• Dieter Thomaschewski (Hrsg.)
  • Rainer Völker (Hrsg.)

Agiles Management

Mehr aus der Reihe: Praxiswissen Management
  • 1. Auflage
  • Erscheinungsjahr: 2019
  • Seiten: 219
  • Sprache: Deutsch
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Der Agilitätsbegriff wird immer häufiger im Managementkontext gebraucht, um auszudrücken, dass die Führung in Zukunft proaktiv, antizipativ und initiativ handeln muss, um notwendige Anpassungen schnell, effizient und effektiv umzusetzen. Das agile Management stammt aus dem IT-Projektmanagement, wird aber inzwischen ganz allgemein als Merkmal für zeitgemäße Organisation und Führung im dynamischen Umfeld gebraucht. Dieser Band führt funktional gegliedert in die Thematik ein. Behandelt werden auf diese Weise relevante Teilaspekte wie agiles Arbeiten, agile Arbeitsmodelle, Führung im agilen Kontex, Struktur und Organisation agiler Unternehmen. Diese Entwicklungen werden in ein anschauliches Begriffsraster eingefügt und die Theorie mit der Praxis des Managements verbunden.

  • Deckblatt
    1
    -
    3
  • Titelseite
    4
    -
    4
  • Impressum
    5
    -
    5
  • Vorwort der Herausgeber
    6
    -
    7
  • Inhaltsverzeichnis
    8
    -
    15
  • +
    1 Agilität und Agilitätsmanagement – eine Einführung
    16
    -
    29
    • 1.1 Überblick
      16
      -
      16
    • 1.2 Was ist Agilität und warum wird sie benötigt?
      17
      -
      17
    • 1.3 Exkurs: Über Managementmoden – Hype Agilität
      18
      -
      20
    • 1.4 Welche Managementaufgaben sind angesprochen?
      21
      -
      23
    • 1.5 Warum wer wie agil sein sollte
      24
      -
      25
    • 1.6 Ambidextrie – oder: Agilität nur dann, wenn sie sich lohnt.
      26
      -
      26
    • 1.7 Fazit und Zielsetzung des Buches
      27
      -
      27
    • Literatur
      27
      -
      29
  • +
    2 Determinanten und Treiber der Agilität von Unternehmen
    30
    -
    39
    • +
      2.1 Industriegrenzen lösen sich auf – Unternehmen setzen auf Agilität
      30
      -
      39
      • +
        2.1.1 Warum verschieben sich Industriegrenzen?
        30
        -
        34
        • 2.1.1.1 Technologie als Treiber der Konvergenz
          30
          -
          30
        • 2.1.1.2 Neue Branchencluster lösen Industriegrenzen ab
          31
          -
          33
        • 2.1.1.3 Ökosysteme und Inkubationsprogramme: wichtige Treiber der neuen Branchencluster
          33
          -
          34
      • +
        2.1.2 Agilität als Antwort auf Veränderung
        35
        -
        35
        • 2.1.2.1 Dimensionen der Agilität
          35
          -
          34
        • 2.1.2.2 Agilität und Transformation
          34
          -
          35
      • +
        2.1.3 Wege in eine agile Organisation – Bausteine für die Praxis
        36
        -
        37
        • 2.1.3.1 Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung einer Transformation
          36
          -
          36
        • 2.1.3.2 Handlungsempfehlungen für die Praxis
          36
          -
          37
      • 2.1.4 Resümee
        38
        -
        38
      • Literatur
        38
        -
        39
  • +
    3 Strategie und Agilität
    40
    -
    79
    • +
      3.1 Strategie oder Agilität? Smart kombiniert zu echten Wettbewerbsvorteilen im Zeitalter der Digitalen Transformation
      40
      -
      53
      • 3.1.1 Einleitung
        40
        -
        40
      • +
        3.1.2 Digitale Transformation: Perspektiven und beschleunigter Wettbewerb
        41
        -
        43
        • 3.1.2.1 Perspektiven der Digitalen Transformation
          41
          -
          42
        • 3.1.2.2 Wettbewerbskräfte im digitalen Umfeld
          42
          -
          43
      • +
        3.1.3 Agiler Ansatz als (vermeintliche) Lösung
        44
        -
        45
        • 3.1.3.1 Essenz von Agilität: Grundidee, Werte
          44
          -
          44
        • 3.1.3.2 Grenzen und Kritik
          44
          -
          45
      • +
        3.1.4 Strategie und Agilität kombiniert
        46
        -
        48
        • 3.1.4.1 Essenz des strategischen Ansatzes: Historie, Werte
          46
          -
          46
        • 3.1.4.2 Idee des kombinierten Lösungsansatzes
          47
          -
          47
        • 3.1.4.3 Kombiniertes Vorgehensmodell
          48
          -
          48
        • 3.1.4.4 Erfolgfaktor »Mensch und Zusammenarbeit«
          48
          -
          48
      • +
        3.1.5 Digitale Transformation in der Praxis
        49
        -
        52
        • 3.1.5.1 Revival der Individualsoftware
          50
          -
          49
        • 3.1.5.2 Agile und sichere Lösungsarchitektur
          50
          -
          50
        • 3.1.5.3 Case 1: Industrieunternehmen – IoT – AI – Cloud
          51
          -
          51
        • 3.1.5.4 Case 2: Augmented Reality App für Handelsunternehmen
          51
          -
          52
      • 3.1.6 Fazit
        53
        -
        52
      • Literatur
        52
        -
        53
    • +
      3.2 Unternehmenssteuerung 2.0 – Agil und zukunftssicher
      54
      -
      61
      • 3.2.1 Unternehmenssteuerung und ihre Handlungsfelder
        54
        -
        54
      • 3.2.2 Traditionelle Methoden stoßen an ihre Grenzen – dynamische Zeiten erfordern einen agilen Ansatz
        55
        -
        55
      • 3.2.3 Unternehmenssteuerung 2.0 – der agile Strategieprozess
        56
        -
        57
      • 3.2.4 Die Faktoren des Erfolgsrezepts
        58
        -
        59
      • 3.2.5 Die ersten Schritte beim agilen Strategieumsetzungsprozess
        60
        -
        60
      • 3.2.6 Die Praxis bestätigt – es funktioniert!
        60
        -
        61
    • +
      3.3 Mit agiler Strategieentwicklung und -umsetzung zum Erfolg
      62
      -
      79
      • 3.3.1 Einleitung
        62
        -
        61
      • 3.3.2 Warum musste sich die Saxonia Systems verändern?
        62
        -
        63
      • 3.3.3 Die Veränderung von 2010 zu Heute
        64
        -
        64
      • 3.3.4 Die Schritte der Veränderung
        65
        -
        72
      • +
        3.3.5 Die Erfolgsfaktoren für die Veränderung
        73
        -
        78
        • 3.3.5.1 Führung und Zusammenarbeit
          73
          -
          74
        • 3.3.5.2 Zielrahmen
          75
          -
          75
        • 3.3.5.3 Vorgehen – agiler Strategieprozess
          76
          -
          76
        • 3.3.5.4 Werte und Prinzipien
          76
          -
          78
      • 3.3.6 Zusammenfassung
        79
        -
        78
      • Literatur
        78
        -
        79
  • +
    4 Unternehmen und Führungskultur
    80
    -
    120
    • +
      4.1 Agilität und Selbstverantwortung
      80
      -
      97
      • +
        4.1.1 Einleitung
        80
        -
        80
        • 4.1.1.1 Agilität
          80
          -
          80
        • 4.1.1.2 Selbstverantwortung
          80
          -
          80
      • +
        4.1.2 Kultur agiler Organisationen
        81
        -
        84
        • 4.1.2.1 Charakteristika agiler Organisation
          80
          -
          84
      • +
        4.1.3 Kulturstiftende Werte einer agilen Organisation
        85
        -
        86
        • 4.1.3.1 Prägende Werte agiler Organisationen
          85
          -
          85
        • 4.1.3.2 Kernstruktur der agilen Organisation
          85
          -
          86
      • +
        4.1.4 Selbstverantwortung als Ermöglicher von Agilität
        87
        -
        89
        • 4.1.4.1 Die agile Persönlichkeit
          86
          -
          89
      • +
        4.1.5 Führung und Selbstverantwortung
        90
        -
        91
        • 4.1.5.1 Rollen einer Führungskraft
          90
          -
          89
        • 4.1.5.2 Entwicklung einer Führungskraft und ihrer Rollen
          89
          -
          91
      • +
        4.1.6 Leistungspotenziale erschließen
        92
        -
        93
        • 4.1.6.1 Agile Persönlichkeiten finden
          92
          -
          91
        • 4.1.6.2 Merkmale einer agilen Persönlichkeit
          92
          -
          92
        • 4.1.6.3 Fahndung nach agilen Persönlichkeiten
          92
          -
          93
      • +
        4.1.7 Überforderung vermeiden
        94
        -
        96
        • 4.1.7.1 Persönlichkeitsinduzierte Überforderung
          95
          -
          94
        • 4.1.7.2 Kompetenzinduzierte Überforderung
          94
          -
          96
      • 4.1.8 Fazit
        97
        -
        97
      • Literatur
        97
        -
        97
    • +
      4.2 Agile Zusammenarbeit zwischen Teams und Führungskräften
      98
      -
      114
      • 4.2.1 Manager sind Steinzeitmenschen – etablierte Führungsmodelle kommen an ihre Grenzen
        98
        -
        99
      • +
        4.2.2 Agile Organisationsformen als Antwort auf eine komplexe Realität
        100
        -
        100
        • 4.2.2.1 Auflösung horizontaler Organisationstrukturen – interdisziplinäre Teams
          100
          -
          100
        • 4.2.2.2 Auflösung vertikaler Organisationsstrukturen – flache Hierarchien
          100
          -
          100
      • +
        4.2.3 Gängige Szenarien in der Transformation von Führungskräften und Teams
        101
        -
        108
        • 4.2.3.1 Der »Real Deal« – Agile Zusammenarbeit von Führungskräften und Teams
          101
          -
          104
        • 4.2.3.2 Das »Machtvakuum« – Agile Führungskräfte, aber traditionell arbeitende Teams
          105
          -
          106
        • 4.2.3.3 Der »Kulturschock« – Agile Teams, aber eine traditionelle Führung
          107
          -
          106
        • 4.2.3.4 Das »Agile Theater« – Sneakers &x00026; Post-Its, aber keine agile Zusammenarbeit
          106
          -
          108
      • +
        4.2.4 Außerhalb der Komfortzone – der Weg zum »Real Deal«
        109
        -
        113
        • 4.2.4.1 Phase 1: Etabliere die agilen Grundlagen
          109
          -
          111
        • 4.2.4.2 Phase 2: Raus aus der Komfortzone
          112
          -
          112
        • 4.2.4.3 Phase 3: Entwicklung von Hochleistungsteams
          112
          -
          113
      • 4.2.5 Fazit und Empfehlung
        114
        -
        114
      • Literatur
        114
        -
        114
    • +
      4.3 Agile Teams brauchen starke Führung – das eine bedingt das andere!
      115
      -
      120
      • 4.3.1 Agile Führung ist nichts für Anfänger
        115
        -
        114
      • 4.3.2 »Agilität« ist ein überstrapazierter Begriff
        115
        -
        115
      • 4.3.3 Agilität ist eine Denkweise und Grundhaltung
        116
        -
        115
      • 4.3.4 In welchen Unternehmensbereichen ist Agilität sinnvoll?
        116
        -
        116
      • 4.3.5 Mischformen in Form einer klassischen Organisation mit autarken agilen Projekten sind besonders hilfreich bei Organisationsveränderungen
        117
        -
        116
      • 4.3.6 Führungslose Teams sind ein Märchen
        117
        -
        117
      • 4.3.7 Starke Führungskräfte handeln unternehmerisch
        118
        -
        118
      • 4.3.8 Starke Führungskräfte sind erfahrener als agile Führungskräfte
        119
        -
        118
      • 4.3.9 Fazit: Agile Teams brauchen starke Führungskräfte – immer!
        119
        -
        118
      • Literatur
        118
        -
        120
  • +
    5 Umsetzung und Durchsetzung von Agilität
    121
    -
    154
    • +
      5.1 Umsetzung von Agilität in der Markt- und Kundenbearbeitung
      121
      -
      127
      • 5.1.1 Bedeutung der Agilität in der Markt- und Kundenbearbeitung
        121
        -
        121
      • 5.1.2 Das Agile Marketing Manifesto
        122
        -
        124
      • 5.1.3 Vorteile und Voraussetzungen für eine agile Markt- und Kundenbearbeitung im Unternehmen
        125
        -
        126
      • 5.1.4 Praxisbeispiele
        127
        -
        127
      • Literatur
        127
        -
        127
    • +
      5.2 Talentmanagement und Agilität
      128
      -
      142
      • 5.2.1 Einführung
        128
        -
        128
      • 5.2.2 Talent Management und Kontext
        129
        -
        129
      • 5.2.3 Agilität – ein Überblick
        130
        -
        131
      • +
        5.2.4 Agiles Talent Management in der Praxis
        132
        -
        137
        • 5.2.4.1 Agile Talente und Talentgewinnung
          132
          -
          132
        • 5.2.4.2 Talentauswahl und Peer-Recruiting
          133
          -
          133
        • 5.2.4.3 Selbstnominierung und innovative Formate in der Talententwicklung
          134
          -
          135
        • 5.2.4.4 Talentbindung in agilen Organisationen
          135
          -
          137
      • +
        5.2.5 Kritische Reflexion
        138
        -
        138
        • 5.2.5.1 Agilität als Gesundheitsrisiko und Auslöser für Stress
          138
          -
          138
        • 4.2.5.2 Nicht überall, wo Agilität drauf steht, ist auch Agilität drin
          138
          -
          138
      • 5.2.6 Fazit
        139
        -
        139
      • Literatur
        139
        -
        142
    • +
      5.3 Agiles Lernen am Arbeitsplatz – Kompetenzen und Tools in der Umsetzung
      143
      -
      154
      • +
        5.3.1 Strategische Kompetenzentwicklung mit agilen Methoden
        143
        -
        145
        • 5.3.1.1 Warum agil?
          144
          -
          144
        • 5.3.1.2 Rollen im Lernprojekt
          144
          -
          145
      • +
        5.3.2 Learning Operating System
        146
        -
        149
        • 5.3.2.1 Kompetenzdiagnostik für agile Lernprojekte
          147
          -
          148
        • 5.3.2.2 Lernkarten
          148
          -
          149
      • +
        5.3.3 Praxisbeispiele
        150
        -
        153
        • 5.3.3.1 KMU im Biotech-Sektor
          150
          -
          150
        • 5.3.3.2 Großunternehmen im Maschinenbau
          151
          -
          151
        • 5.3.3.3 Bereich Technik in einem Großunternehmen
          151
          -
          153
      • Literatur
        153
        -
        154
  • +
    6 Funktionale Ausgestaltung der Agilität
    155
    -
    188
    • +
      6.1 Agilität in der Produktentwicklung – Vom ersten Scrum Team zur agilen Organisation
      155
      -
      162
      • 6.1.1 Bedeutung von Agilität in der Produktentwicklung
        155
        -
        155
      • 6.1.2 Ausgangslage bei der EOS GmbH
        156
        -
        156
      • +
        6.1.3 Vom ersten Scrum Team zur agilen Organisation
        157
        -
        160
        • 6.1.3.1 Einführung von Scrum in der Softwareentwicklung
          158
          -
          158
        • 6.1.3.2 Erste Schritte mit Scrum in der Maschinenentwicklung
          159
          -
          158
        • 6.1.3.3 Gestaltung des organisatorischen Rahmens für mehr Agilität
          158
          -
          160
      • 6.1.4 Lessons-learned und Handlungsempfehlungen
        161
        -
        161
      • 6.1.5 Fazit
        162
        -
        161
      • Literatur
        161
        -
        162
    • +
      6.2 Agilität in der Logistik mit Smart Contracts und Blockchain
      163
      -
      171
      • 6.2.1 Blockchain: Der neue Standard für agile Unternehmen?
        163
        -
        163
      • +
        6.2.2 Vorzüge der Blockchain-Technologie
        164
        -
        167
        • 6.2.2.1 Die drei Säulen der Blockchain-Technologie
          165
          -
          166
        • 6.2.2.2 Die Funktionsweise von Blockchains
          166
          -
          167
      • +
        6.2.3 Blockchains mit Smart Contracts verändern die Supply Chain
        168
        -
        169
        • 6.2.3.1 Smart Contracts
          168
          -
          167
        • 6.2.3.2 Beispiele Blockchain basierte Supply Chains
          167
          -
          169
      • 6.2.4 Zusammenfassung und Ausblick
        170
        -
        170
      • Literatur
        170
        -
        171
    • +
      6.3 Agile Optimierung in der Produktion – Eine neue Prozess- und Planungskultur mit digitaler Entscheidungsintelligenz
      172
      -
      181
      • +
        6.3.1 Digitalisierung in der Fertigung: Hin zu einem neuen Planungsverständnis
        172
        -
        175
        • 6.3.1.1 Zunehmender Druck auf den Mittelstand
          172
          -
          172
        • 6.3.1.2 Keine Flexibilität ohne neusten IT-Standard
          173
          -
          173
        • 6.3.1.3 Technologie verändert Entscheidungsgrundlagen
          174
          -
          173
        • 6.3.1.4 Agile Planung mit System
          173
          -
          175
      • +
        6.3.2 Agilität auch bei Losgröße 1 – Von ungenutzten Chancen und dem Teufel im Detail
        176
        -
        179
        • 6.3.2.1 Agilität bedingt eine zentrale Steuerung
          176
          -
          176
        • 6.3.2.2 Neue Chancen durch digitale Entscheidungskompetenz
          177
          -
          178
        • 6.3.2.3 Simultanplanung in der Serienfertigung
          178
          -
          179
      • +
        6.3.3 Mensch und Algorithmus – Agilität in der Umsetzung
        180
        -
        180
        • 6.3.3.1 Eine Strategie für das operative Management
          180
          -
          179
        • 6.3.3.2 Der Weg zur agilen Optimierung
          179
          -
          180
      • 6.3.4 Fazit
        181
        -
        181
      • Literatur
        181
        -
        181
    • +
      6.4 Erfolgreich mit agiler Marketing-Automatisierung
      182
      -
      188
      • 6.4.1 Einleitung
        182
        -
        182
      • +
        6.4.2 Flexiblere Planung dank Marketing Automation am Beispiel von TE
        183
        -
        186
        • 6.4.2.1 Die Ausganssituation
          183
          -
          183
        • 6.4.2.2 Das Modell
          184
          -
          184
        • 6.4.2.3 Prozesse
          185
          -
          184
        • 6.4.2.4 Betrachtung der einzelnen Schritte
          185
          -
          185
        • 6.4.2.5 Key Performance Indicators (KPIs)
          185
          -
          186
      • 6.4.3 Fazit
        187
        -
        187
      • Literatur
        187
        -
        188
  • +
    7 Steuerung und Controlling in agilen Unternehmen
    189
    -
    200
    • +
      7.1 Controlling im agilen Unternehmen
      189
      -
      200
      • 7.1.1 Controlling als interne Dienstleistung
        189
        -
        189
      • 7.1.2 Controlling in agilen Unternehmen
        190
        -
        193
      • 7.1.3 Agiles Controlling in der Praxis
        194
        -
        195
      • 7.1.4 Beispiel
        196
        -
        197
      • 7.1.5 Anforderungsprofil an den Controller
        198
        -
        198
      • 7.1.6 Fazit
        199
        -
        199
      • Literatur
        199
        -
        200
  • +
    8 Ausblick
    201
    -
    213
    • +
      8.1 Milliarden Zukünfte – zwischen Pragmatismus und Wissenschaft
      201
      -
      213
      • 8.1.1 Gibt es sie (noch) – die Zukunft?
        201
        -
        201
      • +
        8.1.2 Foresight – eine Idee setzt sich durch und kommt an ihre Grenzen
        202
        -
        202
        • 8.1.2.1 Zukunftselemente – Standardzukünfte
          202
          -
          202
        • 8.1.2.2 Alternative Zukünfte
          202
          -
          202
      • 8.1.3 Zukunftsanalyse: Potenzierte Zukünfte
        203
        -
        203
      • 8.1.4 Disruptionen sind »dreieckig«
        204
        -
        205
      • 8.1.5 Zukünfte neu denken
        206
        -
        206
      • 8.1.6 Agilität – bitte mit Orientierung
        207
        -
        208
      • 8.1.7 Das »große O« gestalten
        209
        -
        210
      • 8.1.8 Die Zukunft trainieren
        211
        -
        210
      • 8.1.9 Fazit: Orientierung ist der Schwerpunkt
        211
        -
        211
      • Literatur
        211
        -
        213
  • Herausgeber und Autoren
    214
    -
    220

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski und Prof. Dr. Rainer Völker lehren BWL , insbesondere Management, an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen am Rhein.