞ Èעç\ È×-- ©×§ ÈÃÇ óÆÆÇÁžÇ ×ÀÀÇ¢ ¢ÇÀǘקžÇ§ ò×Á[ ž¦¢Ç§ ÅǞ¢Ç§§ž ©Ç--ǧ Áק§Z ÜÃ-›×ÀÃ-ÃÇ¢›§Å-ž¦¦À- Á᧧ǧ ÄÃÇ¢ÖÇà -ÇÄ¢ §ÈžzÀÃÊÄ -Çç\ ›© ÈÃÇ Ø›-ש©Ç§Ä0§ÅÇ z~Ã-ÊÄǧ Èǧ &מǧ -ÃÊĞÖ×¢ z› ©×ÊÄǧ ›§È ›© ÈÃÇ ó¢ÅÇÖ§Ã--Ç Ççǩ Ö¢ÇÞǧ â›ÖÀÃÁ›© z› ¥¢0-ǧžÃǢǧZ ßÃÇ Á᧧ǧ àÇÅ¢Ç--æ§-[ ©¦ÈÇÀÀÇ Å›ž ç í¦©Öçמæ§ ©Ãž )X([ÞÇ-ž- ›§È ç Á›¢zǧ 吏Ǣ˜×ÀÀǧ Ç¢-žÇÀÀžÇ§ (Ç¢ÃÊĞǧ ›§È )Áž›×ÀÃ-ÃÇ¢›§Åǧ 1±+ Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge verwenden. Denn so entsteht ein Prozess, bei dem die Preisgestaltung und die Kundenbindungsrate ständig optimiert werden, da die Erkenntnisse aus zurückliegenden Preisänderungen in die neuen Prognosemodelle einfließen. Dies kommt der Effizienz und Leistungsfähigkeit der Preisstrategie zugute. Bei digitalen Abonnements erhöht sich die Anzahl der Variablen, die in Überlebensmodellen einbezogen werden können, signifikant. Bei Modellen zur Retention digitaler Abonnenten spielt in jeden Fall eine Reihe von prädiktiven Variablen eine wichtige Rolle. Diese Variablen kann man in Daten über Konsumverhalten, Interaktion, Kundenverhalten, Zeit und sozioökonomischen Status unterteilen. Die Daten zum Konsumverhalten beinhalten Informationen darüber, wie oft, wie viel und wie lange ein Abonnent Online-Inhalte für einen bestimmten Zeitraum konsumiert. Die Daten zur Interaktion beziehen sich auf die Dinge, die Kunden tun, während sie auf der Website sind, zum Beispiel Scrollen oder Klicken. Die Daten zum Verhalten spiegeln für den jeweiligen Kunden wie stark er oder sie an einem Thema interessiert ist oder sich mit einer Gemeinschaft verbunden fühlt. Die zeitbezogenen Daten geben an, wie lange ein Besucher bereits auf der Site aktiv ist und ob er ein Konto hat. Die sozioökonomischen Informationen werden häufig aus externen Quellen extrahiert und sind nützlich, um die Wahrscheinlichkeit zu prognostizieren, mit der ein Besucher Abonnent wird: es handelt sich hierbei um Daten zu Themen wie Einkommen, Preissensibilität, Alter, Geschlecht, Bildungsgrad und Haushaltsgröße. Mit den Erkenntnissen aus Analysen zur Überlebenswahrscheinlichkeit sowie anderer Arten von Kundenanalyse haben wir Anpassungen an den Strategien zur Kundenbindung, operativen Prozessen und Preisen vorgenommen. 15 Bield4ianagement im ‚: înnementges.hN+t 1±1 Maßnahmen dieser Art können in kurzer Zeit die Kundenabwanderung um 15 Prozent reduzieren. Und je mehr Verleger von ihren Bemühungen in diesem Bereich lernen, desto stärker steigt dieser Prozentsatz. Wie gesagt, die auf Datenanalyse basierende Preiskalkulation kann preisbedingte Kündigungen um bis zu 75 Prozent reduzieren. Angesichts des anhaltenden Rückgangs der Werbeeinnahmen von klassischen Medien wie Tageszeitungen ist davon auszugehen, dass in Zukunft ein steigender Anteil des Verlagsumsatzes direkt von den Lesern kommt. Die erfolgreiche Nutzung von Daten und Analysen zur bestmöglichen Formulierung von Strategien zur Kundenwerbung und -bindung sowie zur Preisgestaltung wird darüber entscheiden, welche Verlage beziehungsweise Medienunternehmen überleben und welche letztendlich untergehen werden. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass Preiselastizitätsanalysen nur der erste Schritt zu einem effektiven Yield- Management darstellen. Um die Erkenntnisse in der Praxis nutzen zu können, müssen auch technische Anpassungen an den Rechnungstellungs- und CRM-Systemen vorgenommen werden, ebenso ist die Entwicklung von Verfahren für periodische Auswertungen und Berichterstellungen erforderlich. Auf diese Weise können die Wirksamkeit von Preisänderungen überwacht und rechtzeitig Maßnahmen zur Kurskorrektur vorgenommen werden. Ein Element, das häufig übersehen wird, für ein erfolgreiches Yield-Management aber unerlässlich ist, ist eine gut durchdachte Kundenkommunikation über Themen wie die Verlängerung eines Abonnements, Angebote oder Preisänderungen. Der Kundenservice muss mit Handbüchern, die Antworten auf die Fragen der Abonnenten enthalten, ausgestattet werden, Rechnungen und E-Mailvorlagen müssen angepasst werden. Nach unserer Erfahrung hat die ¼¶º Güô𠶨 ‰Ý-ð´ÍôÏ! öü DüÑñ±üÌøü í¦©©›§ÃÁמæ§ ©Ãž ÈÇ© 훧Èǧ Ççǧ ~Ç-ǧžÀÃÊÄǧ óç[ ÆÀ›-- ×›Æ ÈÃÇ àǧÈÃžÇ ÈÇ¢ ÂÇ~ÇÃÀÃÅǧ â¢ÇÃ-¥¦ÀÞÃÁZ òÈ¢ ݧžÇ¢§Çĩǧ\ ÈÃÇ ÃĢǧ 훧Èǧ›©-מz ¦¥žÃ©ÃǢǧ ©áÊĞǧ\ Ã-ž ÈÃÇ í¦©Öçמæ§ ˜¦§ Ä×¢žÇ§ )§×À{-ǧ ©Ãž ÇÃ[ §Ç© µ~ÇÃÊÄǧº 훧ÈǧÖÇzÃÇě§Å-©×§×Åǩǧž ›§Ç¢À0--[ ÀÃÊÄZ (Çà ëמÄÇ¢ óʦ§¦©ÃÊ- Ä×Öǧ ~â ð›§ÈÇ¢žÇ ˜¦§ ݧžÇ¢[ §Çĩǧ é à×ĩǧ ÈÇ- ÙÃÇÀÈ[ëק×Åǩǧž- ç Èǧ (Ç¢ÇÃ[ ÊÄǧ )§×À{-Ç\ ߦ§ÈÃÇ¢›§Å\ (Ç¢ÃÊĞǢ-žÇÀÀ›§Å ›§È í¦©©›[ §ÃÁמæ§ ›§žÇ¢-žÈžzžZ Ûâ Ä×Öǧ (Ç¢ÃÊИ¦¢À×Åǧ ›§È íâï- ǧž~ÃÊÁÇÀž\ ÈÃÇ -¦~¦ÄÀ ÈÃÇ Ä×¢žÇ ×À- כÊÄ ÈÃÇ ~ÇÃÊÄÇ ßÇÃžÇ ~ÃÈÇ¢-¥ÃÇÅÇÀ§Z ðÃÇ¢ ÀÃÇŞ ÆÈ¢ ˜ÃÇÀÇ ›§-ǢǢ 훧Èǧ ›§-Ç¢ ëÇÄ¢~Ç¢žZ Ûâ ~Ã--ǧ\ ~ÃÇ ~⠩Þ 훧Èǧ Á¦©©›§ÃzÃǢǧ ›§È ~ÃÇ ~â â¢ÇÃ-ק¥×--›§Åǧ Ç¢ÁÀ0¢Ç§ Á᧧ǧ\ &çÅÇ\ ÈÃÇ ÆÈ¢ ÈÃÇ í›§ÈǧÖÇzÃÇě§Å Åǧכ-¦ ~ÃÊĞÃÅ -Ã§È ~ÃÇ ÈÃÇ ¢ÃÊÄ[ žÃÅÇ â¢ÇÃ-ÅÇ-ž×Àž›§ÅZ n-ðð,üôÏ×ôüð EüÑÑôÝøüÑÝ Hôü ×ÑüôÏ,üþôÝøÍü iÊÝþôøÌÝøüÝ þÌÑ! ö ôÝþôËôþÌ-ðôÏôüÑÍü ‰,Ú×ÑüôÏü )èðåÅðèÂÒì¨ oôÝ ßôÍÍüðÏÍAÝþôÏ! öüÑ -ßüÑôñ-ÝôÏ! öüÑ eüþô4 üÝËüÑð-ø6 þüÑ Ïô! ö ßôÍ üôÝüß IÊ! ñø-Ýø -Ý DüÑ,üüôÝÝ-ö4 ßüÝ ñÚÝúÑÚÝÍôüÑÍ Ï-ö6 ö-ÍÍü Ïô! ö ËÚÑøüÝÚßßüÝ6 þôüÏüÝ þÌÑ! ö üôÝü oÑöïöÌÝø þüÏ ‰,ÚÌßÏ-ͱüÏ ,üô øðüô! ö±üôÍôøüß IÊ! ñø-Ýø þüÑ iÌÝþüÝ-,¹-ÝþüÑÌÝø ±Ì ñÚß×üÝÏôüÑüÝ1 PðÇ"ÒìðêðÒÅ°ðèÅð¨ e-ÍöüÑ o! 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Ï -Ý-ð´ÏôüÑÍü þôü iÌÝþüÝþ-ÍüÝ ÌÝþ üÑÏÍüððÍüÝ üôÝü JÑÚøÝÚÏü ±ÌÑ JÑüôÏüð-ÏÍô4 ±ôÍAÍ1 ‰Ìú mÑÌÝþð-øü þüÏÏüÝ üÑßôÍÍüðÍüÝ ¹ôÑ úÊÑ þüÝ 4üôÍ4 ×ÌÝñÍ6 ±Ì þüß üôÝü EüÑðAÝøüÑÌÝø þüÏ ‰,ÚÝÝüßüÝÍÏ -Ý4 ÏÍüöÍ6 þ-Ï òü¹üôðÏ Ú×Íôß-ðü ‰Ýøü,ÚÍ1 DôÑ ×ÑÚøÝÚÏÍô±ôüÑÍüÝ þôü ‰ÌϹôÑñÌÝøüÝ þüÑ JÑüôÏAÝþüÑÌÝøüÝ -Ìú þüÝ üѹ-ÑÍü4 ÍüÝ müÏ-ßÍÌßÏ-ͱ ÌÝþ -Ìú þôü ‰Ý±-öð þüÑ ‰,ÚÝÝüÝÍüÝ1 Dï! öüÝÍðô! ö ø-,üÝ ¹ôÑ úÊÑ òüþüÝ üôݱüðÝüÝ ‰,ÚÝÝüÝÍüÝ6 15 Bield4ianagement im ‚: înnementges.hN+t 1±³ +âr dessen ‚: î eine QerlNngerung anstand6 eine qmë+eh4 lung Æum idealen Vreis a: 1 Die qrge: nisse der Sestgruëëe6 deren Seilnehmer eine indi-iduell îëtimierte Vreiserh%4 hung erhalten hatten6 Îurden mit denen einer lîntrîll4 gruëëe -ergli.hen6 die keine Vreiserh%hung erhielt1 Wríeþnisse¦ Die qrmittlung des îëtimalen Vreises ërî einÆelnem lunden hatte na.h neun iînaten Æu einer RmsatÆsteigerung -în 867Ô ge+âhrt6 ÎNhrend die ‚nÆahl der ‚: îkândigungen nur um 16³8 VrîÆentëunkte gestie4 gen Îar1 Die qrge: nisse Îurden stNndig â: erÎa.ht6 ÎNh4 rend das iîdell au+ orundlage der &eÎeiligen qrge: nisse îëtimiert Îurde1 Das +îlgende Diagramm Æeigt die Tetentiînsrate der oruëëe mit Vreiserh%hung und der lîntrîllgruëëe6 : asie4 rend au+ dem iather4iîdell1 Die Differenz zwischen der Kundenbindungsrate der Testgruppe (mit optimierter Preiserhöhung) und der Kontrollgruppe (ohne Preiserhöhung) ist gering, d.h. die Kündigungsrate liegt nur 1,38 Prozentpunkte höher. 1 4 7 10 13 16 iøÉÆóÌÃÑÑø Ô×ÆÌÔèèóÌÃÑÑø ! +`GL> 19 22 25 28 100% 96% 92% 88% 84% & L $ L > $ F + > òÓÛÎÝ3@êÁê×ÛÂÛÁµ Ó dé¿ÁÁÛÂÛÁµ×Û·ÞÕýÙµ ¼¶¶ Güô𠶨 ‰Ý-ð´ÍôÏ! öü DüÑñ±üÌøü D! ðÇåðìÂÒìðÒ ¨ÂÇ : ÇðèÅÏÌÃèÔèðÇÂÒì ï§ ÈÇ¢ ëÇÈÃǧ֢קÊÄÇ Ã-ž ©×§ ÆÈ¢ ÅÇ~áħÀÃÊÄ ©Ãž ÈÇ¢ &{§×[ ©ÃÁ ›§È Èǧ )§×À{-ǘǢÆ×Ģǧ ¢›§È ›© â¢ÇÃ-¦¥žÃ©ÃÇ¢›§Å ˜¦§ )Ö¦§§Ç©Ç§ž- ~ǧÃÅÇ¢ ˜Ç¢ž¢×›žZ &×ÆÈ¢ ÅÃ֞ Ç- ÇÃ§Ç àÇÃ[ ÄÇ ˜¦§ ñ¢È§ÈǧZ ó¢-žÇ§- ~Ç¢Èǧ ÈÃÇ 'ó-- ç ÈÃÇ-Ç¢ (¢×§[ ÊÄÇ Ä0›ÆÊכ- ÈÇ¢ àÇÈ×ÁžÃ¦§ ¦ÈÇ¢ ÈÇ¢ ÛǢ֛§Å ¢ÇÁ¢›žÃÇ¢žZ ï§ ÈÇ¢ ÜÇ¢ÅקÅǧÄÇÞ Ç¢zÃÇÀžÇ§ ÈÃÇ ÜÇ¢À×ÅÇ ©Ãž ÈÃÇ-Ç¢ ߞ¢×[ žÇÅÃÇ ¢ÇÀמØ ĦÄÇ ñÇ~ç§Ç\ -¦ È×-- ÈÃÇ -¥žÃ©ÃÇ¢›§Å ÈÇ- )Ö¦˜Ç¢ÁכÆ- ÁÇÃ§Ç â¢Ã¦¢Ãž0ž ÄמžÇZ &ÃÇ ~ÃÊĞÃÅ-žÇ§ óç§×Ä[ ©Ç§ ~עǧ ÈÃÇ ÛÇ¢ÖÇÇç§×ĩǧZ &ÃÇ )Ö¦¥¢ÇÃ-Ç ~›¢Èǧ Çç©×À Â0Ä¢ÀÃÊÄ ©Ãž ÇçǢ -¦Åǧק§žÇ§ òÀמÆÇÇ Ç¢ÄáĞ\ ¦Ä§Ç È×-- ØÇޛ§Å-˜Ç¢À×ÅÇ ÄÃÇ¢ÆÈ¢ )§×À{-ǧ §›žzǧ ¦ÈÇ¢ ×›Æ Ã¢[ ÅǧÈÇÃ§Ç ×§ÈÇ¢Ç ÛÇÃ-Ç Ç¢©ÃžžÇÀžÇ§\ ~ÃÇ ˜ÃÇÀÇ )Ö¦§§Ç§žÇ§ ÇÃ§Ç â¢ÇÃ-Ç¢Äáě§Å Á¦-žÇ§ ~È¢ÈÇZ &×- )›ÆÁ¦©©Ç§ ÈÇ- 吏Ǣ§Çž- ›§È ÈÃÇ ÈשÞ ÇçÄÇ¢ÅÇÄǧÈÇ òÀ›ž ק Á¦-žÇ§À¦-ǧ ï§Æ¦¢©×žÃ¦§Ç§\ ÈÃÇ ›§- ž×Ş0ÅÀÃÊÄ z›¢ ÜÇ¢ÆÈś§Å -žÇĞ\ Ä×[ Öǧ ç Èǧ ˜Ç¢ÅקÅǧǧ î×Ģǧ z› ȢשמÃ-ÊÄǧ ÜÇ¢0§ÈÇ[ ¢›§Åǧ ç ÈÇ¢ ê×ÊÄ¢ÃÊĞǧ֢קÊÄÇ ÅÇÆÈÄ¢žZ &Ç¢ )§zÇÃÅǧ[ ›©-מz ›§È ÈÃÇ àǧž×ÖÃÀÞ0ž ˜¦§ ëÇÈÃǧ›§žÇ¢§Çĩǧ -Ã§È -ž×¢Á ›§žÇ¢ &¢›ÊÁ ÅǢמǧZ &×ț¢ÊÄ Ä×Öǧ )Ö¦›©-מz ›§È â¢ÇÃ-¦¥žÃ©ÃÇ¢›§Å ÈǛžÀÃÊÄ ×§ (ÇÈǛž›§Å ÅÇ~¦§§Ç§Z â¢ÇÃ-ǧž-ÊÄÇÃț§Åǧ Ä×Öǧ ÂÇȦÊÄ §ÃÊĞ §›¢ )›-~âÁ›§Åǧ ×›Æ Èǧ Ý©-מz ›§È ÈÃÇ )§z×ÄÀ ÈÇ¢ (Ç-ž×§È-[ ›§È êǛ[ ×Ö¦§§Ç§žÇ§\ -¦§ÈÇ¢§ כÊÄ ×›Æ ÈÃÇ í›§ÈǧÖÇzÃÇě§ÅZ â¢ÇÃ-[ ¦¥žÃ©ÃÇ¢›§Å Áק§ é à×ĩǧ ÂÇÈÇ¢ ÈǧÁÖעǧ ßÇũǧžÃÇ[ ¢›§Å ǢƦÀÅǧ\ ˜¦§ Ççǩ â¢ÇÃ- ÆÈ¢ ×ÀÀÇ- ›§È ÂÇÈǧ ÖÃ- z› Ççǩ çÈØÃț×ÀÃ-ÃÇ¢žÇ§ â¢ÇÃ- ¥¢¦ 훧ÈÇ ›§È ⢦țÁžZ îÇ §×ÊÄ ßž¢×žÇÅÃÇ ›§È ë×¢ÁžÖÇÈ眧Åǧ Öǘ¦¢z›Åǧ ÇçÃÅÇ Ý§žÇ¢§Çĩǧ ÇÃ§Ç ÅǢçÅÇ¢Ç ›§È קÈÇ¢Ç ÇÃ§Ç -ž0¢ÁÇ¢Ç â¢ÇÃ-ÈÃÆÆǢǧzÃÇ¢›§ÅZ &×z› ÅÃ֞ ÇÃ§Ç àÇÃÄÇ ˜¦§ AÖÇ¢ÀÇś§[ Åǧ\ ÈÃÇ ~â ÄÃÇ¢ ÈÃ-Á›žÃǢǧ ©áÊĞǧZ 15 Bield4ianagement im ‚: înnementges.hN+t 1±5 7oèumen oòer N! ríe Signifikante Preissteigerungen können zu einem Rückgang der Kundenzahl führen, bei gleichzeitigem Wachstum der Marge. Umgekehrt kann man den Preis niedrig halten, um so viele Kunden wie möglich anzuziehen, dies führt aber in der Regel nicht zur höchsten Marge. Mit anderen Worten, Volumen und Marge gehen nicht immer Hand in Hand. Wenn Unternehmen sich zwischen diesen beiden entscheiden müssen, sollten mehrere Faktoren berücksichtigt werden. Ein Unternehmen mit gesellschaftlichem Auftrag wie ein Zeitungsunternehmen wird wahrscheinlich die Anzahl der Kunden für wichtiger erachten als die Marge. Diese Haltung kann sich jedoch ändern, wenn das Überleben der Zeitung gefährdet ist. Ein weiterer Aspekt ist, dass eine große Anzahl von Kunden indirekt zu mehr Umsatz führen kann. Ein großer Kundenstamm an Abonnenten generiert beispielsweise neben dem Aboumsatz auch Werbeeinnahmen. Bei einer Spielanwendung kann eine große Anzahl von Downloads zu Einkünften aus In-App-Käufen führen. Je größer diese Umsatzströme sind, desto bestimmender ist das Kundenvolumen für den Produktpreis (die Zeitung oder die App). Bei der Preisoptimierung ist es unerlässlich, diese indirekten Einnahmen in die Prognosemodelle einzubeziehen, um den Gesamtumsatz zu optimieren. Da der Produktpreis sich auf verschiedene Einnahmequellen auswirkt, bedeutet dies auch, dass mehrere Abteilungen an der Planung und Ausführung der Preisstrategie beteiligt sind. : uk³essiÌe oòer sóëneèè Wenn Ihr Unternehmen in Gefahr ist und Sie schnell zusätzlichen Umsatz benötigen, müssen Sie zügig schalten und große Schritte in der Preisgestaltung unternehmen. Mit einer 1±¯ Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge idealen, langsameren, das heißt sukzessiven Preisimplementierung hingegen testen Sie im Laufe der Zeit unterschiedliche Preisstrategien mit kleineren Gruppen. Es wird einige Monate dauern, bis die ersten Ergebnisse vorliegen und wahrscheinlich noch länger, bis Sie signifikante zusätzliche Umsätze erzielt haben. Sicher ist jedoch, dass sich die Ergebnisse bei einer schrittweisen Einführung eher der optimalen Preisstrategie entsprechen. Piíëtteóë oòer Tiíëteóë Möglicherweise haben Sie Bedenken wegen der bevorstehenden Zeitinvestition Ihres IT-Teams in Systemänderungen, um segmentierte Preise überhaupt verarbeiten oder die richtigen Daten bereitstellen zu können. In der Regel ist der Aufwand überschaubar und fallen die IT-Investitionen kleiner aus, als unsere Kunden zunächst befürchtet hatten. Für die Erstellung von Preiselastizitätsmodellen können viele verschiedene Arten von Datenformaten verwendet werden, und die meisten Aboverwaltungssysteme können mit unterschiedlichen Preisen für ein Produkt operieren. Insbesondere wenn die Anzahl der Preispunkte begrenzt ist, halten sich die Änderungen am IT-System überwiegend sehr im Rahmen. Sollte sich herausstellen, dass sich der IT-Bereich Ihres Unternehmens mit großen Herausforderungen konfrontiert sieht, ist es in der Regel auch möglich, einen Test mit begrenzten Ressourcen durchzuführen. Urç5e unò (us! mmenset³uní òer Rontroèèíruppe Es ist von größter Relevanz, dass Sie mit einer Kontrollgruppe arbeiten, um die Effekte Ihrer Preisgestaltung auf die Kundenbindungsrate bewerten zu können. So kann der Effekt der Preisänderung isoliert beziffert werden. Es ist daher in jeder Phase eines Preisgestaltungsprojekts ratsam, eine Kontrollgruppe im Blick zu behalten. ¼µ 5ôüðþ4e-Ý-øüßüÝÍ ôß ‰,ÚÝÝüßüÝÍøüÏ! öAúÍ ¼¶± &Ç¢ óç-מz ÇçǢ í¦§ž¢¦ÀÀÅ¢›¥¥Ç\ ÈÃÇ §¦¢©×ÀÇ¢~ÇÃ-Ç ÁÇÃ§Ç â¢ÇÃ-0§ÈÇ¢›§Å Ç¢Æ0Ä¢ž\ Á¦-žÇž ÂÇȦÊÄ ×›ÊÄ ñÇÀÈ< §0©ÀÃÊÄ Èǧ Ý©-מz˜Ç¢À›-ž\ ÈÇ¢ È×ț¢ÊÄ Ç§ž-žÇĞ\ È×-- ÈÃÇ-Ç í›§Èǧ ÁÇÃ§Ç â¢ÇÃ-Ç¢Äáě§Å ÖÇÁ¦©©Ç§Z Ý© ÈÃÇ-ǧ ÜÇ¢À›-ž -¦ ÁÀÇç ~ÃÇ ©áÅÀÃÊÄ z› Ä×ÀžÇ§\ Ã-ž ÈÃÇ ñ¢á6Ç ÈÇ¢ í¦§ž¢¦ÀÀÅ¢›¥¥Ç ǧž-ÊÄÇÃÈǧÈ/ -ÃÇ -¦ÀÀžÇ ÇÆÆÃzÃǧž\ ×ÖÇ¢ §ÃÊĞ z› Å¢¦6 -ÇçZ óÃ§Ç ~ÇÃžÇ¢Ç ëáÅÀÃÊÄÁÇÞ ›© Èǧ ÜÇ¢À›-ž z› ©Ã§Ã©ÃǢǧ\ Ã-ž Èǧ )Ö¦¥¢ÇÃ- ÈÇ¢ í¦§ž¢¦ÀÀÅ¢›¥¥Ç ×›Æ ×§ÈÇ¢Ç )¢ž z› Ç¢Äá[ Äǧ\ ÖÇÃ-¥ÃÇÀ-~ÇÃ-Ç ©Ãž Ççǩ âכ-ÊÄ×ÀÖǞ¢×Å aòÀמÆÇÇ_Z &ÃÇ- Äמ ÂÇȦÊÄ ~ǧÃÅÇ¢ ÅÇ§×›Ç ó¢ÅÇÖ§Ã--Ç Ã§ ¥›§Êž¦ â¢ÇÃ-ÇÀ×-žÃ[ zÞ0ž-ק×À{-Ç z›¢ ò¦ÀÅÇZ QÇ"ò òðÇ ]èîîðÇðÒ¨èðÇÂÒì Ûǧ§ Ç- ïÄ¢ ¦ÖÇ¢-žÇ- ØÃÇÀ Ã-ž\ -¦ ˜ÃÇÀ ñÇÀÈ ~ÃÇ ©áÅÀÃÊÄ z› ˜Ç¢ÈÃǧǧ\ Ç¢zÃÇÀǧ ßÃÇ È×- ÖÇ-žÇ ó¢ÅÇÖ§Ã-\ ~ǧ§ ßÃÇ ÆÈ¢ ÂÇÈǧ ÇçzÇÀ§Ç§ 훧Èǧ Ççǧ ¦¥žÃ©×Àǧ â¢ÇÃ- ÆÇ-žÀÇÅǧ\ ÈZ ÄZ ÈÇ¢ Þ×¢ÃÆ ÇçÇ- ÖÇ-žÃ©©žÇ§ 훧Èǧ Áק§ ›© CV ⢦zǧž -žÇÃ[ Åǧ\ ~0Ä¢Ç§È ÈÇ¢ â¢ÇÃ- -ÇçÇ- ê×ÊÄÖ×¢§ §›¢ ›© C ⢦zǧž Ç¢ÄáĞ ~âÈZ óÃ§Ç -¦ÀÊÄÇ ßž¢×žÇÅÃÇ ÈÇ¢ µ¦¥žÃ©×Àǧ â¢ÇÃ-ÈÃ-Á¢Ã©Ã§ÃÇ¢›§Åº Áק§ Ï ©›-- ×ÖÇ¢ §ÃÊĞ Ï ÈÃÇ í›§ÈǧǢÆ×Ä¢›§Å ¦ÈÇ¢ È×- ï©×ÅÇ ïÄ¢Ç- ݧžÇ¢§Çĩǧ- ÖÇÇ瞢0ÊĞÃÅǧZ ܦ¢ ÈÃÇ-Ç© ðçžÇ¢Å¢›§È Áק§ קÅÇÖ¢×ÊĞ -Çç\ -ÃÊÄ ÆÈ¢ ÇÃ§Ç Å¢áÖÇ¢Ç ßÇũǧžÃÇ¢›§Å z› ǧž-ÊÄÇÃÈǧZ êà' z›© (ÇÃ-¥ÃÇÀ Ç¢©ÃžžÇÀž Èǧ ¦¥žÃ©×Àǧ â¢ÇÃ- ¥¢¦ ⢦țÁž ›§È §ÃÊĞ ¥¢¦ 훧ÈÇZ Ûǧ§ ßÃÇ Ç¢-ž Çç©×À ÈÃÇ Ý§žÇ¢-ÊÄÃÇÈÇ Ã§ ÈÇ¢ â¢ÇÃ-ÇÀ×-žÃzÞ0ž ïÄ¢Ç- 훧Èǧ-ž×©©- ˜Ç¢-ž×§Èǧ Ä×Öǧ\ Á᧧ǧ ßÃÇ Ç§ž[ -ÊÄÇÃÈǧ\ ç~ÃÇ~ÇÞ &ÃÆÆǢǧzÃÇ¢›§Å -秘¦ÀÀ ›§È ×ÁzÇ¥ž×[ ÖÇÀ Ã-žZ îÇÈÇ ßÇũǧžÃÇ¢›§Å Ã-ž ÈǧÁÖ×¢\ â¢ÇÃ-Ç Á᧧ǧ z›© (ÇÃ-¥ÃÇÀ ¥¢¦ )ÀžÇ¢-Á¦Ä¦¢žÇ\ ¥¢¦ ⢦țÁž\ ¢ÇÅæ§×À ¦ÈÇ¢ ¥¢¦ ÇçzÇÀ§Ç§ 훧Èǧ ˜×¢ÃÃǢǧZ 1±8 Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge Wrïoròerèióëe D! ten ïËr <reisentsóëeiòuníen Welche Art von Kundendaten wird bei der Analyse der Preiselastizität verwendet? Theoretisch können alle Daten zum Prognosemodell beitragen. Das bedeutet nicht, dass Sie auch alle Daten verwenden möchten. Das gilt vor allem dann, wenn Sie unsere Meinung teilen, dass es ethische Grenzen bei der Verwendung von Daten gibt (siehe Teil 3). Gibt es Datenkategorien, die Sie und Ihre Kunden als sensibel betrachten? Ist die Verwendung bestimmter Daten oder die Anwendung bestimmter Verfahren gesetzlich untersagt? Unsere Empfehlung lautet, diese nicht in die Modelle aufzunehmen. Daten über Geschlecht, Alter, Leseverhalten, Einkommen und Bildung beispielsweise können zweifelsohne einen wertvollen Beitrag zur Genauigkeit der Preismodelle leisten, aber Sie sollten sich fragen, ob Sie die Verwendung dieser Daten rechtfertigen können. Darüber hinaus sind einfache Abonnementdaten, wie beispielsweise die Anzahl der Jahre, die ein Kunde bereits ein Abonnement bezieht, häufig die besten Prädiktoren für die Preiselastizität, ebenso wie der Grad der digitalen Aktivität eines Abonnenten. 16 Den Akquisitionspreis optimieren Die Wechselwirkung von Volumen und Preis gilt nicht nur Ü-Ó )$( g(É"ÉÚ)(Ú¹(Ó4ÉÚ&Î ÑÙÚ)(ÓÚ 6É*% Ü-Ó •(ÑÍ6Ú)Ñabonnenten. Der Unterschied liegt jedoch in der Entwicklung "-Ú'Í$&(Ó u(¹$ÚÚ(Æ ‘(Ó Û$Í ($Ú(Û Ú(É(Ú mÉÚ)(Ú (Ó·$(! Í( Gewinn kann exponentiell steigen, weil mit der Akquisition ·ÉÚ`*%ÑÍ mÙÑÍ(Ú Å(Ó4ÉÚ)(Ú Ñ$Ú) Ø·Æ•Æ XÓÙÅ$Ñ$ÙÚ(Ú Ü-Ó L(ÓÊ "`É'(ÓÕÎ )$( $Ú )(Ú xÙ! &(#6%Ó(Ú (ÚÍ'6! ! (ÚÆ ‘6Ó-4(Ó %$Ú6ÉÑ zahlt der Neukunde, dessen Abo mit einem Werbepreis startet, in Zukunft mit hoher Wahrscheinlichkeit einen höheren Preis. ‘$( XÓÙ&ÚÙÑ( )(Ó "-Ú'Í$&(Ú i6Ó&( ($Ú(Ñ NeukÉÚ)(Ú %`Ú&Í entscheidend von der prognostizierten Retentionskurve des —4ÙÚÚ(ÚÍ(Ú 64 Øanders gesagt von der Wahrscheinlichkeit, ob er auch $Ú >É"ÉÚ'Í ($Ú 6"Í$Å(Ó mÉÚ)( Ñ($Ú ¹$Ó)ÕÆ J$( 4(Ó($ÍÑ (Ó¹`%ÚÍÎ sind zur Erzeugung von Retentionskurven die Verfahren zur Ermittlung der Überlebensraten besonders gut geeignet. s$(Ó4($ ¹$Ó) ($Ú( —Ú·6%! ÅÙÚ z''("Í(Ú 4(Ó-*"Ñ$*%Í$&ÍÆ z$Ú bekannter Effekt ist, dass ein höherer Akquisitionspreis zu einer besseren Kundenbindung Ü-%ÓÍÆ Wenn man diesen Effekt isoliert betrachtet, kann man die inkrementelle Verbesserung der Retention bei einer Erhöhung des Akquisitionspreises vorhersagen. Ein weiterer Effekt ist, dass die XÓ($Ñ(! 6ÑÍ$·$Í`Í )(Ó —4ÙÚÚ(ÚÍ(Ú $Û k6É'( )(Ó >($Í abnimmt. Wie bereits im vorigen Kapitel (Ó¹`%ÚÍÎ ist die Abolaufzeit ($Ú ¹$*%Í$&(Ó XÓ`)$"ÍÙÓ Ü-Ó )$( XÓ($Ñ(! 6ÑÍ$·$Í`ÍÆ z$Ú %/ %(Ó(Ó J(Ó4(×Ó($Ñ Ü-%ÓÍ ·war zu einer besseren Kundenbindung, verringert gleichzeitig aber auch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Interessent ein Abonnement abschließen 15+ Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge wird. Mit anderen ökonometrischen Modellen, wie Discrete- Choice-Modellen, ist es möglich, die Auswirkung von Akquisitionspreisen auf die Wahrscheinlichkeit, ob ein Kunde ein Angebot annehmen wird, vorherzusagen. Mit anderen Worten: wie preiselastisch der jeweilige Kunde ist. Neukunden, die weniger bezahlen, werden - ceteris paribus - voraussichtlich schneller wieder abwandern als Kunden, die von Anfang an einen höheren Preis zahlen. Dies liegt daran, dass der Preis während der Akquisitionsphase als Filter fungiert. Kunden, die ein Angebot zu einem höheren Preis annehmen, haben mehr Vertrauen in ihren Ankauf und wollen das Produkt nicht ‚nur‘ ausprobieren. Die Kunden hingegen, die ein Produkt zu einem niedrigen Aktionspreis gekauft haben, werden auch in Zukunft weniger bereit sein, den vollen Preis zu bezahlen. Das Ziel bei der Ermittlung des optimalen Werbepreises lautet, das Angebot zu bestimmen, das den CLV aller damit rekrutierten Neukunden maximiert. Wir von Mather prognostizieren dabei sowohl die Anzahl der Neukunden als auch die individuelle Kundenlebensdauer, für unterschiedliche Preise und Rabattzeiten. pall: eisëiel Pie die Wëtimierung -în Per: eëreisen Æu einem RmsatÆëlus -în 152 VrîÆent +âhrte (ieèset³uní¦ qin grîOer amerikanis.her Aeitungs-erlag Îîllte den Tâ.klau+ au+ seine lamëagnen -er: essern6 îhne dass dies au+ lîsten des Qerkau+s gehen sîllte1 Die Tâ.klau+èuîte : ei Direktmailings lag sîÎîhl : ei iailings an qÌ4‚: înnenten als au.h an ëîtentielle lunden aus eÌtern erÎîr: enen DatensNtÆen unter 1 VrîÆent1 Qiele dieser iailings kîsteten daher mehr6 als sie ein: ra.hten1 ¼³ ƒüÝ DüÑ,ü×ÑüôÏ Ú×ÍôßôüÑüÝ ¼µ¼ PðÇ"ÒìðêðÒÅ°ðèÅð¨ DôÑ üÝ͹ô! ñüðÍüÝ üôÝü EüÑÏÌ! öÏÑüô4 öü6 ôÝ þüÑ ËüÑÏ! öôüþüÝü ‰ÌÏÏ-øüÝ øüÍüÏÍüÍ ¹ÌÑþüÝ1 ƒôü iÌÝþüÝ þüÑ iÚÝÍÑÚððøÑÌ××ü üÑöôüðÍüÝ úÊÑ òüþüÏ JÑÚþÌñÍ þ-Ï HÍ-Ýþ-Ñþ-Ýøü,ÚÍ6 þôü þüÑ GüÏÍøÑÌ××ü ñÌÝþüÝôÝþôËôþÌüððü ‰Ýøü,ÚÍü1 RÇìð! ÒèÅÅð¨ kÝ þüÑ GüÏÍøÑÌ××ü ø-, üÏ üôÝü ÏôøÝôúôñ-ÝÍü HÍüôøüÑÌÝø ,üô þüÑ DüÑ,ÌÝø üöüß-ðôøüÑ ‰,ÚÝÝüÝÍüÝ6 ,üô þüÝ ü·ÍüÑÝüÝ ƒ-ÍüÝÏAͱüÝ ÏÍüôøüÑÍü Ïô! ö þüÑ IÊ! ñð-Ìú ÝÌÑ ßôÝôß-ð1 kÝ þüÑ mÑÌ××ü þüÑ o·4‰,ÚÝÝüÝÍüÝ ÏÍôüø þüÑ Fß4 Ï-ͱ Ìß ¼µº JÑÚ±üÝÍ6 ÏÚ þ-ÏÏ þôü IüÝþôÍü þüÑ i-ß×-øÝü ËÚÝ ¶ -Ìú ¸¶ ƒÚðð-Ñ ÏÍôüø1 Lþ3db+>>L>$L> $25 000 $20 000 $15 000 $10 000 $5000 $0 J&L@^d^&L%%L> FÁÝÓ³ÓÝ´ÛÎÎ ¿½µÓÂÓÛ¹µÛ dÁ×Ûé¿µÛ ·ÞÕêÙÙÛÁ éÛÓ ÝÛ¹ D´ÁÝÛÁ¦Û¹é´Á× ÂÛÕ¹ #·굣 $L%$H&#))L D+>$&+BBH&#))L †óÏ _ÐÊ; È¢ÍíÆÊ ÄÎÏ -ª« K ; Æ÷öÌÆÏù ùøÌ ÊóöÏó÷óï; ÏÈøÏ aÈøóöøÌÆÏö ùøÊ b5úïí; Æ÷Ê 9øó †¥¸€ÆÏùøÏ ù; Ïï ïÆÏùøÏóÏùóÄóùÆøííøÌ ˜Ïöø9ÎÈø· 152 Seil ±¦ ‚nalÉtis.he PerkÆeuge Die »ióëtiísten <unkte * CLV ist eine leistungsstarke Kennzahl, um den Wert von Kundenbeziehungen wiederzugeben, und ist in vielen analytischen Modellen nützlich. * In prädiktiven Modellen für Preisstrategien und bei der Optimierung der Kundengewinnung liefert die Pro-Kopf- Analyse die unverfälschteste und damit zuverlässigste Grundlage. * Bottom-up-Prognosen für den abobasierten Umsatz sind genauer und aussagekräftiger als Top-down-Prognosen. * Bei der Analyse der Rentabilität von Kundenbeziehungen sollten alle Einnahmequellen (Anzeigen- und Vertriebserlöse) einbezogen werden. * Legen Sie bei der Ermittlung der Rentabilität von Kundengruppen die Grenzkosten zugrunde, die bei dieser Analyse relevanter sind als die Fixkosten. * Yield-Management für Abonnements durch Preisoptimierung kann den Umsatz erheblich steigern und die Kundenfluktuation minimieren. * Ermitteln Sie Ihre eigene Preisstrategie: Welche Segmentierung ist akzeptabel, welche Daten möchten Sie dafür einsetzen, wie groß dürfen die notwendigen Schritte sein und wie viel IT-Kapazität möchten Sie bereitstellen? 9eiè Œ 6erk³euíe ïËr ò! s customer1 W¹perienóe1N! n! íement In diesem letzten Teil gehen wir auf einige Werkzeuge ein, die Ihnen helfen, die Bedürfnisse von Kunden, Ihres Personals oder überhaupt von anderen zu verstehen. Wir nutzen diese Tools zur Prozessverbesserung, bei der Produktentwicklung und Entscheidungsfindung sowie um die Zusammenarbeit zu verbessern. 1‰ Die Desiín19ëinkiní1Netëoòe Bei NRC haben wir regelmäßig ‚Design-Thinking‘ eingesetzt, unter anderem bei der Entwicklung von Marken, Websites sowie einer neuen Beilage unserer Zeitung in Form eines Magazins. Wir verwenden hierbei die sogenannte d.school-Methode der Stanford University, die von den Kelley-Brüdern entwickelt wurde. 24 Das hierfür notwendige Material ist kostenlos in Englisch auf der Website dschool.stanford.edu unter ‚Ressources‘ erhältlich. Dieses Kapitel enthält eine komprimierte Schritt-für-Schritt- Anleitung, mit der Sie eine Design-Thinking-Session in Ihrem Unternehmen durchführen können. Die Auïí! þe ïormuèieren Zuallererst wird vom Managementteam eine klare Aufgabenstellung vorgegeben. Darin wird die Kernfrage der anzugehenden Design-Herausforderung definiert. Die Aufgabe muss dabei als eine zu überarbeitende ‚Erfahrung‘ formuliert werden. Bei diesem Ansatz konzentriert sich der Auftrag nämlich nicht primär auf das zu entwickelnde Produkt oder die zu entwickelnde Dienstleistung. Ein Beispiel: Anstatt nach der Entwicklung eines Jubiläumsprogramms für Abonnenten zu fragen (periodische Kontaktaufnahme mit dem Abonnenten, um die Kundenbeziehung zu pflegen), sollte die Aufgabe besser lauten: wie schaffen wir eine positive Kundenerfahrung mit dem Feiern von Kundenjubiläen? Wenn Sie mit einer solchen Frage beginnen, werden die Teilnehmer Geschichten über besondere Jahrestage in ihrem Leben erzählen, wie sie sich dabei gefühlt haben, welche Emotionen wichtig waren oder eine zentrale Rolle spielten. So konzentrieren sie sich auf Bedürfnisse anstatt auf Funktionen oder die technische Herangehensweise. 17 Die Design4Shinking4iethîde 155 Die Uruppe ³us! mmensteèèen Wenn die Aufgabe klar ist, muss eine Gruppe von Personen zusammengestellt werden. Es sollten mindestens zwei Personen sein, nach oben ist die Anzahl der Teilnehmer nicht begrenzt. Wenn jedoch alle ihre Gedanken mit der ganzen Gruppe teilen, ist es besser, mit nicht mehr als zehn Teilnehmern zu arbeiten, da der Prozess sonst zu zeitaufwändig wird. Die Aktivitäten während der Design-Thinking- Session werden immer paarweise durchgeführt, daher ist eine gerade Anzahl von Teilnehmern zweckmäßig. Aufgrund unserer Erfahrungen empfehlen wir, Personen aus unterschiedlichen Disziplinen und mit unterschiedlichen Hintergründen als Teilnehmer auszuwählen und darüber hinaus eine Reihe von realen Kunden an der Session teilnehmen zu lassen. Je stärker der Kunde involviert ist, desto besser ist das Feedback. Ziel ist es schließlich, Ihren Horizont zu erweitern, und eine vielseitig zusammengestellte Gruppe wird die Anzahl neuer Ideen mit Sicherheit erhöhen. Die Gruppe ist nicht hierarchisch aufgebaut, es wird je do ch jema nd best i mmt, d er d ie Fü hr ung üb er nim m t un d für praktische Angelegenheiten verantwortlich ist, wie die Bereitstellung einer Internetverbindung sowie einen großen Bildschirm und einen Projektor für die Visualisierung. N! teri! è þereitë! èten Sie benötigen unter Umständen Bastelmaterial, um Prototypen zu bauen. In jedem Fall benötigen Sie die Handzettel für das Design-Thinking, die Sie über dschool.stanford.edu herunterladen können. Sowohl für die Gruppendiskussionen als auch für die Einzelgespräche ist es hilfreich, wenn Sie sich alle in einem großen Raum aufhalten. Sollte dies nicht möglich sein, können Einzelgespräche in getrennten Räumen geführt werden. ¼µ³ Güô𠵨 DüÑñ±üÌøü úÊÑ þ-Ï …ÌÏÍÚßüÑ4o·×üÑôüÝ! ü4e-Ý-øüßüÝÍ ]èð ]ðÅèìÒ.7êèÒæèÒì.8ðÅÅèÏÒ Û0Ä¢Ç§È ÈÇ¢ &Ç-Ãŧ[ÞÄçÁçÅ[ßÞz›§Å -ÇÀÖ-ž ~Ã¢È ÈÃÇ ñ¢›¥¥Ç ç â××¢Ç ×›ÆÅǞÇÃÀž\ ÈÃÇ ÂÇ~ÇÃÀ- Æ餮 âÄ×-ǧ ț¢ÊÄ[ ÀכÆǧ< ßÃÊÄ[óçÆÈÄÀǧ\ &ÇÆçÃǢǧ\ ïÈÇǧǧž~ÃÊÁÀ›§Å\ ó¢[ -žÇÀÀǧ ÇçÇ- ⢦ž¦ž{¥- ›§È )›-¥¢¦ÖÃǢǧZ &×- ñקzÇ -¦ÀÀžÇ -¦ קÅÇÀÇŞ -Çç\ È×-- ×ÀÀÇ âÄ×-ǧ ק Ççǩ )¢ÖÇÞ-ž×Šț¢ÊÄÀכÆǧ ~Ç¢Èǧ Á᧧ǧZ &ÃÇ Ç¢-žÇ âÄ×-Ç\ È×- ßÃÊÄ[óçÆÈÄÀǧ\ ÖÇÅ秞 ©Ãž Ççǩ Ø~ÃÇÅÇ-¥¢0ÊÄ\ ç ÈÇ© ©×§ -ÃÊÄ ÅÇÅǧ-ÇÞÃÅ ¦ÆÆÇ§Ç ò¢×Åǧ -žÇÀÀž ~ÃÇ ’Ûק§ Ä×-ž ț z›ÀǞzž Çç î›ÖÃÀ0›© ÅÇÆÇÃÇ¢ž*° ê×ÊÄ ÈÇ¢ )§ž~¦¢ž ˜Ç¢-›ÊĞ ÈÇ¢ ¦ÈÇ¢ ÈÃÇ ò¢×ÅǧÈÇ\ ț¢ÊÄ ©ÇÄ¢©×À- ò¢×Åǧ z› Èǧ ñ¢È§Èǧ a~ÃÇ-¦\ ~Ç-Ä×ÀÖ\ ~×¢›©_ z› -žÇÀÀǧ\ žÃÇÆÇ¢ z› ÅÇÄǧ ›§È -ÃÊÄ ×›6Ç¢ÈÇ© §×ÊÄ Èǧ 󩦞æ§Ç§ ~0Ä¢Ç§È ÈÃÇ-Ç¢ ó¢Æ×Ä¢›§Å z› Ç¢Á›§ÈÃÅǧZ &×ÖÇà Ã-ž Ç- ~ÃÊĞÃÅ\ ÈÇ© â×¢ž§Ç¢ È×- ñÇÆÈÄÀ z› ˜Ç¢©ÃžžÇÀ§\ ó|¥Ç¢[ žÇ ÆÈ¢ È×- ÞÄÇ©× z› -Çç ›§È ÄǢכ-z›ÆçÈǧ\ ~×- Ç¢ ¦ÈÇ¢ -ÃÇ Ç¢ÀÇ֞Z ë×ÊÄǧ ßÃÇ -ÃÊÄ ÁÀ×¢\ È×-- ÈÃÇ â¢¦ÖÀÇ©Ç\ ÈÃÇ ßÃÇ z› Àá-ǧ ˜Ç¢-›ÊÄǧ\ -ÇÀžÇ§ ïÄ¢Ç ÇÃÅǧǧ ⢦ÖÀÇ©Ç -çÈ\ -¦§[ ÈÇ¢§ ÈÃÇÂǧÃÅǧ ÖÇ-žÃ©©žÇ¢ ꛞzÇ¢ ¦ÈÇ¢ 훧ÈǧZ ï§ÈÇ© ßÃÇ -ÃÊÄ ~0Ä¢Ç§È ÈÇ- ñÇ-¥¢0ÊÄ- ç ïÄ¢ ñÇÅǧÈÖÇ¢ ÇçÆÈÄÀǧ\ ÅÇ~ç§Ç§ ßÃÇ óçÖÀÃÊÁ ç ïÄ¢Ç í›§Èǧ ›§È ~×- ÈÃÇ-Ç ÆÈ¢ ~ÃÊĞÃÅ Ä×ÀžÇ§Z )À- ~â ÇÃ§Ç &Ç-Ãŧ[ÞÄçÁçÅ[ßÇ--æ§ ÆÈ¢ È×- êà'[î›ÖÃÀ0›©-¥¢¦Å¢×©© ×ÖÄÃÇÀžÇ§\ ǧž~ÃÊÁÇÀžÇ§ -ÃÊÄ ÖÇ-¦§ÈÇ¢Ç ñÇ-¥¢0ÊÄÇ ÈÖÇ¢ óÄǧ\ ñÇ֛¢žÇ§ ›§È Èǧ Þ¦ÈZ )§-ÊÄÀÃÇ6Ç§È ~Ã¢È ×ÀÀÇ-\ ~×- ÈÇ¢ â×¢ž§Ç¢ ÅÇ-ת Äמ\ ç ó¢[ Áǧ§ž§Ã--Ç ›§È (ÇÈȢƧÃ--Ç ÅÇÆ×--žZ &ÃÇ ó¢Áǧ§ž§Ã--Ç Áá§[ §Ç§ z› 秦˜×žÃ˜Ç§ ìá-›§Åǧ ÆÈĢǧZ &ÃÇ (ÇÈȢƧÃ--Ç -¦ÀÀ[ žÇ§ ×À- ÜÇ¢Öǧ Ʀ¢©›ÀÃÇ¢ž ~Ç¢Èǧ< z›© (ÇÃ-¥ÃÇÀ È×- (ÇÈÈ¢Æ[ §Ã- ~Ç¢žÅÇ-ÊÄ0žzž z› ~Ç¢Èǧ ¦ÈÇ¢ È×- (ÇÈȢƧÃ- í¦§ž×Áž כÆz›§ÇĩǧZ Û×- Ã-ž ÈÇ© 훧Èǧ ¦ÈÇ¢ ÈÇ¢ (ǧ›žzǢç ~âÁÀÃÊÄ ~ÃÊĞÃÅ* ÛÇÀÊÄÇ ó©¦žÃ¦§ -¦ÀÀžÇ כ-ÅÇÀá-ž ~Ç¢Èǧ* ÜÇ¢-›ÊÄǧ ßÃÇ\ È×- ⢦ÖÀÇ© ç Û¦¢žÇ z› Æ×--ǧZ 17 Die Design4Shinking4iethîde 157 Nach dieser Inventarisierung der Bedürfnisse ist es Zeit, sich Gedanken zu deren Befriedigung zu machen. Erarbeiten Sie für das Problem Ihres Gegenübers so viele Lösungen wie möglich. Stellen Sie sich dann die Lösungsvorschläge gegenseitig vor und hören Sie sich das Feedback Ihres Partners an. Widerstehen Sie dem Impuls, Ihre Ideen zu verteidigen. Nutzen Sie die Gelegenheit, von den Gefühlen und Motiven Ihres Partners zu lernen. Nachdem Sie die Ideen miteinander geteilt und diskutiert haben, ist es an der Zeit, eine neue ‚definitive Lösung‘ zu entwickeln und für Ihren Partner einen Prototyp zu erstellen. Gestalten Sie diesen Prototyp möglichst konkret, damit Ihr Partner ihn anfassen und etwas damit machen kann. Hier kommt das Bastelmaterial zum Einsatz. Dann probieren Sie den Prototyp aus. Widerstehen Sie wiederum dem Impuls, Ihre Idee zu verteidigen. Beobachten Sie, wie Ihr Partner auf den Prototyp reagiert, was er oder sie mit dem Prototyp macht und lernen Sie daraus. Am Ende rufen Sie die Gruppen zusammen, dann werden alle Prototypen nebeneinandergelegt. Wer von Ihnen sieht etwas, über das er mehr erfahren möchte? Zu einem späteren Zeitpunkt kann die Gruppe dem Managementteam den besten Prototyp präsentieren. Sie werden garantiert eine Dienstleistung oder ein Produkt präsentieren, die oder das die Kundenbedürfnisse erfüllt. 1† : erÌióe1Desiín Die Service-Design-Methode ist ein leistungsstarkes Mittel, um mit Kunden in Kontakt zu treten und ihre Bedürfnisse und Frustrationen ans Tageslicht zu befördern. eeíinnen : ie mit einer »eit íeï! ssten Vr! íe Bei der Service-Design-Methode besteht der erste Schritt darin, die Frage zu formulieren, die Sie von Ihren Kunden beantwortet haben möchten. Wenn Sie dies zum ersten Mal tun, können Sie am besten mit einer weit gefassten Kernfrage beginnen. Auf diese Weise können die Kunden Sie in alle möglichen Richtungen führen, und das ist genau das, was Sie zu diesem Zeitpunkt wollen. Zum Beispiel: „Welche Rolle spielt Marke X in Ihrem Leben? “ Mithilfe eines Gruppen-Brainstormings können Sie bestimmte Fragen vertieft betrachten, indem Sie verschiedene Teams bitten, Post-its mit ihren Fragen an eine Wand zu heften und sich diese später gegenseitig zu präsentieren. Dies ist die erste Phase, um Einfühlungsvermögen für Ihre Kunden zu entwickeln. Diese Phase führt normalerweise zu verschiedenen Fragenkomplexen. Wrsteèèen : ie ein 9! íeþuóë Basierend auf diesen Fragen erstellen Sie ein Tagebuch, das Sie an die Befragten senden, mit der Bitte es auszufüllen, bevor Sie die einzelnen Befragten zu einem persönlichen Interview treffen. Wir nennen diese Phase ‚Sensibilisieren‘. Das Tagebuch lässt die Befragten über ihre Kundenerfahrung nachdenken, während die fragenstellende Seite sich 18 Ser-i.e4Design 15© bereits vor dem Interview durch die Formulierung der Fragen in den Kunden hineinversetzt. Das Tagebuch gibt den Befragten die Möglichkeit, kreativ zu sein. Sie können zeichnen, schreiben oder mit Aufklebern arbeiten. Hier einige Beispiele für Tagebuch-Themen: * Ich bin ... * Meine Lieblingsbeschäftigung ist ... * Mein Arbeitstag ... * Als ich das Produkt zum ersten Mal benutzt habe ... * Ich war besonders zufrieden mit Ihrem Produkt, als ... * Ich war sehr enttäuscht, als ... Die Befragten bekommen einige Wochen Zeit, um die Tagebücher fertig zu stellen und zurückzusenden. Fall Sie weitere Informationen über den Kunden haben, ergänzen Sie diese in der Kundenakte, zum Beispiel, welche Produkte er gekauft hat, Beschwerden aus der Vergangenheit sowie Umsatz und Dauer der Kundenbeziehung. Es kann nützlich sein, diese Informationen während des Interviews zur Hand zu haben, und es hilft Ihnen, sich noch besser in den Kunden hineinzuversetzen. Nachdem Sie die Tagebücher von den Befragten zurückerhalten haben, gehen Sie für einige Stunden mit dem gesamten Studienteam in Klausur, um jeden einzelnen Kunden eingehend zu betrachten und neue Fragen oder Einsichten aufzuschreiben, die während des Interviews verwendet werden könnten. Nach dieser Sitzung ist es an der Zeit, sich mit den Kunden persönlich zu treffen. D! s SnterÌie» Es ist essentiell, dass das Gespräch, wenn irgend möglich, dort stattfindet, wo der Kunde Ihr Produkt verwendet und wo er sich wohl fühlt. Dies liefert viel persönlichere und 1¯+ Seil 5¦ PerkÆeuge +âr das ustîmer4qÌëerien.e4ianagement reichhaltigere Einblicke, als wenn Sie das Interview an einem anonymen Ort, z. B. in Ihrem Büro oder in einem Marktforschungsinstitut durchführen. Die einzelnen Interviews dauern normalerweise ein bis zwei Stunden. Einige praktische Hinweise zur Gestaltung der Interviews: * Vereinbaren Sie mit jedem der Befragten persönlich einen Termin. * Nehmen Sie einen Kollegen oder eine Kollegin mit. Dann kann einer das Gespräch führen, während der andere die Antworten festhält. * Thematisieren Sie Ihre eigenen Vorurteile im Vorfeld, so dass Sie sich derer während des Gesprächs bewusst sind, sie so gut wie möglich ignorieren und sich auf das Zuhören konzentrieren können. * Lassen Sie die Befragten vorab ein Dokument unterzeichnen, in dem sie ihre Erlaubnis für das Interview geben. Geben Sie im Dokument deutlich an, dass die Daten ausschließlich intern verwendet werden. * Stellen Sie sicher, dass Sie nach der Begrüßung einen persönlichen Kontakt herstellen, um ein gutes Gesprächsklima zu schaffen. * Eine offene und interessierte Haltung wirkt am effektivsten. * Erklären Sie Ihrem Gesprächspartner, was Sie mit dem Interview erreichen möchten. * Sorgen Sie dafür, dass der Akku Ihres Handys vollständig aufgeladen ist und nehmen Sie zur Sicherheit immer das Ladegerät mit. Zeichnen Sie, wenn möglich, das Gespräch auf. * Notieren Sie bemerkenswerte Aussagen separat. Führen Sie später schriftlich aus, welche Bedeutung diese Aussagen für Ihre Organisation haben. 18 Ser-i.e4Design 1¯1 * Notieren Sie nach Möglichkeit auch den genauen Zeitpunkt, zu dem die Aussage gemachte wurde, damit Sie sie später in der Aufzeichnung leicht wiederfinden können. * Fassen Sie das, was der Befragte gesagt hat, mündlich zusammen: „Verstehe ich Sie richtig, dass Sie ...? “ * Lassen Sie Gesprächspausen zu, es darf sogar ein bisschen unangenehm werden. Befragte gehen in einer solchen Situation oft tiefer auf das Thema ein und neue Emotionen und Informationen kommen ans Tageslicht. * Ermuntern Sie Ihre Interviewpartner, tiefer auf Gefühle und Emotionen einzugehen. * Bitten Sie um Erlaubnis, Fotos von auffälligen Dingen in der Wohnung machen zu dürfen. * Produzieren Sie mit dem oder der Interviewten ein einminütiges Video mit einer bemerkenswerten Aussage. Die Wríeþnisse Nachdem Sie das Interview gut dokumentiert haben, indem alle Aussagen vollständig aufgeschrieben wurden und zusätzlich festgehalten wurde, was sie für Sie bedeuten, ist es an der Zeit, alle an der Studie Beteiligten zusammenzurufen, um die gewonnenen Erkenntnisse miteinander zu teilen. Stellen Sie hierbei sicher, dass Sie mindestens drei Stunden Zeit, einen Stapel großer Papierbögen und genügend verschiedenfarbige Post-its zur Verfügung haben. Hängen Sie die verschiedenen Bögen an die Wand und bilden Sie Cluster zu den Themen, die aus den Interviews hervorgegangen sind. Eventuell zeigen Sie einander die Videos, um sich die Kunden so noch einmal zu vergegenwärtigen. Die Interviews können Ihnen zu diesen drei Dingen verhelfen: * zu einer Liste mit potentiellen Quick Wins; * zu Personas bestimmter Kundengruppen; * zu zentralen Ausgangspunkten. ¼³º Güô𠵨 DüÑñ±üÌøü úÊÑ þ-Ï …ÌÏÍÚßüÑ4o·×üÑôüÝ! ü4e-Ý-øüßüÝÍ Øǧž¢×ÀÇ )›-ÅקÅ-¥›§ÁžÇ -Ã§È ÈÃÇÂǧÃÅǧ 훧ÈǧקƦ¢ÈÇ[ ¢›§Åǧ\ ÈÃÇ ˜¦§ ×ÀÀǧ (ÇÆ¢×Şǧ ç (Çz›Å ×›Æ ïÄ¢Ç &Ãǧ-ž[ ÀÇÃ-ž›§Å ¦ÈÇ¢ ïÄ¢ ⢦țÁž ÅǞÇÃÀž ~Ç¢ÈǧZ ìכž ïĢǧ 훧Èǧ -Ã§È ÈÃÇ-Ç ÞÇÃÀ ÈÇ¢ &ê) ïĢǢ ë×¢ÁÇZ âÇ¢-¦§×- Á᧧ǧ Ç¢-žÇÀÀž ~Ç¢Èǧ\ çÈÇ© ÈÇÆçÃÇ¢ž ~âÈ\ ç ~ÇÀÊÄǧ (Ç¢ÇÃÊÄǧ -ÃÊÄ ÈÃÇ í›§Èǧ ›§žÇ¢-ÊÄÇÃÈǧZ &ÃÇ- -Ã§È ÈÃÇ ß¥×§§›§Å-ÆÇÀÈÇ¢\ ç Èǧǧ 훧Èǧ -ÇÄ¢ ›§žÇ¢[ -ÊÄÃÇÈÀÃÊÄÇ (ÇÈȢƧÃ--Ç ×›Æ~ÇÃ-ǧZ AÖÇ¢ž¢×Åǧ ßÃÇ ÈÃÇ-Ç òÇÀÈÇ¢ ×›Æ )ÊÄ-ǧ\ ×›Æ Èǧǧ ßÃÇ ïÄ¢Ç í›§Èǧ ק¦¢È§Ç§ Á᧧ǧZ ïÈÇ×ÀÇ¢~ÇÃ-Ç ÖÇ-žÃ©©Ç§ ßÃÇ z~Çà )ÊÄ-ǧ\ כ- ÈÇ[ §Ç§ -ÃÊÄ ˜ÃÇ¢ âÇ¢-¦§×- Ç¢ÅÇÖǧ\ ÈÃÇ ÂÇ~ÇÃÀ- ›§žÇ¢-ÊÄÃÇÈÀÃÊÄÇ ßÇũǧžÇ ¢Ç¥¢0-ǧžÃǢǧZ ï§ ©×§ÊÄǧ ò0ÀÀǧ -žÇÀÀž -ÃÊÄ ÄÇ¢[ כ-\ È×-- ©ÇÄ¢ ×À- z~Çà )ÊÄ-ǧ ˜¦§ (ÇÈǛž›§Å -çÈZ Ûâ ÖÇà êà' ÖÇÃ-¥ÃÇÀ-~ÇÃ-Ç -žÇÀÀžÇ§ ÆÇ-ž\ È×-- È×- (ÇÈȢƧÃ- §×ÊÄ í¦§ž×Áž ÖÇà Èǧ 훧Èǧ -ÇÄ¢ ›§žÇ¢-ÊÄÃÇÈÀÃÊÄ ×›-ÅÇ[ ¥¢0Ş Ã-ž ›§È È×-- -ÃÊÄ §ÃÊĞ ×ÀÀÇ Ã§ ÅÀÇÃÊÄÇ© ë×6Ç ©Ãž ÈÇ¢ ØÇޛ§Å ›§È ÈÇ¢ ë×¢ÁÇ ÃÈǧžÃÆÃzÃÇ¢žÇ§Z óçÃÅǧ )Ö¦§§Ç§žÇ§ ~×¢ Çç çžÇ§-ØǢ í¦§ž×Áž ©Ãž ›§- ›§È קÈǢǧ ìÇ-Ç¢§ ~ÃÊĞÃÅ\ ~0Ä¢Ç§È ×§ÈÇ¢Ç ÁÇçǢÀÇà (ÇÈȢƧÃ- §×ÊÄ í¦§ž×Áž ÄמžÇ§Z óçÃÅÇ ÆÈÄÀžÇ§ -ÃÊÄ ×À- ÞÇÃÀ ÇçǢ '¦©©›§Ãž{ Ï ÈÇ¢ ñ¢›¥¥Ç ÈÇ¢ êà'[ìÇ-Ç¢\ ÈÃÇ ÖÇ-žÃ©©žÇ ÛÇ¢žÇ ›§È 吏ǢÇ--ǧ žÇÃÀǧ Ï ~0Ä¢Ç§È ×§ÈÇ¢Ç -ÃÊÄ ÈÖÇ¢Äכ¥ž §ÃÊĞ ©Ãž ÈÇ¢ ë×¢[ ÁÇ ÃÈǧžÃÆÃzÃÇ¢žÇ§\ ›§È -ž×žžÈÇ--ǧ קÅ×Öǧ\ È×-- -ÃÇ §›¢ ~ÇÅǧ ÈÇ- śžÇ§ ¢§×ÀÃ-©›- ›§È ÈÇ¢ -ÖÂÇÁžÃ˜Ãž0ž ÈÇ¢ ÅÇ[ Ö¦žÇ§Ç§ ï§Æ¦¢©×žÃ¦§Ç§ êà'[)Ö¦§§Ç§žÇ§ ~עǧZ 1ƒ AktiÌes (uëçren Aktives Zuhören ist eine Gesprächstechnik, die unter anderem in Thomas Gordons Buch ‚Managerkonferenz: Effektives Führungstraining‘ beschrieben wird. 25 Das Ziel des aktiven oder auch empathischen Zuhörens ist es, die Emotionen und Gefühle eines Menschen zu verstehen. Durch aktives Zuhören vermittelt die zuhörende Person ihrem Gegenüber Folgendes: „Ich verstehe dein Problem, ich weiß, wie du darüber denkst, und ich bin daran interessiert, was du sagst und verurteile dich nicht.“ Diese Botschaft wird mit Worten und nonverbalem Verhalten überbracht. Das Gegenüber wird so ermutigt, sich rückhaltlos mitzuteilen, ohne sich durch Unterbrechungen oder Kritik verurteilt oder ausgebremst zu fühlen. Das Wichtigste beim aktiven Zuhören ist, dass man im Gespräch zusammenfasst, was die andere Person Ihrer Meinung nach meint. Dafür muss man versuchen, die tiefer liegenden Bedürfnisse herauszufinden und anschließend in Worte zu fassen. Es ist wie beim Dartspielen: Man trifft nicht jedes Mal ins Schwarze, aber schon der Versuch allein wird gewürdigt. Erst wenn Sie in Erfahrung gebracht haben, was die wirklichen Bedürfnisse des anderen sind, können Sie über mögliche Lösungen für ein bestimmtes Problem oder eine bestimmte Situation sprechen. Bedürfnisse oder Wünsche lösen im Allgemeinen keinen Widerstand aus, Lösungen schon. Indem Sie überprüfen, in welchem Maße eine Lösungsmöglichkeit den verschiedenen Bedürfnissen entspricht, können Sie bestimmen, ob sie in diesem Fall die geeignete ist. 1¯± Seil 5¦ PerkÆeuge +âr das ustîmer4qÌëerien.e4ianagement Beim aktiven Zuhören sollten Sie folgende Punkte beachten: * Überlassen Sie der anderen Partei die Gesprächsführung. * Achten Sie genau darauf, was gesagt wird. * Unterbrechen Sie nicht. * Stellen Sie offene Fragen. * Achten Sie darauf, ob Sie Emotionen wahrnehmen. * Fassen Sie zusammen, was Ihr Gegenüber gesagt hat und versuchen Sie in Worte zu fassen, was Ihrer Meinung nach die zugrundeliegenden Gefühle sind. Manche Menschen haben mit aktivem Zuhören große Schwierigkeiten. Wenn man versucht herauszufinden, was eine andere Person meint, kann es so wirken, als ob man der anderen Person Recht gibt und gleichzeitig eingesteht, sich selbst geirrt zu haben. Das ist jedoch nicht das, was beim aktiven Zuhören geschieht. Es geht vielmehr darum, zu überprüfen, ob man die andere Person verstanden hat. Es geht um Empathie, die dem oder der anderen das Gefühl vermittelt, gehört zu werden. ‡* ]èð `ðò"ÇîÅÔ"ÃÇè® &ÃÇ â¢¦ÖÀÇ©-žÇÀÀ›§Åǧ ÇçǢ -¢ÅקÃ-מæ§ Á᧧ǧ ÈÇ¢×¢ž Á¦©¥ÀÇ| -Çç\ È×-- ©×§ Èǧ Û×ÀÈ ˜¦¢ ÀכžÇ¢ (0›©Ç§ §ÃÊĞ ©ÇÄ¢ -ÃÇĞZ îÇÈÇ¢\ ˜¦© 훧Èǧ ÖÃ- z›© Þ¦¥©×§×Åǩǧž\ Äמ (ÇÈȢƧÃ--Ç\ ÈÃÇ ÖÇ¢ÈÊÁ-ÃÊĞÃŞ ~Ç¢Èǧ ©È--ǧZ &ÃÇ ˜Ç¢[ -ÊÄÃÇÈǧǧ )֞ÇÃÀ›§Åǧ Ä×Öǧ ›§žÇ¢-ÊÄÃÇÈÀÃÊÄÇ ï§žÇ¢Ç--ǧ ›§È ÈÃÇ ÇçzÇÀ§Ç§ ëÞÅÀÃÇÈÇ¢ ÈÃÇ-Ç¢ )֞ÇÃÀ›§Åǧ ˜Ç¢Æ¦ÀÅǧ ~ÃÇÈÇ¢›© ›§žÇ¢-ÊÄÃÇÈÀÃÊÄÇ ØÃÇÀÇZ &ÃÇ òçקz×֞ÇÃÀ›§Å Ʀ¢[ ÈÇ¢ž (›ÈÅǞÈÃ-zÃ¥Àç\ ÈÃÇ ïÞ[)֞ÇÃÀ›§Å -Ǟzž ×›Æ ßÃÊÄÇ¢ÄÇÞ\ ÆÈ¢ ÈÃÇ )ÁžÃ¦§0¢Ç -žÇĞ ÈÃÇ àǧÈÃžÇ Ã© ܦ¢ÈǢޛ§È ›§È È×- âÇ¢-¦§×À ©áÊĞǧ -ÃÊÄ ÖÇà ÈÇ¢ )¢ÖÇÞ ~¦ÄÀ ›§È ©Ãž -Ççǧ ïÈÇǧ Ç¢§-ž Åǧ¦©©Ç§ ÆÈÄÀǧZ &×¢ÈÖÇ¢ Äçכ- -¥ÃÇÀǧ ©áÅ[ ÀÃÊÄÇ¢~ÇÃ-Ç ÇžÄÃ-ÊÄÇ ò¢×Åǧ ÇÃ§Ç à¦ÀÀÇ ›§È כÊÄ ¢ÇÊĞÀÃÊÄÇ )-¥ÇÁžÇ ©È--ǧ ÖÇ¢ÈÊÁ-ÃÊĞÃŞ ~Ç¢ÈǧZ ñקz z› -ÊÄ~ÇÃÅǧ ˜¦§ Èǧ (ÇÈȢƧÃ--ǧ ÈÇ¢ Ç|žÇ¢§Ç§ ñÇ-ÊÄ0ƞ-¥×¢ž§Ç¢ ›§È Èǧ 훧ÈǧÖÇÈȢƧÃ--ǧZ &×- ÆÈÄ¢ž Ä0›ÆÃÅ È×z›\ È×-- ©ÇÄ¢Ç¢Ç âÇ¢-¦§Ç§ ìá-›§Åǧ ǧž~ÃÊÁÇÀ§\ ÈÃÇ ÃĢǧ ÇÃÅǧǧ (ÇÈȢƧÃ--ǧ ǧž-¥¢ÇÊÄǧ\ ›§È ק-ÊÄÀÃÇ6Ç§È ˜Ç¢-›ÊÄǧ\ קÈÇ¢Ç ˜¦§ ÃĢǢ ïÈÇÇ z› ÈÖÇ¢[ zǛÅǧZ ðç ›§È ~ÃÇÈÇ¢ ÅÇÀçŞ È×-\ ç-ÖÇ-¦§ÈÇ¢Ç Èק§\ ~ǧ§ ÈÃÇ âÇ¢-¦§\ ›© ÈǢǧ ïÈÇÇ Ç- ÅÇĞ\ ÇÃ§Ç Ä¦ÄÇ â¦-Þæ§ ç§Ç¢Ä×ÀÖ ÈÇ¢ ݧžÇ¢§Çĩǧ-ÄÃÇ¢×¢ÊÄÃÇ Çç§Ã©©žZ &ÃÇ-Ç ëǞĦÈÇ Äמ ÂÇȦÊÄ z~Çà §ÃÊĞ ˜¦§ ÈÇ¢ ð×§È z› ~ÇÃ-ǧÈÇ ê×ÊĞÇÃÀÇZ &Ç¢ Ç¢-žÇ ê×ÊĞÇÃÀ Ã-ž\ È×-- ÈÃÇ ïÈÇÇ §ÃÊĞ ÈÃÇ ¦¥[ žÃ©×ÀÇ ìá-›§Å ÆÈ¢ È×- ⢦ÖÀÇ© -Çç ©›--Z ó- ÄקÈÇÀž -ÃÊÄ ›© Ççǧ ìá-›§Å-ק-מz\ ÈÇ¢ ÈÃÇ (ÇÈȢƧÃ--Ç ÇçǢ ÖÇ[ -žÃ©©žÇ§ âÇ¢-¦§ ¦ÈÇ¢ ñ¢›¥¥Ç Ç¢ÆÈÀÀž\ È×- ÖÇÈǛžÇž ×ÖÇ¢ §ÃÊĞ ›§ÖÇÈçŞ\ È×-- Ç- כÊÄ ÈÃÇ ÖÇ-žÇ ìá-›§Å Ã-žZ &Ç¢ z~ÇÃžÇ ê×ÊĞÇÃÀ ÖÇ-žÇĞ Èעç\ È×-- -ÃÊÄ )ÁžÇ›¢Ç ©Ãž קÈǢǧ (ÇÈȢƧÃ--ǧ ÈÖÇ¢ÅקÅǧ ÆÈÄÀǧ ›§È §ÃÊĞ ÖÇ¢ÈÊÁ-ÃÊĞÃŞ ¼³³ Güô𠵨 DüÑñ±üÌøü úÊÑ þ-Ï …ÌÏÍÚßüÑ4o·×üÑôüÝ! ü4e-Ý-øüßüÝÍ ~Ç¢ÈǧZ ïÄ¢Ç ë¦žÃ˜×žÃ¦§ ÈÃÇ ïÈÇÇ ›©z›-Ǟzǧ ~Ã¢È Ç§ž-¥¢Ç[ ÊÄÇ§È ÅǢçŠ-ÇçZ Ý§È Ç- Ã-ž §ÃÊĞ כ-z›-ÊÄÀÃÇ6ǧ\ È×-- ÈÃÇ-Ç âÇ¢-¦§Ç§ z› Ççǩ -¥0žÇ¢Ç§ ØÇÞ¥›§Áž\ ~ǧ§ -ÃÇ Ç§È[ ÀÃÊÄ ÈÃÇ ë×ÊĞ ¦ÈÇ¢ ÈÃÇ óçÆÀ›--©áÅÀÃÊÄÁÇÞ Ä×Öǧ\ ×›Æ ÈÃÇ §ÇÅ×žÃ˜Ç ó¢Æ×Ä¢›§Å z›¢ÈÊÁÁ¦©©Ç§\ çÈÇ© -ÃÇ Çž~×- )§ÈÇ[ ¢Ç- ÖÀ¦ÊÁÃǢǧZ Ûâ Ä×Öǧ ÇÃ§Ç ëǞĦÈÇ Ç§ž~ÃÊÁÇÀž\ ÈÃÇ z›¢ ìá-›§Å Á¦©[ ¥ÀÇ|Ç¢ ⢦ÖÀÇ©Ç Ççǧ קÈǢǧ )§-מz ÖÃǞǞ< ÈÃÇ (ÇÈ×¢Æ-[ ©×ž¢Ã|Z &ÃÇ-Ç ëǞĦÈÇ Ö×-ÃÇ¢ž ×›Æ Èǧ â¢Ã§zÃ¥Ãǧ ›§È ÞÇÊÄ[ §ÃÁǧ ÈÇ- ×ÁžÃ˜Ç§ ؛Äá¢Ç§-\ ~ÃÇ ÞĦ©×- ñ¦¢È¦§ -ÃÇ Çç[ -ǞzžZ (Çé )›-ÆÈÀÀǧ ÈÇ¢ ëמ¢Ã| ˜Ç¢-›ÊÄǧ ~â z›Ç¢-ž\ ÈÃÇ (ÇÈȢƧÃ--Ç ×ÀÀÇ¢ 吏ǢÇ--ǧޛ¥¥Ç§ aÇç-ÊÄÀÃÇ6ÀÃÊÄ í›§Èǧ ›§È Ç|žÇ¢§Ç ìÃÇÆǢקžÇ§_ È×¢z›-žÇÀÀǧ\ ¦Ä§Ç -ÃÇ z› ÖÇ~Ç¢[ žÇ§Z &ק×ÊÄ Á᧧ǧ ×ÀÀÇ ÃÄ¢Ç ìá-›§Å-ק-0žzÇ Çç֢çÅǧZ ï© §0ÊÄ-žÇ§ ßÊĢޞ ~Ç¢Èǧ ×ÀÀÇ ïÈÇǧ z›¢ ìá-›§Å ÈÇ- ⢦Ö[ ÀÇ©- È×ÄçÅÇÄÇ§È ›§žÇ¢-›ÊĞ\ ç ~ÇÀÊÄÇ© ë×6Ç -ÃÇ Èǧ ›§žÇ¢-ÊÄÃÇÈÀÃÊÄǧ (ÇÈȢƧÃ--ǧ ÈÃǧǧZ )§-ÊÄÀÃÇ6Ç§È Áק§ ©×§ ÅÇ©Çç-ש ÆÇ-žÀÇÅǧ\ ~ÇÀÊÄÇ (ÇÈȢƧÃ--Ç â¢Ã¦¢Ãž0ž ÖÇ[ Á¦©©Ç§ -¦ÀÀžÇ§ aÅÇ-ǞzÀÃÊÄÇ )§Æ¦¢ÈÇ¢›§Åǧ ÖÇÃ-¥ÃÇÀ-~ÇÃ-Ç Á᧧ǧ §ÃÊĞ ›©ÅקÅǧ ~Ç¢Èǧ_Z ßÊÄÀÃÇ6ÀÃÊÄ ~Ã¢È ÅÇ©Çç[ -ש ǧž-ÊÄÃÇÈǧ\ ~ÇÀÊÄÇ ìá-›§Å ¦ÈÇ¢ í¦©Öçמæ§ ˜¦§ ìá-›§Åǧ Èǧ )§Æ¦¢ÈÇ¢›§Åǧ ש ÖÇ-žÇ§ ÅÇ¢ÇÊĞ ~âÈZ &ÃÇ[ -Ç ìá-›§Å ~Ã¢È ~ÇÞǢ˜Ç¢Æ¦ÀŞZ )ÀÀ ÈÃÇ- Áק§ ç ÇçǢ ëמ¢Ã| Ç¢Æ×--ž ~Ç¢Èǧ\ ÖÇÃ-¥ÃÇÀ-~ÇÃ-Ç Ã§ ó|ÊÇÀZ )© ÖÇ-žÇ§ ž¢0Ş ©×§ ÈÃÇ )§Æ¦¢ÈÇ¢›§Åǧ ÖÇzÃÇě§Å-~ÇÃ-Ç (ÇÈȢƧÃ--Ç ›§È Ûȧ-ÊÄÇ Ã§ ØÇÃÀǧ Çç\ ÈÃÇ ìá-›§Åǧ ç ߥ×ÀžÇ§ ›§È ÈÃÇ (Ç[ ~Ç¢ž›§Å ÈÇ- )§Æ¦¢ÈÇ¢›§Å-Ç¢ÆÈÀÀ›§Å-¥¦žÇ§žÃ×À- ÂÇÈÇ¢ ìá-›§Å ç ÈÃÇ ÀÇǢǧ òÇÀÈÇ¢ ÈÇ¢ Þ×ÖÇÀÀÇZ (Çà ÈÇ¢ )§~ǧț§Å ÈÃÇ-Ç¢ ëǞĦÈÇ Ä×Öǧ ~â ÈÃÇ ó¢Æ×Ä[ ¢›§Å ÅÇ©×ÊĞ\ È×-- -ÃÊÄ ×ÀÀÇ ~×Ä¢Åǧ¦©©Ç§ ÆÈÄÀǧ\ ~ÇÃÀ ×ÀÀÇ ÃÄ¢Ç ñÇÆÈÄÀÇ ›§È (ÇÈȢƧÃ--Ç ©ÃžžÇÃÀǧ ÈÈ¢ÆǧZ &ÃÇ- -ÊÄ×Æƞ ÅÇÅǧ-ÇÞÃÅÇ- ÜÇ¢-ž0§È§Ã- ›§È Èǧ §ážÃÅǧ àÈÊÁÄ×Àž 2+ Die Bedar+smatriÌ 1¯7 für die gewählte Lösung. Auch von denjenigen, deren Bedürfnisse nicht optimal bedient werden. Es folgt ein Beispiel aus der Praxis, bei dem wir diese Matrix verwendet haben. NRC hatte seit Jahren mit großem Erfolg neue Abonnements in einem sogenannten Packagedeal zusammen mit einem iPad an den Mann oder die Frau gebracht, aber nun traten verschiedene Probleme auf. Es war der Verdacht aufgekommen, dass immer mehr Leute nur an dem iPad und nicht an dem NRC-Abo interessiert waren. Zur gleichen Zeit wurde eine neue Gesetzgebung auf den Weg gebracht, die uns dazu zwingen würde, das iPad als Darlehen anzubieten. Mit diesen neuen Rechtsvorschriften würden wir quasi zu einer Art Bank werden, mit allen rechtlichen Beschränkungen, die damit verbunden sind. Die Anzahl der Neuabonnenten, die auf das Angebot eingingen, war gesunken bei gleichbleibendem Arbeitsaufwand. Wir waren der Meinung, dass die Vorlaufzeit für die Lieferung des iPads und für den Start des Abonnements zu lang und dass der gesamte Prozess zu kompliziert geworden war. Zudem war die Zahl der Kunden mit Zahlungsproblemen stark gestiegen. Und wir hatten es bei diesem Angebot mit einer Vielzahl beteiligter Abteilungen und anderer Interessengruppen zu tun. Es gab keine einfache Lösung für all diese Probleme. Die Problemlöserin Mira Pasveer sprach nacheinander mit Vertretern aller beteiligten Interessengruppen bei NRC, um deren Anforderungen und Bedürfnisse in puncto iPad- Angebot herauszufinden. Sie identifizierte mehr als zwanzig verschiedene Bedürfnisse, die in den Zeilen der Matrix eingetragen wurden. Im gleichen Gespräch befragte sie die Stakeholder auch nach hypothetischen Lösungsansätzen - in dieser Phase wurde noch nicht bewertet, inwieweit die vorgeschlagenen Lösungen überhaupt realisierbar wären. In 1¯8 Seil 5¦ PerkÆeuge +âr das ustîmer4qÌëerien.e4ianagement dieser Phase geht es darum, die Interessengruppen zu ermutigen, möglichst viele Lösungsvorschläge zu entwickeln, auch wenn sie zunächst nicht durchführbar klingen. Diese Lösungen wurden in die Spalten der Matrix eingetragen. Beim aktiven Zuhören ist es essentiell, dass alle die gleiche Chance haben, gehört und gesehen zu werden. Zu diesem Zweck kommen alle Beteiligten in einem Raum zusammen (normalerweise für ein bis zwei Stunden). Wenn jemand nicht dabei sein kann, sollte das Treffen verschoben werden. Während dieses Treffens ging Mira Zeile für Zeile die Bedürfnisse durch. Hatte sie die Anforderungen gut verstanden? Hatte die Gruppe die Definition von ‚Bedürfnis‘ verstanden? Gab es irgendwelche Bedürfnisse oder Anforderungen, die fehlten? Wenn man in einer Gruppe über ein Thema spricht, entstehen oft Emotionen, die vorher noch nicht zum Ausdruck gebracht wurden. Wir empfehlen die Matrix auf einem großen Bildschirm zu zeigen oder auf eine Leinwand zu projizieren, so dass alle einen guten Überblick haben und Anforderungen und Lösungen vor Ort hinzugefügt oder geändert werden können. Auf diese Weise wird für alle Beteiligten sichtbar, dass wirklich jeder und jede Einzelne gehört werden. Nachdem die Bedürfnisse und Anforderungen behandelt wurden, werden die Lösungen in ähnlicher Weise diskutiert. Nachdem alle in der Gruppe die Möglichkeit hatten, sich zu äußern, ist es Zeit, die Lösungen abzuwägen. Wir ziehen es vor, horizontal zu arbeiten: Wir diskutieren, inwieweit jedes Bedürfnis beziehungsweise jede Anforderung von dem jeweiligen Lösungsvorschlag bedient werden. Wir verwenden hierbei eine Fünf-Punkte-Skala, die von zwei Minuszeichen (keine gute Lösung für diese Anforderung) bis zu zwei Pluszeichen (großartige Lösung) reicht. 2+ Die Bedar+smatriÌ 1¯© Bedarfsmatrix für das iPad-Angebot, in der festgehalten wurde, inwieweit mögliche Lösungen die unterschiedlichen Bedürfnisse erfüllen. BÍ·´Á×·³¿¹·ÞÕÎý×Û bÛݲ¹ÙÁÓ··Û -1 -2 -1 1 -2 -1 -1 1 2 0 -1 2 1 1 0 0 0 0 2 -2 -2 -1 -2 1 1 2 1 1 0 0 1 0 1 -1 -2 1 2 -1 -1 1 -1 1 0 1 0 0 1 0 -2 -1 -1 -1 -1 2 -1 -1 0 0 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 -1 -1 1 1 1 -1 1 -1 1 1 1 -1 1 -1 -1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 2 -2 -2 -1 -1 -1 -1 1 -1 -1 1 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 u1`bƒ4\. -5 2 -6 -6 15 -6 -7 A4€„^W*4` AA (34 2 Rww 5„x 2 PLw \4 ? „,b4 z €„^W*4` €*1MdY €* P ƒ\. N $4`bƒ3,b4 ‚b\,b15„d^b4 ‚\b `b^„ƒ, c„. \D„cz $4`bƒ3, ƒbb4cb4 ib„.\4`(b1,1„` aM1 iPad Kredit- (b1b\4ƒ„1*4` aMr iPad 5\4cb.,b4. Owww eb*Y*4cb4 p13 m„^1 ‚b4\`b1 7bd^.bW (34 #b.,„4c.z $ƒ344b4,b4 € *5 iPad 5 b\4a„d^b 9b1,1„`.z „ƒ‚\dYW*4` Yleiner YY b1 D1b\.*4,b1.d^\bc €‚\.d^b4 iPad-9b1,1„` *4c 1b`*W/ 1b5 $ƒ3 A4`bƒ3,.„*.‚„^W AA aM1 k*4cb4 Mƒb1.\d^,W\d^b1 ‚b4\`b1 ./ *5\`b k*4cb4 Yb\4b #ank wbrden KernproduYt (b1z k„*aen (e„d^1\d^z ,b4| Yb\4b rb1/ ,b) K*4c KK en 5\, o4,b1b..b „n NRC u\4^„W,*4` cb1 ? bd^,.(31.d^1\a,b4 Yb\4b #*%b Yb\4b s d^lechte PR ^^ `b1\4`b1b1 $1ƒb\,.z „*a‚„4c aM1 c\(b1z .b $ƒ,b\W*4`b4 `*,b. rbaM^W cb1 #b.,„4c.Y*4cb4 \4 #b€*` „*a *4.b1 g„1Yb,\4` „*a \D^34b K ‚„1,b4 Aƒ‚„1, A en| ‚„. cb1 #„4Yb4z *4c <bWbYom 5*4\Y„z mm ,\34..bY,31 ,*4 ‚\1c 17+ Seil 5¦ PerkÆeuge +âr das ustîmer4qÌëerien.e4ianagement Die gesamte Gruppe muss sich auf die einzelne Bewertung einigen, die im jeweiligen Feld eingetragen wird (in der Regel gelingt das auch). Danach haben Sie eine Vorstellung davon, welche Lösung die meisten Bedürfnisse erfüllt. Anschließend wird ermittelt, welches Bedürfnis höchste Priorität hat, um so zu einer Einigung über die beste Lösung zu kommen. Gelegentlich kommen wir bei diesem Verfahren auch zu einer Kombination von Lösungen. Bei sehr komplexen Problemstellungen bietet die Bedarfsmatrix eine Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, nachdem allen aktiv zugehört wurde. Die Gruppe ist auf diese Weise viel motivierter, gefundene Lösungen zu implementieren, außerdem sind die Ideen in der Regel viel besser als bei der traditionellen Herangehensweise, bei der sich das Managementteam eine Lösung ausdenkt, die vom Personal umgesetzt werden muss. Die »ióëtiísten <unkte * Mit der Design-Thinking-Methode stellen Sie sicher, dass Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt auf tatsächlichen Kundenbedürfnissen basiert. * Verwenden Sie Service-Design, um Kundenbedürfnisse zu identifizieren, um Personas zu erstellen und um Ihre Produkte und Dienstleistungen weiterzuentwickeln und zu verbessern. * Beginnen Sie Service-Design mit weit gefassten Fragen, damit Ihre Kunden Ihnen die richtige Richtung weisen. * Führen Sie die Interviews mit den Befragten an dem Ort, an dem sie das Produkt verwenden, häufig ist das deren Zuhause. * Beim aktiven Zuhören geht es darum, zu überprüfen, ob man die Gefühle einer anderen Person verstanden hat. 2+ Die Bedar+smatriÌ 171 * Gehen Sie die Lösung komplexer Probleme zusammen mit möglichst vielen Beteiligten mithilfe einer Bedarfsmatrix an. * Lösungen, die mit Hilfe einer Bedarfsmatrix ausgewählt werden, haben einen breiteren Rückhalt und sind in der Regel besser als top-down auferlegte Lösungen. V! ³it In diesem Buch haben wir Ihnen erklärt, wie Sie auch im derzeitigen, neuen ökonomischen Zeitalter erfolgreich sein können, dem Zeitalter, das wir ‚Relationship Economy‘ nennen. Zwei Disziplinen stehen dabei im Mittelpunkt: die Datenanalyse und das Kundenerlebnis. Beide Bereiche haben jeweils ihren eigenen Wert, die Kombination beider liefert jedoch ein besseres Ergebnis, eines, das größer ist als die Summe der Teile. Wenn man Kundenerlebnis quantifiziert, wird ein ‚weiches‘ Thema kalkulierbar und messbar. Wenn man die Erkenntnisse aus der Datenanalyse zum Aufbau von Kundenbeziehungen nutzt und sie um die qualitativen Einsichten aus Studien zu den Kundenbedürfnissen ergänzt, kann dies sowohl zur Kundenbindung beitragen als auch die Kundenfluktuation reduzieren und den Wert der Kundenbeziehungen steigern, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die Kunden selbst. Uns war es wichtig, den Hype um Big Data zu relativieren. Wir wollten uns ganz darauf konzentrieren, was Datenanalyse zur Steigerung der Geschäftsergebnisse eines Unternehmens beitragen kann. Wir haben Ihnen gezeigt, wie KPIs sowohl die Unternehmenskultur als auch die Leistung verbessern können. Wir haben Methoden beschrieben, um Kundenbedürfnissen zu hören und zu verstehen, durch Datenanalyse sowie durch den direkten Dialog. Wir hoffen, dass Sie dieses Buch ermutigt, neue Preisstrategien auszuprobieren und die Kundenakquise durch den Einsatz von intelligenten Kaufhürden beziehungsweise Kaufanreizen zu optimieren. 17± paÆit Die in den Abschnitten 4 und 5 dieses Buches besprochenen Werkzeuge können Ihnen dabei helfen, die oben beschriebenen Konzepte in die Tat umzusetzen. Wir haben uns bemüht, technische und abstrakte Details so weit wie möglich zu vermeiden, auch auf komplizierte Fachbegriffe haben wir wenn möglich verzichtet; stattdessen haben wir Ihnen zur Veranschaulichung Begebenheiten und Fallbeispiele aus der Praxis vorgestellt. Hier noch einmal die wichtigsten Ideen dieses Buches in Bezug auf die Verwendung von Daten: * Lassen Sie das Daten-Team aus dem Business leiten. * Man benötigt einen Business-Case, um ein Big Data- Projekt zu starten. * Es gibt ethische Grenzen sowohl bei der Datenerhebung als auch bei der Nutzung von Datenbeständen: Schützen Sie die Privatsphäre Ihrer Kunden und gehen Sie pfleglich mit deren Vertrauen um. * Analysen sollten immer einem praktischen Zweck dienen. * Das Verständnis der Preissensitivität lässt sich positiv zur Steigerung der Geschäftsergebnisse einsetzen. Im Bereich Customer Experience haben wir Ihnen gezeigt, wie man die richtigen Kunden gewinnt und wie man Kundenbeziehungen langfristig pflegt. Wir haben verschiedene Empathie-Methoden besprochen, die Ihnen dabei helfen, Kundenbedürfnisse besser zu verstehen. Unsere Arbeit ist mit diesem Buch nicht abgeschlossen. Wir entwickeln uns weiter. Wir möchten Sie in die Community von Menschen einladen, die sich in die Relationship Economy vertiefen möchten. paÆit 175 Wir würden gerne von Ihnen und Ihren Erfahrungen lernen; teilen Sie die Herausforderungen, mit denen Sie sich konfrontiert sehen, ebenso wie Ihre Erfolgsgeschichten. Sie können uns unter matt@mathereconomics.com, xavier@mathereconomics.com und matthijs@mathereconomics.com erreichen. Wir versprechen Ihnen, dass wir jede E-Mail beantworten werden. Gute Reise. D! nks! íuní Ohne die große Unterstützung, die wir von unseren geschätzten Kollegen und Kolleginnen von NRC und Mediahuis erfahren durften, läge dieses Buch jetzt nicht vor Ihnen. An allererster Stelle geht unser Dank an Heiko Imelman, der uns bei der Entwicklung eines effektiven Data- Warehouse auf den richtigen Weg gebracht hat. Heiko war auch der erste, der uns die Kraft von Empathie erfahren ließ. Unser Dank gilt außerdem Gert Ysebaert, Caspar van Rhijn, Rien van Beemen, Wilbert Schutrups, Peter Vandermeersch, Mira Pasveer, Eefje Pater, Lucas Vos, Saoendy Pahladsingh, Marloes Berger, Dennis Lotten, Linda Reinders, Arthur Passtoors, Stephan Maat, Niels Hoedjes, Iris Bosma, Sebastiana Verhaar, Martijn Zanen, Femke van Welsenes, Joleen Van der Zwan, Marnix van Buuren, Gerard Schoorl, Niels Vlug, Adriaan Rekker, Mirjam Kruisman, Lia Jonas und Omid Holterman. Wir danken unseren Kollegen und Kolleginnen von Mather Economics: Arvid Tchivzhel, Dustin Tetley, Matthew Lulay, Adrian Stavaru, Jack Curran, Andrew Carstensen, Alicia Queen, Brandon Williams, Tom Slusher, Patrick Smith, Steve Padgett, Bob Terzotis, Shawn DeWeese, Brian Brown, Marigrace Davis, Brian Garcia, Chuck Currin, Judy Drobinski und allen anderen Experten und Analysten im Team, sowie Sebastian Gehr für seine wertvollen Anregungen zur deutschen Ausgabe. Wir bedanken uns für wertvolle Hinweise und die Korrektur des Manuskripts bei: Vincent Peyregne und Dean Roper von WAN-IFRA; Ken Doktor von Newsonomics; den Gurus 178 Danksagung im Bereich Kundenerlebnis Willem Aanen un) R¸)Ú(¸ •ÓÙɹ(ӝ P$Û “ÙÓ4(ÍÍ ÉÚ) z6Ó! J$! "$ÚÑÙÚ ÅÙÚ qgi— i6Ó$Í “Ù(%ÙÙÓÚ ÉÚ) zÓ$" TÙÑ*6Û —44$Ú& ÅÙÚ k$Å(¹ÙÓ" g$*" Poldermans von der Rabobank; Jimmy de Vreede von ? ÙÉÓ·$Ú( Ü-Ó Ñ($Ú ÉÛ'6Ú&Ó($*%(Ñ x(()46*" z! *% i6ÚÚÎ m$ÓÊ 4¸ —Ú)(ÓÑ(ÚÎ s(! (Ú s6ÓÓ$ÑÎ X(Í(Ó •erry und Katie Biondo von unserem amerikanischen Verlag Advantage; Pim van PÙ! Î “(*$! $6 R*%ÙÉÍ(Ú ÉÚ) o6Ú$Ú( R! ÙÙ' ÅÙÚ •ÉÑ$Ú(ÑÑ “ÙÚÍ6*ÍÆ NÚÑ(Ó %(Ó·! $*%(Ó ‘6Ú" &(%Í 6É*% 6Ú o6Ú ‘$Ó" Å6Ú Abshoven, der uns in die Welt des aktiven Zuhörens einge- Ü-%ÓÍ %6ÍÆ Ein besonderer Dank an s6ÚÑ g$#(Ú%É$ÑÆ zÓ %6Í ÉÚÑÎ i6ÍÍÎ i6ÍÍ%$#Ñ ÉÚ) H6Å$(ÓÎ im Jahr 2013 zusammengebracht. Ein besonderer Dank geht auch an Jochen Dieckow vom •‘>LÎ )(Ó ÉÚÑ )64($ ÉÚÍ(ÓÑÍ-Í·Íe, einen deutschen Verlag ·É '$Ú)(Ú ÉÚ) )(Ó (Ñ ÉÚÑ Ú6*% ÉÚÑ(Ó(Ó XÓ`Ñ(ntation in Köln im Jahr 2016 ermöglichte, auch das deutsche Publikum zu (ÓÓ($*%(ÚÆ x-Ó )$( Übertragung dieses Buches aus dem Nie- )(Ó! `Ú)$Ñ*%(Ú $ÚÑ ‘(ÉÍÑ*%( bedanken wir uns herzlich bei Ingrid Ostermann. Last not least danken wir ÉÚÑ(Ó(Ú x6Û$! $(Ú ÉÚ) ÉÚÑ(Ó(Ú Ehefrauen, Annie, Arieke und Wietske, die uns - auch - 4($Û R*%Ó($4(Ú )$(Ñ(Ñ •É*%(Ñ ÉÚÍ(ÓÑÍ-Í·Í %64(Ú. Gþer òie Autoren Xavier van Leeuwe hat mehr als zehn Jahre Erfahrung in verschiedenen Führungspositionen bei NRC, der Telegraaf Media Groep und dem Medienunternehmen De Persgroep. Bei NRC entwickelte und implementierte Xavier eine kundenorientierte und datengesteuerte Betriebskultur. Vor seiner Laufbahn im Marketingbereich arbeitete er mehrere Jahre als Wirtschafts- und Finanzjournalist. Xavier begann seine Karriere als Wissenschaftler für die Vereinigten Nationen in Genf. Er tritt regelmäßig als Redner auf internationalen Kongressen auf. Darüber hinaus ist er aktiver Blogger im Bereich Marketing und Technologie für INMA.org und veröffentlicht wöchentlich einen Newsletter, den Sie auf changemediaforgood.com abonnieren können. Xavier hat einen Master-Abschluss (cum laude) in Betriebswirtschaftslehre von der Erasmus Universität Rotterdam, außerdem hat er dort erfolgreich ein Postgraduierten-Studium in Journalismus absolviert. Matt Lindsay, Geschäftsführer von Mather Economics LCC, unterstützt seit mehr als zwanzig Jahren Unternehmen durch Preisstrategien und statistische Modelle dabei, ihre Geschäftsergebnisse zu steigern. Matt betreute Kunden wie Intercontinental Exchange, Gannett Company, The Home Depot, NRG Energy, Everglades Foundation, Dow Jones und die The New York Times. Zu Beginn seiner Karriere war er Berater bei der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen, darüber hinaus arbeitete bei der Corporate Economics Group. Er ist ein gefragter Referent bei Veranstaltungen des Mediensektors. Matt Lindsay promovierte 18+ a: er die ‚utîren im Fach Wirtschaftswissenschaften an der University of Georgia, er hat einen Master-Abschluss in Angewandter Volkswirtschaftslehre der Clemson University und einen Bachelor-Abschluss in Wirtschaftswissenschaften der University of Georgia. Matthijs van de Peppel ist seit über zehn Jahren im Zeitungssektor tätig. Er begann seine Karriere im Bereich Marketing, spezialisierte sich im Bereich Online-Marketing, entwickelte sich weiter zum Webshop-Manager und Projektleiter. In seiner jetzigen Position als Direktor des Unternehmensbereichs Marketing und Data bei NRC Medien überträgt er Erkenntnisse aus der Datenanalyse in Unternehmensstrategien und ist für die Verbesserung der Customer Experience verantwortlich. Er hat einen Bachelor- Abschluss in Niederländische Sprach- und Kulturwissenschaften und einen Master in Organisationswissenschaft der Universität Utrecht. Danach hat er das Weiterbildungsprogramm Niveau B des Niederländischen Instituts für Marketing (NIMA) abgeschlossen. Zudem absolvierte er einen postgraduierten Studiengang in Business Analytics und Data Sciene an der Freien Universität Amsterdam. NRC Media ist ein 1828 gegründetes Medienunternehmen. NRC hat einen Kundenstamm von über 265.000 aktiven Abonnenten. Nrc.nl, die NRC-Nachrichten-Website, generiert jeden Monat mehr als zwanzig Millionen Seitenaufrufe. Das Unternehmen beschäftigt 360 Personen und erwirtschaftet 81 Prozent seiner Einnahmen aus dem Abonnementgeschäft und 19 Prozent aus Werbeeinnahmen. Mather Economics ist ein international tätiges Beratungsunternehmen, das mit großer operativer Expertise und mehreren selbstentwickelten analytischen Tools Unternehmen ermöglicht, einen besseren Einblick in ihre Kunden zu a: er die ‚utîren 181 gewinnen. Das Unternehmen unterstützt andere Unternehmen dabei, Preisstrategien zu entwickeln und umzusetzen, die den Umsatz steigern und die Kundenbindung erhöhen. Mather Economics wurde im Jahr 2002 gegründet und hat vierzig Angestellte. ‘6Ñ BeratungsÉÚÍ(ÓÚ(%Û(Ú betreut rund 500 Kunden, für die sie unter anderem die PreisÊ optimierung im Abonnementgeschäft durchführt. Diese Kunden wiederum bedienen 30 Millionen Haushalte mit einem Gesamtumsatz von vier Milliarden Dollar. Mather ist in Atlanta, Georgia ansässig und gehört zu den am schnellsten wachsenden Unternehmen in den USA. Mather Economics +1 770 993 4111 1215 Hightower Trail, a-100 Atlanta, GA 30350 USA Wnònoten 1 Zuora, ‘The Subscription Economy Index’, 2016, https: / / www.zuora.com 2 Robert Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. New York: Simon Shuster Paperbacks, 2001. 3 Robbie Kellman Baxter, The Membership Economy. McGraw- Hill Education - Europe, 2015. 4 Robbie Kellman Baxter bezeichnet dies in ihrem gleichnamigen Buch (2015) als ‚Membership Model‘. Bei NRC kamen wir jedoch dahinter, dass der Begriff ‚Mitgliedschaft‘ nicht unbedingt für alle unsere Kunden zutreffend ist. Einige Abonnenten sind einfach zufrieden mit unserem ausgezeichneten Journalismus sowie mit den Dienstleistungen, die sie erhalten. Sie sehen sich nicht als Mitglied der Zeitung. Ähnliches gilt für Unternehmen wie Microsoft und Netflix. Ihre Kunden erhalten gute Produkte und Dienstleistungen, aber nicht alle Kunden verstehen sich als ‚Mitglied der Microsoft- Community‘ oder ‚Mitglied der Netflix-Community‘. Deshalb plädieren wir für den Begriff ‚Relationship-Economy‘. 5 Thomas H. Davenport, einer der größten Denker, wenn es um die Verwendung von Business-Intelligence und Datenanalysen in Organisationen geht, stellt fest, dass für die effektive Nutzung der Daten diese Art von Wissen unverzichtbar ist. Data to Knowledge to Results: Building an Analytical Capability, California Management Review, Vol. 43, Nr. 2, S. 117-138, 2001. 18± qndnîten 6 Davenport, Thomas H. et al.: Big Data @work: Chancen erkennen, Risiken verstehen. München: Verlag Franz Vahlen: 2014. 7 Collins, Jim: Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg, Campus Verlag: 2011. 8 Charles Duhigg: Die Macht der Gewohnheit: Warum wir tun, was wir tun, Piper: 2013. 9 Laney, Doug: 3D Data Management: Controlling Data Volume, Velocity and Variety, meta Group, BibSonomy, Februar 2001. 10 Auf der Grundlage des europäischen Datenschutzgesetzes, das 2018 in Kraft getreten ist. 11 Doc Searls, The Intention Economy. Boston: Harvard Business Review Press, 2012. 12 Davenport (2013) nennt diese Art der deskriptiven Analyse und Berichterstellung elementarer Prozesse ‚Analyse 1.0‘, im Gegensatz zu ‚Analyse 2.0‘ und ‚Analyse 3.0‘, bei denen Big- Data-Methoden wie prädiktive und präskriptive Modellierung Verwendung finden. 13 In Teil 4 finden Sie weitere Informationen zu Verkaufsprognosen. 14 Modifiziert übernommen von DataSherpa. 15 Poundstone, William: Priceless: The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It) New York: Hill and Wang, 2010 . 16 Thaler, Richard: Mental accounting and consumer choice (S. 199-214) in: Marketing Science 4 (1985). qndnîten 185 17 Ariely, Dan: Denken hilft zwar, nützt aber nichts: Warum wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen. Droemer: München 2008. 18 Wang, T.; Oh, L.; Wang, K. et al., User adoption and purchasing intention after free trial: an empirical study of mobile newspapers, Information Systems and e-Business Management 11 (2012). 19 Kellman Baxter, Robbie: The Membership Economy. McGraw- Hill Education - Europe, 2015. 20 Ariely, Dan: Denken hilft zwar, nützt aber nichts: Warum wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen. Droemer: München, 2008. 21 Kelley Tom; Kelley, David: Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential within Us All. New York: Crown Business, 2013. 22 Der Net-Promoter-Score (NPS) ist eine Kennzahl, die mit dem Unternehmenserfolg (in bestimmten Branchen) korreliert. Er ist in Maß dafür, wie zufrieden ein Kunde mit einem Anbieter/ Lieferanten ist. Der NPS berechnet sich aus der Antwort auf eine Frage: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen/ Produkt im Freundeskreis oder im Kollegium empfehlen würden? Die Punktzahl liegt auf einer Skala von 0 bis 10. Der NPS wird berechnet, indem der Prozentsatz der Kritiker (Kunden, die eine Punktzahl von 0 bis 6 vergeben haben) vom Prozentsatz der Promotoren (Kunden, die eine 9 oder 10 vergeben haben) subtrahiert wird. 23 Gordon, Thomas: Managerkonferenz: Effektives Führungstraining. München: Heyne, 2005. 18¯ qndnîten 24 Kelley Tom; Kelley, David: Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential within Us All. New York: Crown Business, 2013. 25 Gordon, Thomas: Managerkonferenz: Effektives Führungstraining. München: Heyne, 2005. www.uvk.de E i n B u c h , d a s n i e m a n d e n m e h r r u h i g s c h l a f e n l ä s s t . Schöne neue Welt? Die Datensammelwut der Internetgiganten ist kein Geheimnis - und aufgrund dieser Datenbasis und neuer digitaler Produkte wie Haustechnik, Autoelektronik, Drohnen, digitaler Währungen etc. dringt die New Economy immer weiter in alle Systeme ein. Doch wie sieht eine Welt aus, in der Google, Facebook & Co. als gigantische globale Monopole agieren? Regieren sie längst die Welt? Arno Rolf und Arno Sagawe beschreiben den Weg in die digitale Welt - in die smarte Gesellschaft - und untersuchen auf spannende Weise, ob die digitale Transformation und stabile Gesellschaften überhaupt miteinander vereinbar sind. Arno Rolf, Arno Sagawe Des Googles Kern und andere Spinnennetze Die Architektur der digitalen Gesellschaft 2015, 278 Seiten, flex. Einb. ISBN 978-3-86764-590-4 www.uvk.de Für Marketing, Medien und Public Relations Nathaly Tschanz, Dirk Schart Augmented und Mixed Reality für Marketing, Medien und Public Relations 2017, 190 Seiten, Broschur ISBN 978-3-86764-822-6 Ob Information oder Entertainment - Augmented Reality (AR) und Mixed Reality (MR) verändern die Art wie wir mit Content interagieren vollständig. Für Unternehmen und Agenturen ergeben sich faszinierende Anwendungsmöglichkeiten - auf Smartphones, Tablets oder mit AR- und MR-Brillen. Lernen Sie mit diesem Buch, wie die Technologien funktionieren und wie sie eingesetzt werden können. AR und MR versteht nur, wer sie selber erkundet und erlebt. Davon sind die Autoren überzeugt. Genau diesem Grundgedanken folgt dieses Praxishandbuch, das ein tiefes Verständnis für die neuen Visualisierungsmedien schafft. Zahlreiche Best-Practice- Beispiele und Live-Demos sind direkt aus dem Buch abrufbar. Zehn Milestones der App-Entwicklung helfen bei der praktischen Umsetzung von AR- und MR-Projekten. Das Buch richtet sich an Agenturen und Studierende sowie Entscheidungsträger im Marketing-, Medien- und Kommunikationsbereich, die gerne mehr über Augmented und Mixed Reality und deren erfolgreichen Einsatz erfahren möchten.